新官上任要做的三件人際關係大事

新經理通常不會接受新角色的培訓。沃頓商學院的彼得·卡佩利教授（Peter Cappelli）討論了三種常見的人際關係掙扎以及如何避免它們。

最近的一份報告顯示，59%的經理表示，在成為經理之前，他們沒有接受過如何成為經理的培訓。沃頓商學院人力資源管理研究中心主任、管理學教授彼得·卡佩利教授（Peter Cappelli）表示，這一驚人的統計數據與以下事實相矛盾：大多數管理者現在管理的是那些在晉升前的同級同事。

卡佩利說，“以往的研究結果告訴我們，那些憑藉個人業績獲得晉升的人——即那些在個人角色方面表現出色的人——卻是糟糕的管理者。他們不僅是不好的管理者，而且還是最糟糕的。”

然而，儘管這種做法及其糟糕結果在各個行業都很常見，但很少有公司和個人管理者能搞清楚為什麼失敗率如此之高（提示：其實新角色需要完全不同的技能和行為）。

卡佩利說，“之前你要在個人業績上表現出眾，必須考慮你自己、個人表現以及如何提升。但一旦你成為主管，你需要考慮的是如何幫助其他人做的更好。而被提拔的人自己可能無法做出這種意識上的改變。”

卡佩利認為，除了認識到讓你升職的能力並非你在新職位上能成功的能力之外，還有三個人際關係上的要素導致新任經理舉步維艱。但是好消息是，它們都是可以學習的技能。

1、接受社會關係必須改變的事實

不是每個人都為你的升職而高興。可能會有一些下屬認為他們才符合管理層的要求，他們更適合這個角色，因此對你的晉升感到不滿。卡佩利表示：“你必須認識到，你與以前同輩的關係必須改變，而改變往往令人不快。”

具體來說，他說，那種希望經理白天是辦公室的老闆，下班之後又轉變為朋友模式的想法是不可能維持的。這就是為什麼在像軍隊這樣的組織中，領導需要負責將士兵置於危險境地，他們甚至不希望軍官與他們的直接下屬進行社交。“當權力被個人關係所籠罩時，問題就會出現，在辦公室也是如此。我們的MBA學生經常對此感到驚訝，他們認為主管的工作就是成為下屬的朋友。事實並非如此。”

“研究結果告訴我們，憑藉個人業績獲得晉升的人……是糟糕的管理者。”— 彼得·卡佩利

卡佩利表示，儘管現在的企業界，經理的角色已經從“不必擔心下屬想法的辦公室統治者”演變為更具協作性甚至同情心的領導者，但這並不意味著經理和下屬處於同一水準。“你可能會發現，當你晉升後，再也不會被邀請參加員工歡樂時光了。”

“與同事相處的快樂時光裏通常包括吐槽老闆。所以如果你作為經理受到邀請，你應該去。但買完第一杯飲料後，你就可以回家了。他們其實並不希望你出現在那裏。儘管你可能覺得自己與這些人還是好朋友，但關係已經發生了很大變化。”

“你可能認為我們的關係沒有改變。但當有人遲到時呢？他有必要告訴同事遲到原因嗎？沒有。但他應該告訴主管自己為什麼遲到。所以其實這種關係是不同的。如果忽視這一點。這類問題可能很難處理。”

2、明確表達期望

卡佩利說，管理者可以通過明確表達誰對什麼負責，強調他們是不同角色的合作夥伴，從而更好地讓下屬明確兩人之間的關係。“這一直是一個很好的建議。因為你的直接下屬可能會在某些方面測試你，或者觀察你，看看你會成為他的朋友還是一位暴君。你應該明確告訴他們你的模式是什麼，而不是讓人通過觀察來猜測。”

他建議管理者應該向下屬解釋，他們的工作是與上級打交道，並代表部門或團隊進行彙報。他們還應該表明，不會對下屬進行微觀管理。“非常重要的是要傳達這樣一個資訊：你認為每個人都會完成自己的工作，如果他們遇到問題，他們可以來找你幫助解決。”

“你的角色既不是朋友，也不是治療師。”— 彼得·卡佩利

同樣重要的是，負責管理他人績效的管理者要“盡可能多地、儘早地提供客觀回饋。大多數員工認為他們做得比其他人好得多，這在統計上當然是不可能的。當你不得不介入並讓他們知道自己的績效其實一般或存在問題時，這種過度自信就會成為一個更大的問題。到那個時候，比起重新調整自我認知，責怪上級太苛刻可要更容易。你需要儘早介入，溝通績效問題，並幫助下屬瞭解在前進過程中需要走向何方。”

3、保持邊界

新經理面臨的另一個困難是與曾經的同輩、現在的直接下屬建立界限。他們可能認為，如果他們問你一個問題，你會告訴他們一切。尤其是當一名團隊成員向新經理投訴，而其他團隊成員想知道他投訴了什麼？

“有很多事情你不能告訴別人，他們越早發現這一點越好。你需要明確，在新角色中，你有義務保持保密。這可能很難說出口，但一旦你做到了，就會解決問題。人們可能知道這一點，但最好儘快提醒他們。”

如果你的下屬正在為績效或動機問題而掙扎，如果這些問題是由工作場所引起的，那麼界限也是至關重要的。你可以看看他們執行的任務，他們可能面臨的誤解或知識能力差距，或者對激勵措施和其他你可以控制的事情的理解。但是，卡佩利表示，不要試圖說服他們表現得更好。“這行不通。他們可以而且可能已經把這個問題合理化了。你不會贏的。”

但是，如果問題不是在工作範圍內呢？卡佩利說，雖然新經理會經常試圖幫助解決問題，但要抵制這種衝動。“你不是被雇為朋友或心理治療師。你是被雇為主管，你有一些資源可以引導他們去做的更好；但也有很多事情你做不到，你的雇主也不希望你做。現實是，你的建議會讓事情變得更糟。試圖解決某人的生活問題可能會佔用你很多時間。此外，作為一名對他人有正式權威的主管，你有法律義務不應該讓某人受到傷害。這裏的重要教訓是，知道什麼時候該找到比你更瞭解這些事情的人，比如人力資源部，他們幾乎總是比你做得更快。”

總結：

• 必須接受與曾經的同僚的社會關係將會改變。
• 清楚地向直接下屬表達你的期望，並提供及時、客觀的回饋。
• 專注於在你力所能及的範圍內解決問題，以及確定資訊的保密性，來設置關係邊界。

本文最初發表於沃頓高管教育學院網站。

彼得·卡佩利教授（Peter Cappelli）是沃頓商學院高管教育學院“新領導者人事管理”培訓專案的學術總監。點擊瞭解更多。