就在伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）開始應對破產的挑戰時，大衛·格洛克（David A. Glocker）的公司Isoflux則正在擴張——這要歸功於他在柯達公司研究實驗室開發的技術。他並沒有偷竊任何東西，事實上，當格洛克在1993年托柯達公司的福創建Isoflux公司之前，他曾在柯達公司找到自己的上司，建議他們將自己開發的塗布技術推向市場。
“簡而言之，我找他們說：‘我認為，這是一項很有價值的技術，可現在還沒有商品化……如果柯達公司不感興趣，我想自己開發。”他回憶說。“可他們說：‘好吧，你去開發吧。’”他真的自己去開發了，當時，他仍然在柯達公司工作，他用5年的業餘時間來開發這一技術，後來，他於1998年離開了公司，全職開發這一技術。今天，已經獲得了幾項專利和創新的Isoflux，已經成了紐約州羅切斯特（Rochester）的一家成長性公司，從鑽頭到光學鏡頭，再到醫療設備，這項技術已經實現了為多種三維產品塗層。
這項技術是柯達公司在過去數年中開發完成但未能成功商品化的無數種創新技術中的一個，在這些技術中，最著名的就是柯達公司的工程師史蒂文·塞森（Steven Sasson）在1975年發明的數碼相機。這家偶像級的膠片製造商在數位技術上幾乎毫無作為。自2003年以來，柯達公司已經關閉了13家製造廠和130個工藝實驗室，並裁減了4.7萬名工人。該公司的全球雇員也從10年前的6.39萬人，減少到了目前的1.7萬人。
當新技術改變世界的時候，有些公司會被搞得措手不及，也有些公司看到變革機會的來臨而及時適應。還有些公司，比如說柯達公司，雖然看到了未來，但就是不知道應該怎麼做。公司在30年中，從創新巨頭不知不覺地變成了因為自己的遺產而步履蹣跚的年邁巨獸，1月19日，柯達公司申請第11章破產保護，這一事件成了這一轉變過程的頂點。
沃頓商學院的專家談到，對柯達這樣的知名公司來說，適應技術變化尤具挑戰性，因為觀念已經很難改變的領導層經常會發現，很難突破曾經取得成功的舊有模式。柯達公司的歷史表明，單有創新還是不夠的，公司還必須擁有一個能適應變革時期的清晰商業戰略。如果沒有這樣的一個戰略，破壞性創新會葬送公司的巨大財富，哪怕是公司自己的創新。
但公司並非一直如此。1880年，當柯達公司的創始人喬治·伊士曼（George Eastman）首次使用以自己的專利技術製造的塗布感光乳劑（emulsion-coating）機器大量生產攝影幹片時，他就是一個顛覆者。在其後的一個多世紀中，柯達公司一直統治著膠片業，並使攝影大肆流行開來，1981年，公司的銷售額突破了100億美元。坐擁大約80%的利潤率，膠片業務因此而不斷驅動這家公司的擴張。1985年，柯達公司高級副總裁和柯達公司研究部主任利奧·湯瑪斯（Leo J. Thomas）曾對《華爾街日報》（Wall Street Journal）談到：“很難發現什麼合法業務的利潤率能像彩色攝影產品這麼高。”
很多人都認為，膠片的利潤率促進了柯達公司的死亡。“我認為，在20年甚至更長的時間內，柯達公司的最大錯誤就是害怕引進會破壞膠片業務的技術。”格洛克談到。“公司擁有傑出的科學家和高水準的工程師，通過不同的層次管理，他們開發出了在全世界居於領先水準的創新技術。然而，公司從來不願意拿膠片的高利潤冒險而引進它們。具有諷刺意味的是，很多創新——電荷耦合器件（CCD）陣列，數字X關等等——最終把柯達公司送上了不歸路。”
格洛克接著談到，柯達公司從來不乏創新，但是，研究實驗室和高管層之間始終存在著斷層。當他1983年加盟柯達公司的時候，研究工作是由廣為人知的“伊士曼鎳幣”（Eastman's nickel）資金支持的——也就是說，每售出一個柯達膠捲，研究部門可以得到5美分的資金。實驗室有一種“自由放任”的文化，在管理層做出是否將某個產品推向市場之前，研究經理往往在研究項目上已經耗費了很長時間。
在格洛克看來，20世紀80年代末，當公司試圖將研究與經營目標更緊密地結合起來時，局面開始發生變化。“業務部門感興趣的是產品導向型，而不是科技導向型的研究。”他談到。他還記得，有一次，他的老闆發現了一種塗布的新技術，並興高采烈地將它展示給業務部門。“可以這麼說，業務部門的接待很冷談。”格洛克回憶說。“最後，資金用完了。我們封存了這個設備，之後，繼續做其他事情。”幾個月之後，業務部門拿著競爭對手的產品來到實驗室，那個產品採用的恰恰就是他們拒絕的技術。“業務部門的人找到我們說，‘看看這個。看看人家做出來的東西吧！我們能做出來嗎？’”
創造並捕獲價值
沃頓商學院運營和資訊管理教授、沃頓戰略研發管理計畫（Wharton's Strategic R&D Management Program）主任克利斯蒂安·特爾維施（Christian Terwiesch）談到，公司在管理創新時經常遇到麻煩。“他們要麼專注於眼前的工作，並尋求漸進性創新（incremental innovation），要麼在談到研究時，總是討論10年以後會發生的事情。”他談到。“而折衷的創新——比如，在接下來的兩年到5年中出現的新產品線——則難以捉摸得多，而且在組織中往往沒有為這類創新努力爭取的擁護者。”
另一個陷阱是：要清楚創新聚焦於何處。創新是“一個解決方案與一個需求的匹配，是將它們以新穎的方式聯繫起來。”特爾維施談到。柯達公司在追求創新的方式上要有所選擇：如果公司專注於需求，那麼，它就要發現拍照和存儲照片的新途徑；如果公司專注於解決方案，那麼，它就要為其化學塗布技術發現新市場。柯達公司的競爭對手、設在東京的富士膠片（Fujifilm），就專注於解決方案，公司將其膠片製造專業知識應用到了液晶平板顯示幕、製藥以及美容產品上。“你必須做出決策：你是個什麼樣的公司呢？是瞭解需求的公司，還是清楚解決方案的公司呢？”特爾維施問道。“這是兩個迥然相異的戰略，而且需要完全不同的專業能力。”
沃頓商學院管理學教授拉胡爾·卡普爾（Rahul Kapoor）認為，當顛覆性技術出現時，舊有技術向全新技術的轉變過程存在著很多不確定性。“開發新技術的困難並不很大，艱巨的挑戰在於以讓企業創造並捕獲價值的方式轉變商業模式。”數年來，柯達公司一直在以經典的“剃刀與刀片”（razor blade model）模式（這種模式出現在20世紀早期，是指基本產品的出售價格很低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃鬚刀和刀片，印表機和墨水匣，相機和照片等。——譯者注）運作：就像刀片與剃鬚刀的關係一樣，柯達公司的大部分收入都來自膠捲，而不是相機。而當公司開始轉向數位化時，“卻想把數位化‘隨插即用’到柯達公司既有的商業模式中。”卡普爾談到。公司沒有想到從相機上賺錢，而是耽於這樣的假想——人們會存儲和列印照片。“如果看看公司的研發部門，你便會發現，他們在超速運轉。可就公司的商業模式轉變而言，公司的行動則恰恰相反。”
沃頓商學院市場行銷學教授、沃頓商學院邁克技術創新中心（Wharton's Mack Center for Technological Innovation）聯席主任和《自外而內的戰略》（Strategy from the Outside In）一書的作者喬治·戴伊（George S. Day）認為，柯達公司之所以沒有基於消費者的需求制定戰略，是因為擔心它們會與既有業務同類相食。“公司屈從於‘由內而外’（inside-out）的理念。”戴伊談到，由內而外是指試圖利用現有的商業模式推動企業的發展，而不是專注于消費者正在變化的需求。因為已經習慣了膠捲的高利潤，所以，公司一直在努力保護現有的現金流，而不是觀察市場都需要什麼。“如果你站在消費者的角度看問題，想一想自己如何解決他們的問題，那麼，你的長期戰略就會更有效。”戴伊談到。“可柯達公司從來沒有領悟到這一點。”
戴伊還補充談到，公司的偏居一隅並沒有給公司帶來好處。“他們擁有一種非常偏狹的企業文化，一直安坐在羅切斯特。”如果公司在矽谷設立一個單獨的實驗室，之後，讓它獨立成長，並有效利用這一地區的科技文化和專業知識，那麼，公司就能更快地創新。可是，柯達公司卻“深陷於羅切斯特的環境無法自拔。他們雖然看到了威脅，但試圖利用自己的想法來應對。”
這一觀點也得到了柯達公司內部人士的認同。公司雖然有人看到了變革的必要性，但他們並沒有去實施改革，攝影作家約翰·拉裡什（John Larish）談到，從1969年到1984年，他曾作為市場情報分析師在柯達公司工作。他回憶說，20世紀80年代，為了推動創新，柯達公司曾有在內部設立小型分拆公司的計畫，但是，“這個計畫就是沒能實現。”矽谷的風險企業“忙得不可開交”，拉裡什談到，“但在羅切斯特，人們依然按部就班地早8點上班，下午5點回家。”
柯達公司在膠片技術上已投入了如此龐大的資金，從而，放棄這部分業務已變得越發困難，從1969年到2003年曾在柯達公司工作的羅伯特·肖恩布魯克（Robert Shanebrook）談到，他在《製造柯達膠捲》（Making Kodak Film）一書中記述了這個過程。肖恩布魯克的職業生涯始于柯達公司的研究實驗室，從事尼爾·阿姆斯壯（Neil Armstrong）用於拍攝月球岩石的那款相機的開發工作。後來從事利用液晶顯示電子照片的研究工作。1975年，他轉到了公司的攝影技術部門，從事單層乳膠黑白膠片的研究工作，因為公司似乎並不想專注開發數位技術。“他們告訴我，將來為我的研究項目提供資金支援會變得越來越困難。”他回憶說。當時，“他們對數位技術的東西並沒有什麼特別興趣。”
過去數年來，他眼看著數位技術專案因為研究資金的問題無疾而終。即便膠捲的市場份額在不斷下降，但利潤率依然很高，而數位技術看起來則是個花費巨大、充滿風險的賭注。“公司一直難以割捨膠片技術。”肖恩布魯克談到。“因為（放棄膠片技術）意味著全盤放棄公司的資本結構。”柯達公司的核心能力在於它是一家垂直整合的化學品製造企業，他補充談到。“而作為一家數位相機製造商的核心能力則在於電子技術……試圖從一家化學品製造公司轉變成數位相機——比任何東西都更像電腦的東西——製造商，你會覺得柯達公司的專業知識無法完成這一目標。”
然而，認為柯達公司並沒有在數位技術研究領域表現異常活躍則是錯誤的，肖恩布魯克談到。“他們對數位技術非常、非常精通。”他說，“在公司裡，有些人除了關注數位影像技術的進展之外，什麼其他工作也不做。這也是柯達公司在這一領域擁有如此之多的智慧財產權的原因所在。”
讓公司再聚焦
1月，柯達公司向蘋果公司（Apple）和動態研究公司（Research In Motion，簡稱RIM）提起專利侵權訴訟，稱iPhone和黑莓（BlackBerry）手機侵犯了柯達公司的數位成像技術專利。從1900年到1999年，柯達公司的發明家獲得了19，576項美國專利，單是在數字影響領域，公司就擁有一個超過1，000項專利的組合。作為重組的一部分，公司現在希望賣出其中的某些專利。
柯達公司的遺產遠遠不只是專利和資產設備。單單在美國，公司就有3.8萬名退休人員，每年在醫療保健、保險和退休金等方面的支出高達2億美元，設在羅切斯特的柯達公司退休人員社團組織EKRA的總裁鮑勃·沃爾普（Bob Volpe）談到。公司首席執行官安東尼奧·佩雷斯（Antonio Perez）誓言要將遺留問題縮減到“恰當的規模”，沃爾普談到。“退休人員是這一目標的中心點。而我們就是公司降低成本行動的‘靶心’”。
沃頓商學院管理學教授賽凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）認為，如果柯達公司利用境況較好時期贏得的資源收購自己欠缺的技術，本是可以避免這種命運的。過去數年來，公司實施了很多樁購並，但是，大部分都是無法幫助柯達公司贏得優勢的“小角色”。“他們應該選擇一家電子產品製造商。調校自己的方向，比讓他人為你工作更好。”可問題在於，柯達公司的運營已經形成了巨大的慣性，很難做出快速反應。“這些系統曾為你立下汗馬功勞，而且讓你獲得了領先地位——可一旦條件發生改變，這些系統本身就成了難以擺脫的桎梏。”
沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）認為，除了走向數字世界步履蹣跚之外，柯達公司在其鼎盛時期還變得越發“得意忘形”，在過去十年中，公司不知道如何收縮戰線。“人們從來不清楚柯達公司是想成為一家產品公司，還是一家服務公司，不知道它想成為一家消費品公司，還是一家B2B企業。”他談到。“缺乏數位技術的清晰戰略，再加上涉足過多領域，最終導致了目前的這個局面。公司的混亂也在購並中顯現出來，它的購並一直頗為散亂。”
霍桑納格補充談到，柯達公司應該輕裝前進。公司“涉足了過多的業務領域。像柯達這樣陷入困境的公司，沒有理由涉足如此之多的領域。它必須清楚表述一個清晰的戰略，並弄清是專注于消費者還是專注于企業部分，以及要專注於該細分市場那些特定部門的問題。”
沃頓商學院管理學教授大衛·許（David Hsu）對此表示同意。數位時代將柯達推向了“必須做出反應的境地”，可公司似乎失去了焦點。“他們曾付出重組的努力……引入了一個又一個首席執行官。可當你面臨很多干擾和變數的時候，”很難貫徹一項長期戰略，大衛·許談到。展望未來，柯達公司必須要弄清自己的業務到底是什麼，並專注於此。“專攻價值鏈的某一部分沒什麼……他們不可能在所有環節都做到最好。他們到了戴上創業者的帽子，讓公司重新聚焦的時候了。”
Isoflux公司格洛克的商業建議正中要害。就在他的公司不斷成長的時候，其他初創企業也帶著為複雜形狀塗布的新技術浮出水面。現在，格洛克的團隊正在探索在這些技術上投資的可行性，即便這意味著減少自身技術的使用。“將這些技術引進來，並學習如何利用這些技術，不會傷害我的感情。”他認為，歸根結底，他的消費者並不在乎他使用的是什麼技術——他們只想讓你做出好東西來。這是他從觀察柯達公司中得到的啟示：“不要認為只是你不願意做某些事情，別人同樣也不願意去做。”
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