巴諾書店如何才能從Nook電子書閱讀器的銷售敗績中恢復過來?

巴諾書店(Barnes & Noble)和微軟公司(Microsoft)目前已終止共同生產出售Nook電子書閱讀器的合作,這使巴諾書店不得不再次重構其商業模式,以適應日益以科技為中心的世界。

沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德 (Peter Fader) 為巴諾書店的發展提供了一點啟發,他認為,巴諾書店不必捨近求遠,努力經營好店內的咖啡廳便可。

“巴諾書店並不明白誰才是它真正的競爭對手。”同時也是沃頓顧客行為分析中心(Wharton Customer Analytics Initiative)聯席主任的費德說道。“巴諾書店總以為自己的競爭對手是亞馬遜(Amazon)或其他銷售書籍的公司。但是在當今這個時代,星巴克(Starbucks)才是巴諾書店的競爭對手。巴諾書店應該成為這樣一個地方:人們可以進去隨便逛逛,或者在這裡度過一段優質的時光,或者看看書,學到些東西。正是這樣的地方才有錢可賺。”

天狼星衛星廣播公司111頻道沃頓商業電臺(Wharton Business Radio on SiriusXM channel 111)播出的“沃頓知識線上”(Knowledge@Wharton)節目中,費德和沃頓商學院管理學教授艾米麗·費爾德曼 (Emilie R. Feldman) 討論了這家零售書店如何才能在買回Nook業務中屬於微軟公司的全部股份後變得更加強大。

費爾德曼認為,巴諾書店的電子書庫是“非常寶貴的資源”,應該加以利用,使其在與亞馬遜的Kindle或其他電子閱讀設備的競爭中更具優勢。“巴諾書店可以通過出售電子書庫中的資源來賺取收入,而無需操心其硬體業務,因為硬體業務並不是很適合巴諾書店,”她指出。 

夢之隊慘敗

費爾德曼表示,微軟公司和巴諾書店在2012年4月建立了合作夥伴關係,這一組合在當時看來似乎十分完美。合作計畫要求微軟公司為開發Nook業務提供資金,而巴諾書店應開發電子閱讀業務,包括適用於微軟公司Windows8作業系統的應用軟體。兩家公司希望由此能夠吸引大批新客戶購買巴諾書店的電子閱讀器、雜誌和報紙。微軟公司為Nook電子書閱讀器投資了3億美元。然而,巴諾書店在本月早些時候僅僅花費1.2億美元便買回了微軟公司的股份,也就是說,微軟公司的投資損失率高達60%。

“微軟公司的投資使Nook的命運發生了轉變,”費爾德曼說。“在微軟公司投資巴諾書店之前,Nook業務增長迅速,表現遠遠優於巴諾實體書店。當時,微軟公司將這次投資視為向電子書業務進軍的一個巨大機會,但是最終還是失敗了。”微軟公司於2012年6月推出了Surface平板電腦系列,希望借此能夠同Nook、iPad、Kindle、以及其他平板電腦和電子書閱讀器展開競爭。

根據巴諾書店截止至2014年11月的最新季度財務報告顯示,和2013年同期相比,2014年Nook的銷售收入下滑了41%,僅為6400萬美元。費德表示,巴諾書店需要停止“把好錢往壞處使”的做法,並承認Nook已經失敗的事實。“巴諾公司應當舉著白旗投降說,‘雖然沒有成功,但是我們盡力了。真實的市場情況與我們原本想的不太一樣,因此讓我們忘記過去,放眼將來。’”費爾德曼預測,類似於蘋果和亞馬遜這樣的科技公司將在一年內收購巴諾書店的Nook業務。 

充分認識競爭

根據費德的觀點,巴諾書店的轉捩點在於認識到它真正的競爭對手是誰。費德說:“巴諾書店如果想成為人們走出家門或宿舍去學習的首選之地,它還是很有希望的。目前,星巴克就是這樣的首選地點。巴諾書店擁有很多有利條件,可以實現這個目標。”費德認為,巴諾書店和星巴克相比店面規模更大,它可以憑藉這一點將自己和星巴克區分開來。據最新統計,巴諾書店目前在美國擁有658家零售書店和714家大學書店,其中不少書店都有供應星巴克飲品的咖啡廳。

費德認為,巴諾書店甚至應當開始銷售Kindle電子書閱讀器,而Kindle可能是Nook最大的競爭對手。同時他還建議,巴諾書店可以如此解釋其新戰略:“我們想讓每一位顧客都擁有眾多的產品和服務選擇,其中一些產品和服務可能並非我們生產或提供,也可能我們並不從中獲利。我們這樣做只是想告訴顧客,巴諾書店是值得信賴的顧問,我們始終將提供最優質的客戶體驗銘記于心。”

費德認為,巴諾書店必須走出單純銷售書籍和兒童益智玩具、以及組織書友會活動的經營模式。“巴諾書店需要問問自己,到底應該為人們創造些什麼,才能讓他們主動走進書店,而不必通過在店內舉辦活動或提供聖誕優惠將他們吸引過來——人們來這應該只是為了消磨時間,或者只是來這逛逛。這種轉變是可行的,而且花費也不會太多。”

費爾德曼也同意這一戰略,她認為,巴諾書店還應繼續利用其電子資源賺取收入,或許可以在這方面與新的夥伴進行合作。她說:“他們有一個很聰明的舉措:如果你拿著Nook去巴諾書店看書,你可以免費閱讀巴諾電子書庫的全部內容。此舉頗具吸引力,人們會因此願意去實體書店。”

創造圖書咖啡師

費德繼續拿星巴克作比較,他建議巴諾書店可以在店內安排些“圖書咖啡師”。“星巴克之所以那麼酷、那麼時髦,原因之一在於咖啡師的存在,他們對咖啡無所不知,你也樂於和他們聊天,而巴諾書店的店員大部分都只是在賣書而已。”他還指出,巴諾書店可以雇傭“一些熱愛分享知識的失業或半失業教師,讓他們在書店裡到處逛逛,和顧客聊聊天。”

為實現復興,巴諾書店在今年早些時候宣佈,將在2015年8月前把公司一分為二。其中一家公司將專注于巴諾書店的零售書店業務,而另一家將擁有Nook和大學書店業務。現如今大部分學生都使用電子設備學習,因此費爾德曼很是好奇剝離後的第二家公司是否最終會在Nook中加入學術性內容。

無論如何,費爾德曼和費德都認為,巴諾書店的拆分計畫沒有任何意義。費德認為大學書店是“搖錢樹”,他建議所有書店的業務都集中在一家公司。他還指出:“既然在供應方面存在規模效益,那為什麼不創造更綜合、更全面、更一致的店內客戶體驗?”

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"巴諾書店如何才能從Nook電子書閱讀器的銷售敗績中恢復過來?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 一月, 2015]. Web. [24 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8059/>

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巴諾書店如何才能從Nook電子書閱讀器的銷售敗績中恢復過來?. China Knowledge@Wharton (2015, 一月 07). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8059/

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"巴諾書店如何才能從Nook電子書閱讀器的銷售敗績中恢復過來?" China Knowledge@Wharton, [一月 07, 2015].
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