從所周知，2月底，當雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)提出公司職員不得在家工作的要求後，立即引發了對辦公場所生產率的激烈討論。“在家工作往往要犧牲速度和品質”。雅虎人力資源總監在一份洩露的備忘錄裡如是寫道，意味著遠端辦公不如在公司那麼高效率。
一派胡言，主張彈性工作安排的人群反擊道：沒有同事的干擾，也不用浪費時間在交通上，遠端辦公人員的效率不是比辦公室同事的低，而是高。
討論的重點已經超出這家深陷輿論漩渦的矽谷大公司本身，，而涉及了一個更廣泛的話題——對現代工作人員的生產率的構成存在普遍分歧並缺乏清楚界定。
50年前，在管理學權威人士彼得•德魯克(Peter Drucker)就首次在書中寫到關於界定和衡量知識工作者的生產率的困難，管理學專家指出，許多公司如今在這方面仍表現欠佳。“總之，各類組織並未對知識經濟時代的生產率問題進行過真正的思考，更別提如何有效管理。” 全球管理諮詢公司(PA Consulting Group)生產率研究專家約旦·科恩指出。
從根本上說，員工生產率就是衡量員工工作效率的一個指標：這位員工在工作上每投入一小時，產出了多少？
對於在曾是經濟核心的傳統製造業中工作的裝配線員工，或許可以輕易計算出他們的產出。但對於主導當今經濟的服務業和知識型工作來說遠沒有那麼簡單。“每每談到知識型工作，要衡量這方面的生產率著實讓人不知從何處入手，它遠不像計算一名員工一小時內挑選多少蒲式耳產品或製作多少個小部件那麼輕而易舉。”沃頓運營與資訊管理教授吳林恩（Lynn Wu）說，“僅僅依據產出來衡量生產率是不管用的。”
品質，如果不比數量更重要，也往往是同樣重要：在一個項目上投入的時間或所產出的結果可能與員工到底有多高產沒多大關係。
吳指出通過計算所輸入的代碼行數來判斷軟體發展人員的生產率毫無意義；較短的一串代碼所生成的解決方案或許要比較長的代碼更理想。
沃頓管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)強調，儘管困難重重，但公司經常最終還是依賴於粗糙的數字來衡量。比如，有些人根據工程師獲得的專利數來對之進行評級。但誰的生產率更高呢，是申請了許多低價值專利的工程師嗎？還是專利數很少但所申專利其實更有用的那位？
比德維爾還補充，這些衡量方法很少顧及他所稱的“公民行為”——招聘、培訓或團隊間的溝通等幕後工作，這些行為對知識型機構非常重要，但總是因為衡量方法更青睞死的資料而被忽略。“這樣做的一個風險是：我們過於關注數量而忽視品質，僅僅是因為我們能夠做到對數量進行衡量。” 比德維爾說。
事與願違的獎勵制度
管理學專家指出，要解決上述問題，就要發明能對與品質、效率和員工工作影響力以及數量相關的生產率進行衡量的更廣泛、更精細的方法。“你不能簡單地說規則越多，結果就越好。”科恩強調，“有效的規則才是好規則。”
科恩指出管理者必須嚴格界定什麼樣的行為和結果對提高生產率最重要；而且，他們必須同樣用心地確定如何從中長期而非短期的角度來衡量上述品質。
“公司如何定義生產率將決定它們會建立什麼樣的基礎架構來對之進行衡量和管理。如果它們不對生產率的傳統認識進行徹底的質疑，那麼，它們最終接受一種工業時代的概念，簡言之就是‘少投入多產出’更可取。”他闡述。
科恩指的是他最近接觸的一位元客戶。那是一家快速成長的時裝網站。管理者希望提高以電話方式處理客戶訂單的銷售代表的生產率，在對此尋求幫助。“他認為如果可以將他們花在每個客戶身上的時間縮短一點點，他們的產出率就更理想。”科恩說。
但是，許多客戶都想就他們在網站上看到商品得到建議，特別是頭幾次通話。這種互動是建立網站與客戶之間親密關係的關鍵，此外，它還為瞭解購物人群需求意向提供了機會。
科恩建議，與其縮短各位代表與客戶的通話時間，倒不如讓他們多說一會兒。“如果你從有效性的角度來思考生產率，那多花的時間恰恰就用在建立對客戶的信任上，至少頭幾次通話是這樣。”他說，“也許第五或第六次通話後，你可以考慮縮短這方面的時間，切勿操之過急。”
例如，對律師或工程師而言，在判斷對他們的工作的影響力時，或許意味著要納入更主觀的考量標準。根據其他人引用工程師專利的頻率，或參閱律師訴狀的頻率，或要求與他們一起參與艱巨專案的頻率來衡量，可能比單純依據所申請的專利數或所投入的時間來衡量能讓人對有效生產率有更清楚的瞭解。
哈佛商學院企業管理學教授、《偏離：決策為何脫軌，以及如何貫徹既定方案》一書的作者法蘭西絲卡·吉諾(Francesca Gino)警惕大家另一個危險：管理者經常從績效目標實現與否這個結果來判斷生產率，而不認真考察實現的過程。
吉諾工作的一家公司啟動了一項獎金機制，來獎勵月度考核達標的人員，期望以此提高銷售人員的生產率。銷售額上去了，獎金也兌現了，大家不亦樂乎。之後，管理者才意識到公司的產品退回量也猛增。這個在設計上存在缺陷的制度允許銷售人員讓自己的朋友來購買公司產品，然後，待下個月獎金到手後再退回。“如果你衡量的事物不對，儘管有激勵措施，也可能助長不良行為。“吉諾說，“過於重視結果，而對過程關注不夠。”
社交網：進還是禁？
此外，公司還面臨一個重大挑戰：如何對生產率不一的人員進行管理。在任何團隊，都將不可避免地存在一些員工的效率要高於其他人。
這也是雅虎CEO梅耶爾在處理居家辦公的員工問題上面臨的一個問題。內部資料表明許多居家辦公的職員工作效率不如在辦公室的同事，這其中的部分原因在於許多人一天的大部分時間沒有登錄虛擬私人網路絡（VPN）。在一份給所有員工的備忘錄裡，雅虎人力資源總監也提到增加面對面的合作機會有助於提高公司績效。“有些出色決策和深刻見解都是在走廊和自助餐廳談話，與新人見面，和參加即興團隊會議的過程中提出的。”她寫道。
儘管很少有管理學專家對有助於培育思想和促進合作的面對面溝通方式的價值表示懷疑，但不少人認為雅虎公司在處理上述問題上誤入了歧途，搞“一刀切”。通過對效率高/低的員工進行等同處罰，公司只怕會失去高效率的遠端辦公人員，而沒有深究為何其它人的效率會低下。
沃頓商學院人力資源中心主任、管理學教授彼得•卡普利（Peter Cappelli）說，“只覆蓋到少數人的整體方案對處理公司績效問題確實不可取。正確的做法是對個別員工進行區別對待。”
卡普利認為管理者應當直接與低效率員工合作來判斷困難的源頭所在以及問題能否得到解決。“目前最大的問題就是監督不力。制定目標後應當跟蹤過程。”他強調。
雅虎這麼做或許只是終止那些未頻繁登錄到VPN的員工的遠端辦公。那些辦事拖拉的員工可能已經能在辦公室受到密切監督，而那些在家可高效辦事的員工則被這一決定所忽略。
梅耶爾的另一個問題是如何通過員工間的更大合作來提高公司業績。同樣，對於這個問題，可能還沒找到比較穩妥的解決辦法。吳說，雅虎可能已經採取了將每週限制遠端辦公時間限制至一到兩天的做法；或者，公司已經敦促管理者安排定期的內部會議或集體討論會以便像梅耶爾所要求的那樣進行更多促進創造力的互動。
吳指出其它公司已經提出了全新的解決方案用於培養上述合作和知識共用。例如，IBM已經創建了內部的專業知識資料庫，便於顧問利用全公司人員的知識。這家技術服務巨頭已經能夠做到將專業知識最豐富、工作效率最高的員工的專業知識運用在本團隊或個人圈子之外。吳說，結果，IBM的顧問的生產率提高了5%。
許多公司也已經轉而採取整體解決方案來處理生產率方面的另一個常見問題：擔心員工將大量時間花在處理私人電子郵件、上臉譜網和其它社交網路上。
再者，專家指出如限制大家訪問互聯網的做法等過於寬泛的措施只怕百害無一利。“人們一旦參與或正在做高品質的工作是不會在網上混日子的。”諮詢公司佩斯致效（Pace Productivity）總裁馬克·埃爾伍德（Mark Ellwood）特別指出，“如果你發現有人濫用網路，應該思考“怎麼會這樣？’”他的工作需要調整嗎？應該給他們安排更有挑戰性的工作嗎？或者他們只是需要接受時間管理的培訓？他補充說，“做些診斷工作吧，別單單制定整體方案。”
從社交媒體對當今經濟的許多工作的重要性而言，馬克的觀點尤其在理。英國瓦立克大學商學院（Warwick Business School）資訊系統教授喬·南德哈庫瑪（Joe Nandhankumar）的一項最新研究表明那些被允許使用Skype、Twitter和其它社交網路的員工生產率最高。他發現使用這類網站的員工比其它人處理的客戶來電要多，並能快速解決客戶問題，這是因為他們能夠利用社交網路快速尋找到有利於解決客戶問題的陌生人和資源。
不可否認地是，有些員工的確在工作時花了大量時間來流覽臉譜網，但也應當清楚地認識到：教低效率員工更好地管理時間，同時又確保他們從事與自己技能相匹配的工作將會更有助於生產率的提升。埃爾伍德說。
生產率高反受 “ 處罰 ”
在對生產率水準不一的團隊進行管理時，另一個棘手的問題就是如何平衡效率高的人員與表現平庸的人員之間的工作量。
不論有意還是無意，這些高效率的員工容易成為“核心”參與者：管理者知道自己可以依靠他們來搞定一個艱巨或工期長的項目。而且，即使公司工作量在不斷增加而員工數量下降時，管理者將更多專案交給效率高的人員的那種衝動只會更大。這是自然的人類傾向。但基諾提醒，那麼做也會讓這些人感覺疲憊不堪。很快，他們會感覺到自己像是在受罰，非但沒得到獎勵，反而要負擔更多的工作。
這樣的做法會使管理者面臨一個風險：高效率的人員會離開公司。要避免這一風險，管理者必須提高團隊裡其他成員的生產率，那樣他們也可以擔當更多。管理者還必須密切監督效率高的員工以確保他們不會在關鍵問題上搞砸。
“作為一名管理者，你必須對高效率人群予以合理的激勵，要麼是獎勵要麼是更多責任，那樣他們才會繼續呆下去。”埃爾伍德強調。“對多數知識型員工來說，錢是確保他們能留下來的一部分因素，但他們希望做些出色的工作這種內在欲望同樣重要。”給他們分配一些能提升地位的項目比金錢獎勵效果來的更好。他補充說。
這是一個很難兼顧的平衡，特別是當預算緊張而內部工作流動受限時。但對於一心想實現員工整體生產率最優目標的公司來說，認真做好高效員工的管理與提高落伍人群的績效可謂是同等重要。
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