原沃特迪斯尼公司董事斯坦利•古德（Stanley P. Gold）上月在特拉华州法庭就1995年迈克•欧维兹（Michael Ovitz）被聘任为迪斯尼总裁并随后于1996年遭解聘一事出庭作证。古德和其他人详细描述了欧维兹是如何与迪斯尼的CEO 迈克•伊斯纳（Michael Eisner）及其他高管意见相左，是如何试图发展为公司所不欲的交易，又是如何未能融入迪斯尼公司文化的。古德称，整个形势最后恶化到只有解聘欧维兹，才能结束争端，并重新整合公司。
古德就伊斯纳和欧维兹的情况作证道，“这两个大家伙就是合不来，两人的对立情况十分严重。”在欧维兹任职仅仅14个月后就解聘这位曾如日中天的前代理商，迪斯尼公司不但为此支付了1.4亿美元离职遣散金，而且在随后的公司股东起诉公司董事会对欧维兹雇佣合同失察的诉讼中，公司还支付了大量法律事务费用，公司管理人员的精力也因此被牵扯分散。
沃顿商学院领导力与变革研究中心主任迈克尔•尤西姆（Michael Useem ）称，“迪斯尼高管之间的严重冲突是很特别的个案。”“经过猎头公司和公司内部程序严格的层层筛选，在这一层次的高管团队内部出现如此巨大的风格差异几乎是不太可能的。但是尽管如此，的确有高管进入公司后与原有成员无法共事的情况发生。”尤西姆目前正着手策划在旧金山举办一次领导力讨论会。
管理混乱的迪斯尼管理团队可能是极端的个案——无论是在规模上还是在代价上。但是这个个案包含了公司在寻求建立成功的管理团队时应予以避免的所有要素。
高管团队冲突的根源
据尤西姆称，过去十年间其他重要公司也曾发生过高管团队管理混乱的个案。他所举的一个很明显的例子是90年代中期AT&T公司在CEO罗伯特•艾伦（Robert Allen）卸任后对其继任者约翰•沃特斯（John Walters）的聘任和解聘。沃特斯仅仅在任9个月，其中的大多数时间都是在与艾伦及其最紧密支持者的激烈冲突中度过的。
当公司面临同一团队中两个人陷入激烈纷争的尴尬境地时，公司通常把这种紧张关系归咎为个人性格的冲突。据管理专家称，人们倾向于认为个性不合是组织冲突的原因，而不是结果。
例如，高管培训公司Dattner 咨询公司的培训师本•达特（Ben Dattner）认为个人性格的冲突可能是更大的组织问题的先兆。“当我与客户一起工作时，我常常引导他们去理解这不仅仅是两个人之间的冲突。我努力使他们认识到这也可能是两种不同的价值观、两种不同的议事日程、两群不同的支持者或者两种不同的未来理念之间的冲突。”达特补充道，但是有一种互动关系在起作用：如果在冲突初期，人们就不互相信任，不互相合作，那么这种紧张关系会滋长并进而影响到个人方面。
沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得•卡普利（Peter Cappelli ）认为，如果这种个人矛盾影响到公司业绩表现的话，那么领导者应当对此负责。“从许多方面说来，正是领导力不济使根本不同的成员无法合作。领导者未能提供合适的动力……[鼓励]大家通力合作、完成任务。”
卡普利认为团队能高效运作的前提并不是成员之间的相互欣赏，而是团队成员能朝着共同的目标协同工作。他说，每个成员在推行他的议事日程时都有自己的优先度，而内耗是与各优先度之间冲突有关的。这在领导者没有明确阐明目标的公司中很常见。“公司的奖励制度往往言行不一致。例如，该公司的总体目标是股东价值的最大化，但是员工升职的原因却是因为他们完成了他们自己的目标，而不是对公司的总体目标有所贡献。”
沃顿商学院管理学教授凯瑟琳•克莱恩（Katherine J. Clein ）认为，授权不清会使因目标不明确所导致的紧张局势雪上加霜。克莱恩在谈到上下级的关系时说，“如果一个人掌权而另一个人不是，那么事情的解决会相对容易些。但是如果两个人在同一团队中共享权力的话，那么事情就复杂化了。”在这些情况下，管理层需要明确划定权利的范畴，即便这会导致失势的人最终离开该组织。
高管培训
越来越多的公司正引入培训机构向高管和管理团队提供如何克服内部竞争、纷争和个性冲突的培训课程。这股热潮兴起于五十年代，但在过去十多年中有所消退。以前，培训被看作是克服工作中的问题和接受“适度”心理咨询的途径。而现在培训已经变得非常普遍——特别是当公司没有合适的职业发展部门时。卡普利称，“绝大多数公司没有时间或缺少方法对管理团队进行系统性指导。因此他们邀请专业机构来分析工作现状以及下一步的行动方案。”
位于纽约的高管培训师达特称，当他提供服务时，第一步他首先会深入公司找出矛盾的真正起因。不同部门、不同战略或者不同议事日程之间的矛盾到底到了什么程度？达特说道，“然后你需要让你的客户对这些信息引起重视，也许他们会不再意气用事，或至少他们会意识到他们的个人矛盾代表着更大的组织问题。”“当人们意识到是这些因素在起作用时，他们会更少个人化地处理问题。”
即使成员之间仍然互不欣赏，达特还是会采取措施重建团队之间的信任感。“互相信任和尊敬是至关重要的，但是相互欣赏与否并不是一个高效团队的必要组成部分。”
位于纽约的高管培训公司“工作关系”的总裁麦琪•柯瑞多（Maggie Craddock）指出，有时需要从管理团队中辞退若干成员，从而使团队的价值观或目标恢复一致。这通常发生在信任感已破碎到无以修复的地步，或是某些强势成员拒绝认同变革需要等情况下。
尽管尽早修复或重建成员关系的努力是明智之举，尤西姆还是注意到诸如韦尔奇和郭士纳这样的高管都声称他们作为职业经理人唯一的遗憾就是：他们在决定把某个成员从团队中辞退前等待太久，而没有快刀斩乱麻。尤西姆认为，“这种辞退并不是对个人能力的贬低，而是表明个人与其他成员之间没有良好的配合度。许多被这样辞退的人后来都在其他领域作出了重要的贡献。”
但是，卡普利则认为这种辞退的做法不是解决之道，特别是当团队的成员都很有能力并拥有合适的技能时。“如果你能进行有效的管理，那么就不必辞退成员。反过来说，如果你真地辞退了某人，也没有什么理由能相信新团队的表现一定会有不同。”
一开始就要找对人
长期合作的团队最终会需要引进新成员。克莱恩认为，这样的团队已经形成了自己特有的文化规范和价值观。这种规范可能表现在成员的着装习惯上，也可能表现沟通方式上，或者是会议是否准时开始的习惯上。克莱恩称，“当团队引进一个新成员时，除非新成员能主动适应团队的文化规范，或是团队正在致力于文化变革，否则很有可能会导致矛盾和冲突的产生。”她进一步补充道，尽管小公司一般仅有10多名雇员，也只有一两个老板，但是在小公司里却更可能产生这种矛盾。
建立一个高效团队的第一步往往是最困难的。管理专家认为大多数高管的确没有招聘所需的判断力或洞察力。在面试中，招聘方的高管往往会盯住他们所偏好的个人素质，而忽略一些明显的个性特征，而这些特征往往表明候选者无法融入公司团队之中。卡普利称，“每个人都声称自己是伯乐，但是人们都倾向于偏爱与自己类似，或看上去与自己类似，或经历与自己的相似的候选者。”“这种面试在预见性方面的可信度基本上为零。”
招聘方的高管还往往在面试中忙于使自己看上去感觉良好，而不是去了解候选者。他们自夸公司的文化如何如何，但是这通常只是一种期望而已。卡普利称，“我的经历表明公司高管对公司实际文化的了解少之又少。文化应是公司中存在的潜规则——也就是指明文信条之外的做事方式。”在这方面，高管往往一无所知。
高管总是会谈论新鲜血液的引进——目的在于大幅度变革现状。克莱恩说道，“他们认为，‘这棒极了。’但是请对你的这种希望保持谨慎。” 克莱恩补充道，招聘方的高管可能会认为他们对新的价值观或方案一清二楚。而如果他们发现他们的想法是错误的，这些高管可能会变得非常焦躁，甚至怒气冲天。
更加精明的猎头公司对褪去虚假光环很有经验。管理专家建议公司使用那些能够深入了解公司文化的猎头公司。合格的猎头公司还应当详细列出招聘职位的具体要求，并能明确说明招聘公司的目标、价值观和战略。知名猎头公司光辉国际的副主席及其全球CEO猎头部门主管约瑟夫•格瑞赛蒂（Joseph Griesedieck）认为，“绝大多数候选人都具备职位所要求的技术优势。困难之处是评估候选者是否真正适合公司的文化以及他们是否能认同公司的远景和理念。”格瑞赛蒂补充道，这并不意味着去寻找一个好脾气的候选人。“你所要寻找的是一个有实力站出来以建设性的方式说出‘我认为这不正确’的人。”
克莱恩认为理想的候选人要求既有明确的价值观，又具有团队合作能力，尽管找到符合这种预期的高管需要花费大量努力。克莱恩说，“首先应当考察候选人过去的成就和经历，以确认他们是否具备有远见的领导力以及他们的价值观和公司是否类似。其次应当了解他们过去的团队合作经历。他们是否曾在其他成员与他们意见相左的团队环境中工作过？他们是否曾在并非所有成员都经他们聘任而会对他们唯命是从的团队环境中工作过？”
迪斯尼和伊斯纳几乎犯了上面的每一条错误。毕竟，伊斯纳在未经标准高管招聘程序的情况下亲自聘任了他的好朋友欧维兹。伊斯纳也没有为他的新总裁设立明确的目标。而其他高官都拒绝向欧维兹汇报使得聘任一开始就存在着权力斗争。最后一点，这位前代理商的挥霍习惯与迪斯尼崇尚节俭的公司文化产生了冲突。每一项矛盾都可能造成管理灾难。
格瑞赛蒂称，“失去一位高管的代价是非常高的。这不单是指支付给猎头公司的报酬”，而且包括了公司为了协调关系“所付出的机会成本和所花费的时间”。
这也是迪斯尼从这次的惨痛经验中所汲取的教训。
本文发表于2004年12月15日。
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