2006年8月29日，戴爾公司董事長邁克爾·戴爾（Michael Dell）訪問了沃頓商學院。翌日，《華爾街日報》（Wall Street Journal）在頭版刊登了題為《消費者不斷增長的筆記本電腦需求將戴爾甩到了後邊》的報道。這篇文章重述了這個銷售額達560億美元的PC機製造巨頭新近遭受的一連串打擊：戴爾公司今年第二季度財報顯示，與去年同期相比公司利潤下降了51%，股票市值比2000年高位時下滑60%。禍不單行，一批重量級高管人才也被競爭對手挖走。文章暗示，戴爾公司的戰略忽略了對個體消費者市場的研究，同時，由於未能保持高效的客戶服務運作，戴爾公司的競爭地位受到了對手特別是惠普公司的挑戰。然而，邁克爾·戴爾在接受《沃頓知識在線》的採訪時，則把這些數據拋在了一邊。戴爾表達了對公司未來的樂觀態度。他強調了戴爾公司在新興市場的成功以及創記錄的市場佔有率，並表示戴爾公司正在採用新工具和培訓手段來加強客戶服務。戴爾認為越來越多的人們會通過網絡在線方式訂購電腦，對此他充滿信心。下文是經過編輯的採訪內容。
沃頓知識在線：眼下對您和您的公司來說，是充滿挑戰的關鍵時刻。戴爾公司在第二季度收入和股價雙雙下滑，近期又遭遇了和蘋果電腦（Apple）類似的筆記本缺陷電池召回事件。您認為，華爾街的分析人士是否會就此對戴爾公司另眼相看？
戴爾：對於戴爾而言，挑戰無處不在。我覺得應該回頭看看戴爾公司過去尤其是過去10年的經歷，這很重要。10年前，戴爾的銷售額只有50億美元，現在則在560億到570億美元之間。10年來發生了很多變化。
你剛才提到華爾街，我想其實有很多“華爾街”。有短線交易者，也有長線投資人，他們都是股票持有者，有的人可能會在一年之內將股票轉手七八次。而作為企業的擁有者，我們關注的是企業能否長期獲利。
沃頓知識在線：針對戴爾公司目前面臨的形勢，您認為該如何尋求增長的機會？
戴爾：如果看過我們的第二季度報告，你會發現戴爾在小型計算機系統領域的市場份額佔據第一位。這一領域涉及服務器、工作站、PC機、筆記本電腦和那些售價在10萬美元以下的電腦產品。這是戴爾公司自創立以來在該細分市場取得的最好成績。
再進一步來看，你會發現戴爾公司在海外市場的增長也十分突出：中國的市場增長率為37%，印度市場為82%，巴西市場為87%，墨西哥市場為78%。總的來說，戴爾在美國本土的市場佔有率和獲利水平，比排在我們後面的3家公司的總和都要高；而我們的海外市場目前只占公司業務總量的11%到12%，因此戴爾在國際市場方面仍有很大的增長空間。
服務是戴爾實現業務增長和擴展的新大陸，這個方面還有很多潛力可以挖掘。如果把這次採訪放在5年前或者10年前，我們可能還會討論其它形式的服務，但目前，戴爾致力於提供基礎設施服務。我們可以對電腦系統進行遷移、部署、管理等等，為大公司、大機構提供一攬子的終身式服務，涵蓋設備安裝、人員培訓、資產管理等各個方面，當然還有維修服務。戴爾是美國最大的電腦硬件維護服務商，我們在服務方面有很大的增長空間。
沃頓知識在線：很多公司都將目光集中在“金磚四國”（BRIC，指巴西、俄羅斯、印度和中國4個經濟高速增長的國家），戴爾在中國和印度增長很快，可那裏也是競爭化程度很高的市場。比如，您在中國是如何對抗聯想，在印度又是如何對抗惠普？您在這些市場有何競爭策略？
戴爾：我們在中國的情況和印度市場略有不同。戴爾在中國服務器市場排名第一位，利潤比聯想、惠普等你提到的對手高出許多，達到了20億美元。我們建立的客戶關係模式完全不同於簡單組建一支經銷商隊伍，這一策略是出於長遠的考慮。換句話說，你來到一個國家，不可能在嶄露頭角之後就立刻拿下50%的市場份額。
就目前戴爾進入的幾個海外市場來看，無論增長速度還是市場份額，都要好於我們在美國本土市場起步時的情況。中國市場的表現尤其突出，我們的增長超出了所有人的預期。
日本市場是個有趣的特例。戴爾於1992年年末進入日本，當時普遍的觀點是“戴爾不可能在日本行得通”。如今，戴爾已經坐上了日本臺式電腦市場的頭把交椅，並在整個日本電腦市場排名第二。我們在日本生意興隆，銷售額大約有30億美元，並且正在穩步增長。
我們再來看南亞市場以及一些人口稠密、經濟高速增長、正處於工業化進程的國家，比如中國和南美、東歐等一些國家。這些市場發展迅速，同時競爭也異常激烈。戴爾的一些對手確實比以前做得好，但是戴爾擁有強大的結構成本優勢，並可以將這種優勢讓渡給消費者，從而創造更大的價值。
沃頓知識在線：最近戴爾的部分高級管理人員，尤其是負責新市場的管理者，倒戈轉向競爭對手，羅林斯（Kevin Rollins，戴爾公司的首席執行官）為此遭受了不小的輿論壓力。戴爾公司推行的是何種風格的管理，可否給我們做一介紹？
戴爾：戴爾公司有一支為數眾多的精英隊伍，我們推崇注重實效、責任感和行動力的領導風格，我們是一支高效運作的團隊。誠然，我們在過去幾個季度裏做得不夠好。不過有一點不能忘記，那就是我們仍舊佔據著市場18%到19%的份額，我們維繫著行業近60%的利潤。上個季度，戴爾的競爭對手為挖走這些人花費了500萬美元。
沃頓知識在線：您有沒有可能會再度出山與羅林斯合作，並接手一些他的工作？
戴爾：我不是再度出山，我從來就沒有撒手不管過。很抱歉，你的提問說明你還不瞭解戴爾公司的運作模式。我和羅林斯過去10年來一直配合默契。他承擔了公司運營的主要角色，負責70%甚至100%的業務，我們兩人在公司的各個方面合作都很緊密。
沃頓知識在線：今年早些時候，《商業週刊》（BusinessWeek）對全球最富有創新精神的企業進行了報道，戴爾名列其中，文章尤其對戴爾供應鏈管理的革新措施做了詳盡介紹。供應鏈管理是戴爾競爭的法寶，這一優勢是否會因為被同行複製而受到挑戰？那麼，戴爾的下一個重大革新將是什麼？
戴爾：戴爾的市場份額在近期創下了記錄。我想一些競爭者確實提高了他們的供應鏈質量，但是從基本指標來比較，比如資金回收率、庫存管理，他們還沒有達到戴爾目前的水平。對於我們來說，創新並不僅僅局限在供應鏈上，還包括對產品、對客戶關係的創新。我們目前就服務本身和客戶服務進行了大量改革和創新。
舉個例子，我們投入了大量資源來提高客服水平。我們原本可以通過簡單地增加人手達到目的，但我們給予了客服人員良好的培訓。我們還積極尋找合適的服務工具，旨在從根本上改善並維護戴爾與客戶的長期關係。
比如我們目前開發了一種新的服務工具，叫做“鏈接戴爾”（Dell Connect）。當某個客戶遇到麻煩，只要他（她）安裝了寬帶並給予許可，我們就可以進入其電腦系統，通過遠程控制來解決問題。這對於企業來說不足為奇，但對於個人消費者，將是非常實用的解決之道，他們可以迅速解決問題，而無需為此煩惱。
接下來幾個月，我們還將推出一系列新工具來進一步加強與客戶的緊密聯繫，提供在線問題診斷服務。我們有一個叫做“戴爾支持”（Dell Support）的工具，專門提供避免電腦故障的預防知識，目前有2,100萬的用戶正在使用這項工具，反響良好。
沃頓知識在線：顯然，您就提高客戶滿意度和服務質量方面進行了大量投入。那麼您如何衡量這些舉措的效果，這對公司發展利潤的發展有多大影響呢？
戴爾：從根本上講，這些措施對戴爾公司的發展有著積極的促進作用。我們採取的內部或外部措施，不外乎是為了提高客戶的回頭率，因為回頭率是客戶對產品忠誠度和滿意度的集中體現。《投資人商業日報》（Investors Business Daily）在美國做了一項個人電腦購買喜好調查。今年7月份的臺式電腦調查顯示，有50%的人將戴爾列為首選，這個比例高於我們的市場佔有率整整20個百分點。
而排名第二位和第三位的兩個品牌――我想你應該知道這兩個品牌――總共不過占到12%或許15%的份額。在筆記本電腦方面，首選戴爾的用戶比例達到了60%，這也是近3年來的最高比例。弗裏斯特研究公司（Forrester Research）也做了類似的調查，不過調查對像是大型機構和公司等單位客戶。我們的排名在第一位，其中有56%</
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