中國在全球經濟舞臺的重新崛起始於具有重要里程碑意義的鄧小平92南巡，自那時起中國的四大城市—北京、上海、廣州和深圳—就成為了這個國家前所未有的增長和發展的縮影。對於大多數外國公司來說，這四個習慣上被稱為一線城市的地方是進入中國市場的邏輯切入點。不過，一線城市難以匹及的優勢地位似乎正在日益多元化的城市化版圖中逐漸衰弱，二線和三線城市的興起正是這種轉變的一個標記，而且這一趨勢預計在未來二十年還將加快。公司的領導者必須把握住中國城市化戰略的現實和這些新興的城市中心的巨大規模以及潛力。
跨國零售企業正在大舉進軍中國的二、三線城市，爭先恐後地以前所未有的規模進行著品牌的部署，因為它們希望爭取到先發優勢，並嘗試培育持久的消費者忠誠度。今天的“淘金”心態源自中國的城市和消費發展的長期趨勢必然會帶來的、毫無置疑的機遇。然而，由於零售商在不知不覺中採取類似的擴張戰略，導致在執行過程中面臨著挑戰，並且難以決定如何平衡其擴張的速度和深度。
空前的城市化
城市化也許是中國目前經濟發展當中一個最不可回避的現實。在新興市場中，城市化肯定不是中國獨有；但在中國突出表現的是其轉型的龐大規模。麥肯錫諮詢公司認為，到2030年將出現“中國十億城市大軍”，預計增加近4億個新的城鎮居民（城鎮人口從總人口的47%上升到64%以上），超過了美國的人口。
更為主要的是未來城市化具有相對擴散性，因此促使研究人員通過將這些城市劃分成二線、三線以及其它，希望梳理出城市化潛力的差異。例如，仲量聯行確定了“中國40個正在崛起的明星城市”，其中包括15個二線城市和25個三線城市，並包括主要的省會城市。但是具體的分類方法卻各不相同。例如，麥肯錫喜歡依據產業結構、政府政策、人口特徵以及消費者的喜好分成22個城市群。另一方面，貝恩公司採用政府潛在影響力強弱的分類方法分出330個二線城市。
研究人員從根本上贊同這樣的觀點，正如歐睿國際表示的那樣，“迅速崛起的二線城市改變了城市化的版圖。”事實上，目前四個一線城市可能會隨著未來的發展及投資蔓延成為更廣泛的城市群，使其面臨人口和經濟相對重要性下降的局面—根據麥肯錫估計，中國將會有超過200個城市超過百萬人口大關，而相比之下在歐洲只有35個。
二線以及其他城市的的快速增長受到了多種因素的影響，包括成本更低和針對性更強的政府政策。雖然勞動力成本一直以來是吸引企業投資的主要因素，不過土地成本正成為一個新驅動力。事實上，不斷攀升的土地成本是導致企業要從一線城市撤離的一個推動因素，並且正不斷地加強，促使企業和個人“逆向遷移”到省會城市，因為那裡所提供的經濟機會正越來越多地被大家所認可。世邦魏理仕注意到北京2006至2008年的平均房價上漲了89%，而在同一時期在廣州的房價增長了69%。由此，中國的媒體充斥著一線城市居民因為生活成本攀升而逃離到二線城市的傳聞報導就不足為奇了；一線城市的房價令人難以負擔，購買一套房子的價格可以等同於中產階級50年或更長時間的工資收入，這讓他們對一線城市的希望幻滅。
除了成本驅動的因素，政府（尤其是地方政府）在中國二線城市的城市化過程中起著核心作用，它們依靠國有企業制定投資決策和協調行動。麥肯錫公司指出：“今天，在中國的城市化進程中起決定性作用的是地方政府本身，【結果導致】他們明顯沒有遵照中央政策所規定的城市化模式。”這一點對於尋求向一線城市以外擴張的商界領袖來說具有重要意義，他們需要適應當地的做法和城市特色。
二三線城市人口增長給消費帶來的影響（隨著收入水準的相關提升）促使跨國零售企業在中國市場進行更深的開拓。麥肯錫估計：“僅就中國城市從2008年到2025年的消費增量就等同於新造出一個新市場，而且在規模上不亞於德國2007年的市場規模。”中國的富裕階層和中產階層的增長速度是那麼驚人，而且時間更短。據貝恩所說，中國是目前世界第二大奢侈品市場（2009年的銷售額達到96億美元，占全世界總量的27.5%），並預計在未來五年內增長52%，從而成為全球最大的奢侈品市場。此外，麥肯錫估計，在2008年和2015年之間將有7500萬戶城市家庭將進入中產階層（定義為家庭年收入達到RMB50，000 – RMB120，000[7,500 – 18,000美元]）。
隨著中產階層在總人口的比重增加，令外國零售商興奮的是大眾的生活方式正在向消費主義方向轉變，這給能找到新消費趨勢的零售商帶來潛在的財富。仲量聯行（北京）的零售業分析師David Hand向《The National》闡明了一個樂觀的觀點：“中國人喜歡購物，喜歡名牌，他們喜愛國際品牌的產品，儘管目前的平均收入仍然不高。新的購物人群每天都在增加。我們用不著擔心沒有顧客。”
不過，中產階層的消費力在地理上呈現分佈不均的特點，這給零售商帶來了挑戰。麥肯錫估計，在中國排名前100的城市當中有25個在2008年至2015年間的消費將會增長兩倍，而其它城市的增長將較為緩慢。從廣義上講，很多二三線城市的增長速度遠超一線城市（根據仲量聯行的資料，超出了5%），預示著追趕效果越來越強烈。這一趨勢得到了很好的證明，奧美Discovery估算，2012年中國排名前8的城市富裕家庭（定義為收入超過人民幣80,000元，或12,000美元）只占中國所有富裕家庭的33%，這與2003年的70%相比是出現了大幅下降。
因此，跨國零售商緊跟中國不斷增長的富裕和中產階層正日益拓展到意想不到的地域。路易·威登是在中國歷史最悠久的國際奢侈品牌之一，最近在呼和浩特開了一家店，那是內蒙古的省會，這個區域經歷了一輪採礦業帶來的繁榮。也許更令人驚訝的是，路易·威登在中國最西部省份新疆的首府烏魯木齊也開設了門店。這兩家店只是路易·威登店遍佈二三線城市24家店中的兩家，它們在數量上已經超過該品牌在一線城市的9家門店，幾乎達到了3:1。
除了考慮到整個中國分散的城市中心消費力提升帶來的拉動效應，跨國零售商的擴張逐漸從一線城市撤離，反映出一線市場越來越嚴峻的競爭環境，包括市場飽和度、高成本的零售空間、在熱門區域的激烈競爭以及廣告成本高等因素。
跨國零售企業的擴張策略
由於跨國公司越來越多地轉向二線以及其他城市，跨國零售商通常依賴于一些核心的擴張策略。在我們的研究當中跨國公司包括零售和零售為主的公司，如奢侈品品牌Coach、教育類的公司EF英孚教育（EF）、購物中心開發商億萬豪劍橋公司。這些機構實施的地域擴張戰略都主張一個共同的實用主義，以切合中國市場的實際情況。在他們做出與中國地理範圍相關的戰略決策時，跨國公司也重新審視自己的進入模式，為了有利於更好地控制當地業務而相應減少對特許和許可方式的依賴。要更接地氣，就意味著跨國公司必須學會如何與當地合作夥伴合作，而最重要的是，如何與行政區域劃分眾多的地方政府合作。
在擴大其地理覆蓋範圍的過程中，Coach這家總部在美國的奢侈品零售商，最初專注在中國一線城市的富裕階層中創建品牌資產和商譽。目前，該公司積極利用已有的立足點，支援其進軍到二線城市。這策略正是應了哈佛商學院教授約翰•奎爾奇（John Quelch）和中歐國際工商學院研究員瑪麗亞·伊瓦涅斯加比靈斯多（Maria Ibanez Gabilondo）在《南華早報》所發表的一篇文章中所說的：從“搶灘”（beachhead）策略到“分散”（disperse）策略的轉變。
具體而言，通過在其核心市場建立一個知名品牌，之後Coach擁有了可利用的光環效應，有利於品牌知名度從成熟市場傳播到新的周邊市場。因此，Coach接連開出多家門店，同時擴大公司的影響力和強化品牌，並進入到新市場，比如在北京和上海確立其在核心市場的牢固地位之後馬上就進入重慶市場。Coach在中國現有的28家門店中，有12家位於一線城市，16家位於二線或其他城市，而後者多是最近才開業。在2010財年，公司開設了13家新門面，使得營業面積增加了50%。展望未來，Coach計畫繼續積極擴大其成長足跡，在2011財年就增加了30家新門店，使得整體營業面積增加了60%。這種擴展包括在新城市開設旗艦店，目的是在省級市場展示其品牌，儘管這種旗艦店的盈利能力較低。
EF是面向年輕專業人員提供英語語言和文化培訓的領先供應商，也是利用了“搶灘”的戰略，就是首先在一線城市建立一個成熟的服務模式和品牌。而現在，EF開始向外擴張，計畫進入二線城市，正充分利用現有據點的集群效應來實現在管理費用和市場行銷方面的相互協同。然而，英孚中國區總裁韋培德（Peter Winn）指出，在二級市場的擴張幾乎不會妨礙在一線城市的持續增長。事實上，他認為：“主要城市仍有巨大的發展潛力。”
雖然一些研究主要關注使用“搶灘”策略的公司，而其他公司使用了與本公司戰略相一致的擴展方法。例如，奎爾奇和加比靈斯多認為肯德基和麥當勞等速食零售商使用的是“滲透”策略，這種策略把重點放在迅速和全面擴大整個中國市場上。這一策略使速食零售商通過規模效益獲得了先發和低成本的競爭優勢。奎爾奇和加比靈斯多還舉出了Ermenegildo Zegna這樣的零售商的例子，他們可能在產品生產過程中就在全國各地建有自己管道，然後直接採用了“擴散”策略以充分利用這一網路。最後，研究人員還指出有些跨國零售企業決定在一線城市大規模擴張而沒有向二線城市擴張。例如，星巴克已經執行了“焦點”戰略，其核心就是深化在一線城市的市場滲透率，也許是認為二級市場可能還沒有準備好接受它的產品。
在他們到二線城市開展最新一輪擴張的時候，零售商也從過去在中國的失誤中吸取經驗，比如在品牌問題上得到的經驗，包括之前依賴於授權合約而遭遇到的品牌稀釋和智慧財產權問題。因此，跨國公司正在重新評估他們的進入模式，並選擇對當地業務擁有更大控制權的模式。例如Polo Ralph Lauren在2010年從迪生創建國際（Dickson Concepts International）手中收購了其在東南亞的經營許可證。此外，在2010年巴寶莉（Burberry）和隆尚（Longchamp）計畫重新取回其中國業務的控制權，因此巴寶莉從加盟商購回其分佈在30個中國城市、包括50家門店在內的銷售網路而隆尚也買斷了自己在中國的50家分銷商的權利。EF中國和Coach的經理們也表明將會努力減少對特許和許可的依賴，以促進實現其企業發展目標。據EF中國區總裁韋培德表示：“在中國提供服務的品質很難控制，即使是在企業內部，更不用說通過特許經營權。我們的客戶高端且要求較高，因此很難找到好的特許經營合作夥伴。從最終的目標來說，我們將計畫自己運營我們自己的業務。”
同樣，在2003年Coach最初進入中國市場是通過幾個授權合約，但後來發現通過出讓許可來經營會造成利潤機會過於引人注目。2009年，該公司購回所有的由當地人管理經營的零售店鋪。Coach目前在中國進一步擴張的戰略核心是直接控制其在中國的業務。然而，直接控制也需要承擔更大的責任和要求管理層付出更多的關注。面對市場的獨特需求，公司已與當地市場的研究小組合作，以確定針對中國客戶的正確的產品組合。例如，中國消費者似乎更喜歡在服裝及配飾產品上有明顯的品牌標記，這樣可以説明管理層為當地市場量身定制不同的產品。
是否以及如何與一個不但瞭解中國市場且與當地商界領袖和政府保持必要關係的合作夥伴保持合作關係是一個跨國公司在二線城市能否成功的不可或缺因素。鑒於中國以關係為基礎的商業文化與零售專案複雜的審批程式相互交織，跨國公司都強調在二三線城市保持與當地合作夥伴關係的重要性。
在零售商業地產領域，這一點尤其明顯。億萬豪劍橋公司是活躍於中國市場的商業地產開發商和投資者，正如其高級管理人員蓋-波林（Guy Poulin）所指出的：“如果你沒有一個合作夥伴，不要談什麼門店了。如果你沒有當地的合作夥伴，選擇門店位置是沒有意義的。並且你的合作夥伴必須是當地的。如果他不是當地的，他最好是在亞洲有很好關係的合作夥伴，否則你將無法發展。“因此合作夥伴的重要性與具體的特定發展機遇同樣重要，甚至更重要一些。正處於擴張階段的這些跨國公司也察覺到當地關係的長期重要性，因為長期良好的合作夥伴還可以幫助跨國公司做更多專案。
但是，首要的合作夥伴和指引者似乎是政府。一家著名的總部位於上海的私募股權投資者肯定地說：如果他們想在中國取得成功，最重要的是投資者必須知道這樣一句話：“跟著政府走”，而波林也認可這是“[在中國的]首要法則。”中國中央政府和地方政府在指導城市發展的方向方面起著至關重要的作用。在宏觀層面上，中央政府重視維持“和諧社會”，以穩定快速的GDP增長方式推動著經濟持續快速增長。這些基本法則已經融入到中央政府的五年規劃的編制過程中，政府設定城市化進程的優先順序別，向企業和跨國公司發出信號告知哪個城市有可能進行變革發展。
天津高科技產業的爆發性集中式增長就是這樣一個政府指令的典型例子（是受到第11個五年計劃的刺激，該計畫涵蓋了2006至2010年），政府將天津重新定位為“中國北方的經濟中心”。另一方面，正如前面提到的，市級政府在城市化進程中在地方層面保留更大的影響力，這是因為中國行政結構高度分散的性質帶來的。不可避免的是，跨國公司必須通過政府對商業事務的影響力來不斷改變經營方向；引用一家略有擔憂的零售開發公司話“政府正在盡一切可能限制外國人進入購物中心業務這個領域。”
擴張的風險
不幸的是，當跨國公司競相將他們的商業觸角深入延伸到中國的二三線城市時，他們也遇到了嚴重的執行挑戰。如果看到過通過誘人的增長數位和圖表來兜售尚未開發的充滿希望的市場潛力，就很容易理解為什麼有這麼多的跨國公司爭先恐後跳入這個中國市場。然而，現實的市場擴張都比較複雜，特別是從相對更為國際化的一線城市擴張到新興的二線城市中心。正如波林所說：“外國投資者起初覺得在中國取得業務並非難事。因為零售業務正蓬勃發展，並且當地政府正在尋找國際的開發商，尤其是在二、三線城市，所以一切都應該是美好的。不幸的是，事實情況並非如此，而且現實有時更為殘酷。”
回顧起來，我們很容易列舉出已經進入中國二線城市但未能成功的一些品牌失敗的眾多原因，包括錯誤的時間（太早）、對管理和特許權協議的控制不足、以及與當地的合作夥伴關係沒有帶來應有的效應。1999年，英國的翠豐集團（Kingfisher Group）進入中國市場，成立百安居中國家居製造商和銷售商，這是完全仿照翠豐在歐洲的百安居大賣場成功模式，瞄準全國房地產市場繁榮所帶來的機遇。
受到喜人的財務指標的鼓舞，翠豐很快就試圖擴大其門店的深度和廣度。然而，在2007年隨著中國政府收緊貸款標準，房地產市場遭遇逆轉，導致B&Q中國在2008-2009財年損失6千萬英鎊（9300萬美元）。從年均增長40%以上變成年均下降至少15%，因此零售商被迫大幅地縮減和重組其門店部署。截至2010年初，百安居中國有43家分店在營業，相比其在高峰期的63家減少了三分之一。
此外，以商場為主的零售商面臨著物色合適地點的挑戰，要在眾多的品質和生存能力參差不齊的商場項目中選出合適的地點。業內專家指出存在開發人員不擔責任和利潤激勵錯位的問題，因為重點放在住宅開發的開發商在混合用途專案中建設商場，主要是想通過開發商場的方式獲得土地，並從地方政府獲得更有利的條件。這種利益的不匹配，導致一些備受矚目的商城最終以失敗告終，比如位於珠三角大工業城市東莞市的中國南方購物中心。建于2005年經濟繁榮的時期，該開發案渴望成為世界上最大的購物中心，在豪華的環境下設有超過1500家門店，包括一個模擬的威尼斯運河、室內過山車和凱旋門的翻版。然而截至2009年末，約99%的店面依然空蕩蕩的。
迪克-格羅夫斯是一家位於香港的零售發展顧問公司，該公司列出導致商場失敗的諸多因素：“過多專注住宅開發，不理解零售業發展的複雜性，狂妄自大和好大喜功，以香港和臺灣商場為依據的設計很不恰當，沒對資本擔責，來自國內生產總值增長目標的壓力，以及選址體系的腐敗。”最重要的是，他認為商場的失敗註定還要繼續，因為“中國零售連鎖業距離有足夠的業態和數量來填補大型商場的空間還有待時日，但開發商不明白更大並不意味著更好，他們需要將重點放在數量較小的商店，”尤其是在二線城市。即使如凱德置地、太古和億萬豪劍橋這樣已經在二線城市成功開發購物中心專案並生存來的專業商業地產開發商，“改變的步伐極其緩慢，因為寬鬆的信貸政策繼續支持著那些沒有考慮周全的項目，”格羅夫斯說。
對於在中國尋求擴張的零售商來說，優質的商場店鋪依舊不足是他們關心的核心問題。在零售業的競賽中，商鋪的位置是關鍵。國際知名的連鎖店，如ZARA、H&M、優衣庫（Uniqlo）作為主要租戶以極具吸引力的價格享受最好的位置，這給他們的競爭帶來了優勢。與此相反，格羅夫斯認為，目前的商場設計往往層次過多，人流系統的計畫不周，這給名氣不是很大的零售連鎖造成了最大挑戰，因為“小品牌不得不選擇較差的位置”，這往往是位於商業中心更裡面和更高的位置，那裡的人氣往往很低。
在此背景下，今天的零售業競爭者面對著很高的戰略執行障礙和重複過去的失敗的風險，而且由於目前的擴張和資本投入規模更大更快因此失敗的風險也更大。例如，Coach在其2010年第四季度的企業財報電話會議上，將中國稱為其“最大的地域機會”。為此，該公司迅速地擴大投資，投資金額超過其銷售額的兩倍，並設定2012財年的目標是2.5億美元，而在2010財年只有1億美元。
此外，除了經營欠佳的連鎖店遭遇財務風險以外，品牌零售商的風險則是如果他們的進入戰略和執行出現管理不善，則會導致在新市場中遭受長期品牌形象的損害。我們認為，雖然二、三線城市消費市場的空白孕育著一個巨大的商機，能讓先行者建立一個強於他們的全球競爭對手的、持續的領先優勢，但是如果品牌急功近利進入未知市場，它們在當地的陌生感也將造成重大的失誤。成功進入一線城市的品牌的經驗能否成功用到在二三線城市的擴張中，這需要在未來幾年進一步觀察。當然，爭相去挖掘中國的二三線消費市場“金礦”的跨國零售企業必然會提供在迅速城市化的市場中建立戰略優勢的經驗，且這些經驗將極具啟示性。同時，這些零售商的成功—或者失敗—也照亮了中國的新興中產階級對於真正的全球品牌需求的未來。
This article was written by Stephane Lesaffre and Amy Wang, members of the Lauder Class of 2012.
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