原沃特迪士尼公司董事斯坦利•古德（Stanley P. Gold）上月在特拉華州法庭就1995年邁克•歐維茲（Michael Ovitz）被聘任為迪士尼總裁並隨後于1996年遭解聘一事出庭作證。古德和其他人詳細描述了歐維茲是如何與迪士尼的CEO 邁克•伊斯納（Michael Eisner）及其他高管意見相左，是如何試圖發展為公司所不欲的交易，又是如何未能融入迪士尼公司文化的。古德稱，整個形勢最後惡化到只有解聘歐維茲，才能結束爭端，並重新整合公司。
古德就伊斯納和歐維茲的情況作證道，“這兩個大傢伙就是合不來，兩人的對立情況十分嚴重。”在歐維茲任職僅僅14個月後就解聘這位元曾如日中天的前代理商，迪士尼公司不但為此支付了1.4億美元離職遣散金，而且在隨後的公司股東起訴公司董事會對歐維茲雇傭合同失察的訴訟中，公司還支付了大量法律事務費用，公司管理人員的精力也因此被牽扯分散。
沃頓商學院領導力與變革研究中心主任邁克爾•尤西姆（Michael Useem ）稱，“迪士尼高管之間的嚴重衝突是很特別的個案。”“經過獵頭公司和公司內部程式嚴格的層層篩選，在這一層次的高管團隊內部出現如此巨大的風格差異幾乎是不太可能的。但是儘管如此，的確有高管進入公司後與原有成員無法共事的情況發生。”尤西姆目前正著手策劃在三藩市舉辦一次領導力討論會。
管理混亂的迪士尼管理團隊可能是極端的個案——無論是在規模上還是在代價上。但是這個個案包含了公司在尋求建立成功的管理團隊時應予以避免的所有要素。
高管團隊衝突的根源
據尤西姆稱，過去十年間其他重要公司也曾發生過高管團隊管理混亂的個案。他所舉的一個很明顯的例子是90年代中期AT&T公司在CEO羅伯特•艾倫（Robert Allen）卸任後對其繼任者約翰•沃特斯（John Walters）的聘任和解聘。沃特斯僅僅在任9個月，其中的大多數時間都是在與艾倫及其最緊密支持者的激烈衝突中度過的。
當公司面臨同一團隊中兩個人陷入激烈紛爭的尷尬境地時，公司通常把這種緊張關係歸咎為個人性格的衝突。據管理專家稱，人們傾向於認為個性不合是組織衝突的原因，而不是結果。
例如，高管培訓公司Dattner 諮詢公司的培訓師本•達特（Ben Dattner）認為個人性格的衝突可能是更大的組織問題的先兆。“當我與客戶一起工作時，我常常引導他們去理解這不僅僅是兩個人之間的衝突。我努力使他們認識到這也可能是兩種不同的價值觀、兩種不同的議事日程、兩群不同的支持者或者兩種不同的未來理念之間的衝突。”達特補充道，但是有一種互動關係在起作用：如果在衝突初期，人們就不互相信任，不互相合作，那麼這種緊張關係會滋長並進而影響到個人方面。
沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得•卡普利（Peter Cappelli ）認為，如果這種個人矛盾影響到公司業績表現的話，那麼領導者應當對此負責。“從許多方面說來，正是領導力不濟使根本不同的成員無法合作。領導者未能提供合適的動力……[鼓勵]大家通力合作、完成任務。”
卡普利認為團隊能高效運作的前提並不是成員之間的相互欣賞，而是團隊成員能朝著共同的目標協同工作。他說，每個成員在推行他的議事日程時都有自己的優先度，而內耗是與各優先度之間衝突有關的。這在領導者沒有明確闡明目標的公司中很常見。“公司的獎勵制度往往言行不一致。例如，該公司的總體目標是股東價值的最大化，但是員工升職的原因卻是因為他們完成了他們自己的目標，而不是對公司的總體目標有所貢獻。”
沃頓商學院管理學教授凱薩琳•克萊恩（Katherine J. Clein ）認為，授權不清會使因目標不明確所導致的緊張局勢雪上加霜。克萊恩在談到上下級的關係時說，“如果一個人掌權而另一個人不是，那麼事情的解決會相對容易些。但是如果兩個人在同一團隊中共用權力的話，那麼事情就複雜化了。”在這些情況下，管理層需要明確劃定權利的範疇，即便這會導致失勢的人最終離開該組織。
高管培訓
越來越多的公司正引入培訓機構向高管和管理團隊提供如何克服內部競爭、紛爭和個性衝突的培訓課程。這股熱潮興起於五十年代，但在過去十多年中有所消退。以前，培訓被看作是克服工作中的問題和接受“適度”心理諮詢的途徑。而現在培訓已經變得非常普遍——特別是當公司沒有合適的職業發展部門時。卡普利稱，“絕大多數公司沒有時間或缺少方法對管理團隊進行系統性指導。因此他們邀請專業機構來分析工作現狀以及下一步的行動方案。”
位於紐約的高管培訓師達特稱，當他提供服務時，第一步他首先會深入公司找出矛盾的真正起因。不同部門、不同戰略或者不同議事日程之間的矛盾到底到了什麼程度？達特說道，“然後你需要讓你的客戶對這些資訊引起重視，也許他們會不再意氣用事，或至少他們會意識到他們的個人矛盾代表著更大的組織問題。”“當人們意識到是這些因素在起作用時，他們會更少個人化地處理問題。”
即使成員之間仍然互不欣賞，達特還是會採取措施重建團隊之間的信任感。“互相信任和尊敬是至關重要的，但是相互欣賞與否並不是一個高效團隊的必要組成部分。”
位於紐約的高管培訓公司“工作關係”的總裁麥琪•柯瑞多（Maggie Craddock）指出，有時需要從管理團隊中辭退若干成員，從而使團隊的價值觀或目標恢復一致。這通常發生在信任感已破碎到無以修復的地步，或是某些強勢成員拒絕認同變革需要等情況下。
儘管儘早修復或重建成員關係的努力是明智之舉，尤西姆還是注意到諸如韋爾奇和郭士納這樣的高管都聲稱他們作為職業經理人唯一的遺憾就是：他們在決定把某個成員從團隊中辭退前等待太久，而沒有快刀斬亂麻。尤西姆認為，“這種辭退並不是對個人能力的貶低，而是表明個人與其他成員之間沒有良好的配合度。許多被這樣辭退的人後來都在其他領域作出了重要的貢獻。”
但是，卡普利則認為這種辭退的做法不是解決之道，特別是當團隊的成員都很有能力並擁有合適的技能時。“如果你能進行有效的管理，那麼就不必辭退成員。反過來說，如果你真地辭退了某人，也沒有什麼理由能相信新團隊的表現一定會有不同。”
一開始就要找對人
長期合作的團隊最終會需要引進新成員。克萊恩認為，這樣的團隊已經形成了自己特有的文化規範和價值觀。這種規範可能表現在成員的著裝習慣上，也可能表現溝通方式上，或者是會議是否準時開始的習慣上。克萊恩稱，“當團隊引進一個新成員時，除非新成員能主動適應團隊的文化規範，或是團隊正在致力於文化變革，否則很有可能會導致矛盾和衝突的產生。”她進一步補充道，儘管小公司一般僅有10多名雇員，也只有一兩個老闆，但是在小公司裏卻更可能產生這種矛盾。
建立一個高效團隊的第一步往往是最困難的。管理專家認為大多數高管的確沒有招聘所需的判斷力或洞察力。在面試中，招聘方的高管往往會盯住他們所偏好的個人素質，而忽略一些明顯的個性特徵，而這些特徵往往表明候選者無法融入公司團隊之中。卡普利稱，“每個人都聲稱自己是伯樂，但是人們都傾向於偏愛與自己類似，或看上去與自己類似，或經歷與自己的相似的候選者。”“這種面試在預見性方面的可信度基本上為零。”
招聘方的高管還往往在面試中忙於使自己看上去感覺良好，而不是去瞭解候選者。他們自誇公司的文化如何如何，但是這通常只是一種期望而已。卡普利稱，“我的經歷表明公司高管對公司實際文化的瞭解少之又少。文化應是公司中存在的潛規則——也就是指明文信條之外的做事方式。”在這方面，高管往往一無所知。
高管總是會談論新鮮血液的引進——目的在於大幅度變革現狀。克萊恩說道，“他們認為，‘這棒極了。’但是請對你的這種希望保持謹慎。” 克萊恩補充道，招聘方的高管可能會認為他們對新的價值觀或方案一清二楚。而如果他們發現他們的想法是錯誤的，這些高管可能會變得非常焦躁，甚至怒氣衝天。
更加精明的獵頭公司對褪去虛假光環很有經驗。管理專家建議公司使用那些能夠深入瞭解公司文化的獵頭公司。合格的獵頭公司還應當詳細列出招聘職位的具體要求，並能明確說明招聘公司的目標、價值觀和戰略。知名獵頭公司光輝國際的副主席及其全球CEO獵頭部門主管約瑟夫•格瑞賽蒂（Joseph Griesedieck）認為，“絕大多數候選人都具備職位所要求的技術優勢。困難之處是評估候選者是否真正適合公司的文化以及他們是否能認同公司的遠景和理念。”格瑞賽蒂補充道，這並不意味著去尋找一個好脾氣的候選人。“你所要尋找的是一個有實力站出來以建設性的方式說出‘我認為這不正確’的人。”
克萊恩認為理想的候選人要求既有明確的價值觀，又具有團隊合作能力，儘管找到符合這種預期的高管需要花費大量努力。克萊恩說，“首先應當考察候選人過去的成就和經歷，以確認他們是否具備有遠見的領導力以及他們的價值觀和公司是否類似。其次應當瞭解他們過去的團隊合作經歷。他們是否曾在其他成員與他們意見相左的團隊環境中工作過？他們是否曾在並非所有成員都經他們聘任而會對他們唯命是從的團隊環境中工作過？”
迪士尼和伊斯納幾乎犯了上面的每一條錯誤。畢竟，伊斯納在未經標準高管招聘程式的情況下親自聘任了他的好朋友歐維茲。伊斯納也沒有為他的新總裁設立明確的目標。而其他高官都拒絕向歐維茲彙報使得聘任一開始就存在著權力鬥爭。最後一點，這位元前代理商的揮霍習慣與迪士尼崇尚節儉的公司文化產生了衝突。每一項矛盾都可能造成管理災難。
格瑞賽蒂稱，“失去一位高管的代價是非常高的。這不單是指支付給獵頭公司的報酬”，而且包括了公司為了協調關係“所付出的機會成本和所花費的時間”。
這也是迪士尼從這次的慘痛經驗中所汲取的教訓。
本文發表於2004年12月15日。
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