2006年8月29日，戴尔公司董事长迈克尔·戴尔（Michael Dell）访问了沃顿商学院。翌日，《华尔街日报》（Wall Street Journal）在头版刊登了题为《消费者不断增长的笔记本电脑需求将戴尔甩到了后边》的报道。这篇文章重述了这个销售额达560亿美元的PC机制造巨头新近遭受的一连串打击：戴尔公司今年第二季度财报显示，与去年同期相比公司利润下降了51%，股票市值比2000年高位时下滑60%。祸不单行，一批重量级高管人才也被竞争对手挖走。文章暗示，戴尔公司的战略忽略了对个体消费者市场的研究，同时，由于未能保持高效的客户服务运作，戴尔公司的竞争地位受到了对手特别是惠普公司的挑战。然而，迈克尔·戴尔在接受《沃顿知识在线》的采访时，则把这些数据抛在了一边。戴尔表达了对公司未来的乐观态度。他强调了戴尔公司在新兴市场的成功以及创记录的市场占有率，并表示戴尔公司正在采用新工具和培训手段来加强客户服务。戴尔认为越来越多的人们会通过网络在线方式订购电脑，对此他充满信心。下文是经过编辑的采访内容。
沃顿知识在线：眼下对您和您的公司来说，是充满挑战的关键时刻。戴尔公司在第二季度收入和股价双双下滑，近期又遭遇了和苹果电脑（Apple）类似的笔记本缺陷电池召回事件。您认为，华尔街的分析人士是否会就此对戴尔公司另眼相看？
戴尔：对于戴尔而言，挑战无处不在。我觉得应该回头看看戴尔公司过去尤其是过去10年的经历，这很重要。10年前，戴尔的销售额只有50亿美元，现在则在560亿到570亿美元之间。10年来发生了很多变化。
你刚才提到华尔街，我想其实有很多“华尔街”。有短线交易者，也有长线投资人，他们都是股票持有者，有的人可能会在一年之内将股票转手七八次。而作为企业的拥有者，我们关注的是企业能否长期获利。
沃顿知识在线：针对戴尔公司目前面临的形势，您认为该如何寻求增长的机会？
戴尔：如果看过我们的第二季度报告，你会发现戴尔在小型计算机系统领域的市场份额占据第一位。这一领域涉及服务器、工作站、PC机、笔记本电脑和那些售价在10万美元以下的电脑产品。这是戴尔公司自创立以来在该细分市场取得的最好成绩。
再进一步来看，你会发现戴尔公司在海外市场的增长也十分突出：中国的市场增长率为37%，印度市场为82%，巴西市场为87%，墨西哥市场为78%。总的来说，戴尔在美国本土的市场占有率和获利水平，比排在我们后面的3家公司的总和都要高；而我们的海外市场目前只占公司业务总量的11%到12%，因此戴尔在国际市场方面仍有很大的增长空间。
服务是戴尔实现业务增长和扩展的新大陆，这个方面还有很多潜力可以挖掘。如果把这次采访放在5年前或者10年前，我们可能还会讨论其它形式的服务，但目前，戴尔致力于提供基础设施服务。我们可以对电脑系统进行迁移、部署、管理等等，为大公司、大机构提供一揽子的终身式服务，涵盖设备安装、人员培训、资产管理等各个方面，当然还有维修服务。戴尔是美国最大的电脑硬件维护服务商，我们在服务方面有很大的增长空间。
沃顿知识在线：很多公司都将目光集中在“金砖四国”（BRIC，指巴西、俄罗斯、印度和中国4个经济高速增长的国家），戴尔在中国和印度增长很快，可那里也是竞争化程度很高的市场。比如，您在中国是如何对抗联想，在印度又是如何对抗惠普？您在这些市场有何竞争策略？
戴尔：我们在中国的情况和印度市场略有不同。戴尔在中国服务器市场排名第一位，利润比联想、惠普等你提到的对手高出许多，达到了20亿美元。我们建立的客户关系模式完全不同于简单组建一支经销商队伍，这一策略是出于长远的考虑。换句话说，你来到一个国家，不可能在崭露头角之后就立刻拿下50%的市场份额。
就目前戴尔进入的几个海外市场来看，无论增长速度还是市场份额，都要好于我们在美国本土市场起步时的情况。中国市场的表现尤其突出，我们的增长超出了所有人的预期。
日本市场是个有趣的特例。戴尔于1992年年末进入日本，当时普遍的观点是“戴尔不可能在日本行得通”。如今，戴尔已经坐上了日本台式电脑市场的头把交椅，并在整个日本电脑市场排名第二。我们在日本生意兴隆，销售额大约有30亿美元，并且正在稳步增长。
我们再来看南亚市场以及一些人口稠密、经济高速增长、正处于工业化进程的国家，比如中国和南美、东欧等一些国家。这些市场发展迅速，同时竞争也异常激烈。戴尔的一些对手确实比以前做得好，但是戴尔拥有强大的结构成本优势，并可以将这种优势让渡给消费者，从而创造更大的价值。
沃顿知识在线：最近戴尔的部分高级管理人员，尤其是负责新市场的管理者，倒戈转向竞争对手，罗林斯（Kevin Rollins，戴尔公司的首席执行官）为此遭受了不小的舆论压力。戴尔公司推行的是何种风格的管理，可否给我们做一介绍？
戴尔：戴尔公司有一支为数众多的精英队伍，我们推崇注重实效、责任感和行动力的领导风格，我们是一支高效运作的团队。诚然，我们在过去几个季度里做得不够好。不过有一点不能忘记，那就是我们仍旧占据着市场18%到19%的份额，我们维系着行业近60%的利润。上个季度，戴尔的竞争对手为挖走这些人花费了500万美元。
沃顿知识在线：您有没有可能会再度出山与罗林斯合作，并接手一些他的工作？
戴尔：我不是再度出山，我从来就没有撒手不管过。很抱歉，你的提问说明你还不了解戴尔公司的运作模式。我和罗林斯过去10年来一直配合默契。他承担了公司运营的主要角色，负责70%甚至100%的业务，我们两人在公司的各个方面合作都很紧密。
沃顿知识在线：今年早些时候，《商业周刊》（BusinessWeek）对全球最富有创新精神的企业进行了报道，戴尔名列其中，文章尤其对戴尔供应链管理的革新措施做了详尽介绍。供应链管理是戴尔竞争的法宝，这一优势是否会因为被同行复制而受到挑战？那么，戴尔的下一个重大革新将是什么？
戴尔：戴尔的市场份额在近期创下了记录。我想一些竞争者确实提高了他们的供应链质量，但是从基本指标来比较，比如资金回收率、库存管理，他们还没有达到戴尔目前的水平。对于我们来说，创新并不仅仅局限在供应链上，还包括对产品、对客户关系的创新。我们目前就服务本身和客户服务进行了大量改革和创新。
举个例子，我们投入了大量资源来提高客服水平。我们原本可以通过简单地增加人手达到目的，但我们给予了客服人员良好的培训。我们还积极寻找合适的服务工具，旨在从根本上改善并维护戴尔与客户的长期关系。
比如我们目前开发了一种新的服务工具，叫做“链接戴尔”（Dell Connect）。当某个客户遇到麻烦，只要他（她）安装了宽带并给予许可，我们就可以进入其电脑系统，通过远程控制来解决问题。这对于企业来说不足为奇，但对于个人消费者，将是非常实用的解决之道，他们可以迅速解决问题，而无需为此烦恼。
接下来几个月，我们还将推出一系列新工具来进一步加强与客户的紧密联系，提供在线问题诊断服务。我们有一个叫做“戴尔支持”（Dell Support）的工具，专门提供避免电脑故障的预防知识，目前有2,100万的用户正在使用这项工具，反响良好。
沃顿知识在线：显然，您就提高客户满意度和服务质量方面进行了大量投入。那么您如何衡量这些举措的效果，这对公司发展利润的发展有多大影响呢？
戴尔：从根本上讲，这些措施对戴尔公司的发展有着积极的促进作用。我们采取的内部或外部措施，不外乎是为了提高客户的回头率，因为回头率是客户对产品忠诚度和满意度的集中体现。《投资人商业日报》（Investors Business Daily）在美国做了一项个人电脑购买喜好调查。今年7月份的台式电脑调查显示，有50%的人将戴尔列为首选，这个比例高于我们的市场占有率整整20个百分点。
而排名第二位和第三位的两个品牌――我想你应该知道这两个品牌――总共不过占到12%或许15%的份额。在笔记本电脑方面，首选戴尔的用户比例达到了60%，这也是近3年来的最高比例。弗里斯特研究公司（Forrester Research）也做了类似的调查，不过调查对象是大型机构和公司等单位客户。我们的排名在第一位，其中有56%的客户选择戴尔的台式电脑，还有53%的客户选择戴尔的笔记本电脑――这两个数据还在逐年增加。而排名第二位和第二位的两家公司合起来的比例是36%。可见，戴尔有着很强的品牌号召力，我们自己做的调查也显示客户的回头率在不断上升。
那么我们是凭借什么保持如此高的品牌支持率？你大概已经听说，几个月前戴尔宣布斥资1亿美元新招募数千名员工并进行培训。现在投资已增加到1.5亿美元。浏览戴尔的网站，你会发现它和6个月前有了明显的改变。你可能会问：“有人看到网站的变化了吗？”是的，这个季度以来我们的网站大约有4.5亿人数的访问量。更新网站，是我们提高客户关系紧密度的一个重要组成部分。
刚才我提到“链接戴尔”的开发计划。根本上讲，这等于给了戴尔一个重新审视公司方方面面的好机会，从而进一步实施扩张战略，并确保我们的品牌继续在美国乃至全世界受到欢迎。
沃顿知识在线：刚才您谈到服务对戴尔今后的增长意义重大，目前戴尔侧重于基础设施方面的服务，那么今后5到10年内，戴尔将会推出哪些新的服务？
戴尔：服务是个很大的范畴。戴尔是家年轻的公司，除了基础设施的服务，我们还在不断改进和探索。目前，我们的基础设施服务已经做得非常专业。
打个比方，如果一个客户需要移植微软交换系统，我们可以在任何时间解决，这方面我们经验丰富。我们可以帮助中型企业、大型企业做得非常好。如果你打算安装甲骨文（Oracle）数据库，或者微软的SQL服务器数据库，或者组设计和组安装，或者从Unix转为Linux系统，这些我们都可以做到。但是如果客户说：“帮我们定制一套SAP吧。”我们就会对他摇头。我们目前专注于基础设施服务――这是一个巨大的市场，也是最适合戴尔、为戴尔的产品留下印迹的地方。上一季度，我们的外部存储业务收入增长了37%，这一块每年都在增长。我们在不断地升级和提升服务器和存储系统，那么与之配套的专业服务自然是必要的。
沃顿知识在线：戴尔近期宣布将放弃长期以来与英特尔（Intel）独家合作的策略，并开始在服务器和台式机上采用AMD的处理器。是什么促成了这一选择？
戴尔：是客户。
沃顿知识在线：客户需要新的处理器？
戴尔：是的。
沃顿知识在线：这样是否有损戴尔和英特尔的关系？两家公司长期以来形成一方研发一方营销的共生关系。如今戴尔停止与英特尔单独合作，这样是否会改变你们的关系？
戴尔：我们是英特尔最大的客户，我们希望一直是英特尔最大的客户。如果这种关系真的要改变，我想你该问他们。
沃顿知识在线：从历史上看，戴尔还没有通过收购实现高速增长的先例。不过您最近刚刚收购了外星人电脑公司（Alienware，生产颇受游戏玩家追捧的高端PC机），这是基于何种原因呢？
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