在一篇題為《彌補市場行銷能力的差距》（Closing the Marketing Capabilities Gap）的新論文中，沃頓商學院喬治·戴伊（George Day）教授探討了市場需求和企業滿足這些需求的能力之間的差距問題。他指出，這樣的差距“正在吞噬企業現在的盈利能力和未來的競爭力。”根據戴伊的這篇論文，同時根據IBM公司以對全球1，700位市場總監進行的訪談為基礎進行的一項新研究，戴伊和同事大衛·魯賓斯坦（David Reibstein）與沃頓知識線上就不斷增強的資料洪流、知識分享新技術、以社會性網路彼此聯通而且需求空前的消費者，以及某些公司如何成功構建客戶基礎等議題展開了討論。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
沃頓知識 在線 ： 喬治和戴夫，感謝你們接受我們的訪談。喬治，你論文的題目是《彌補市場行銷能力的差距》。這個差距到底是什麼呢？為什麼說企業解決這個問題非常重要呢？
喬治·戴伊： 當我考慮論文標題的時候，我現在覺得更好的標題應該是《縮小市場行銷能力的差距》（Narrowing the Marketing Capabilities Gap）。這個差距是兩個動態的結果。第一個動態你可以稱之為資料氾濫，也就是資訊爆炸，每18個月，我們的資料數量就會翻一番，我說的不是資訊，也不是知識，而是存儲的資料數量。對公司來說，可利用的資料是指數性增長的。與此同時，就公司實際利用這些資料的能力而言，我們最樂觀的估計，每年的增長水準也只有大約2%。這就是我關注的差距所在。我喜歡“分割網”（splinternet）這個術語，意思是指“碎裂的媒體”（fragmenting media），實際上，“分割網”的後果，以及大規模市場大量分解為小規模利基市場的現象，把我們完全淹沒了，讓我們無所適從。當然，可供選擇的媒體也在迅速增加。這種動態讓公司，同時也讓個人無法抵擋。我們都在努力應對這種嚴重超載的現狀。
沃頓知識 在線 ： 戴夫，公司在設法使用所有這些資料時，會陷入什麼樣的陷阱呢？
大衛·魯賓斯坦： 我認為，很有趣的一點是，我們可以想一想產生這個差距的歷史。喬治剛才談到的觀點非常正確，那就是消費者的選擇、公司的選擇有了巨大的增長，資料的豐富程度也有了巨大的增長。但是，我們不妨後退一步，看看現在從事市場行銷工作的都是誰，想想以前是誰在做這些工作。是的，他們大部分都是來自銷售部門的人員，具有銷售導向性。他們擁有非常好的人際關係，非常擅長與客戶協作和交流。他們是能辨識並感覺到客戶感受的人員。但是，現在的情況是，我們不需要依靠“巧舌如簧、口吐蓮花”，也不需要市場行銷人員“感同身受”的能力了，我們擁有資訊。
所以說，當今的市場行銷人員與過去的市場行銷人員已經大不相同了。我認為，公司容易陷入其中的一個陷阱就是沿用老套路，以及試圖拋棄我們過去常用的市場行銷策略。資料驅動在當今市場行銷中的作用要大得多。
沃頓知識 在線 ： 知識分享技術已經有了很多新發展，比如，微目標定位（micro-targeting）、使用者社區以及形形色色的社交網路工具等。這些技術的最佳例證是什麼呢？誰在最有效地利用這些技術呢？
戴伊： 我想從更廣闊的角度來考慮公司如何應對這些技術的問題，之後，再談談它們如何利用這些技術的問題。我有兩個觀點。第一是技術正在製造問題。但技術也是這些問題的解決之道。所以，社會性網路、知識分享，以及公司為建立自己的資料庫而創造的“迷你穀歌”（mini-Google）很顯然也是解決問題的途徑。但是，只有當組織願意使用它們，並且做好了使用它們的準備時，它們才能發揮作用。
因此，我關注的是公司三個不同的能力，為了有效使用整理、分享以及解讀數據的新技術，公司需要具備這三種能力。我將第一個能力稱為“機警的市場學習能力”（vigilant market learning）。這是一種更早發現事物，並採集正確的資訊，而不是同等對待所有資訊的能力。這種能力能讓你挑選出確實應該給予關注的信號。這是一種非常重要的能力——獲取這種能力需要某種形式的領導力、高度的網路化等條件。第二個能力是適應市場實驗的理念。這是公司必須要掌握的一個能力，也是企業間（B to B）和企業對客戶（B to C）電子商務的必備能力，Quicken公司每年都要與其客戶進行600次實驗，並系統性地從實驗中學習。我們擁有很多用於預測性分析和其他用途的有趣工具，我們的同事彼得·費德（Peter Fader）和埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）正在進行這一方面的研究，以期從這些實驗中總結經驗。
但是，我認為同樣很重要的另一點是，公司在有效使用這些工具時不要試圖自己完成所有的工作。我對自己稱為“開放式市場行銷”（open marketing）的理念很感興趣，開放式市場行銷是“開放式創新”（open innovation）的直接提升。這種理念是指，如果你想使搜尋引擎最優化，或者要進行預測性分析，那麼，試圖在組織內構建這樣的能力可能並不是個好主意。相反，你可以找一個有能力幫助你完成這些工作、應用這些技術，而且擁有這類人才的出色夥伴。你之所以必須與他人達成夥伴，部分原因在於人才很難尋找。在這樣一個高失業率的時代，人們對富有創造力、善於從事分析工作的合格人才求賢若渴——從某種程度上來說，兩種現狀（人才的短缺和對人才的需求）合到了一起。但我們現在面臨著人才危機，而公司也在努力尋找合適的人才來完成這些工作。所以，我認為，答案就在於尋找恰當的合作夥伴。
沃頓知識 在線 ： 這些合作夥伴都是誰呢？它們是其他公司呢，還是你聘用的個人？
戴伊： 至少有12種合作夥伴，無論什麼樣的專家，都可以在三大綜合性廣告機構之一中找到，他們都有許多創意工作室以及配置了特殊人才的市場行銷研究機構，這些機構可以分散開展工作，能在很多不同的條件下進行實驗。
魯賓斯坦： 那麼，你可能會問，羅比，到底誰在利用這些新工具，誰在從中獲得優勢方面做得很出色呢？喬治剛才提到了Quicken公司。我想補充一點。我認為，亞馬遜（Amazon）也可以歸為這一行列。他們在不斷進行實驗，你登陸（這一網站）的網頁可能與我登陸的網頁大相徑庭——這不只是因為我們的歷史記錄，而且還因為我們的登陸方式，此外，他們也在嘗試不同的東西。這就是一種“測試和學習”（test-and-learn）的理念。我要先測試某些東西，看看是否行得通，之後再實施。而這個過程完全可以在一天之內完成。事實上，你每天可以進行數百次這樣的測試。比如說，我買了一件藍色運動衫，你也買了一件藍色運動衫。你再次光顧的時候，他們會給你展示一個黃色運動衫，看看你是否會買。這就是這種測試的特點。而對我，他們在給我展示產品時會想到這樣的問題——什麼衣服可以與藍色運動衫很好地搭配呢？黑色的寬鬆長褲。隨後，他們會判斷哪種方式更有效。有兩千名員工會對這些測試做出快速反應，並從中學習，之後部署實施。
沃頓知識 在線 ： 事實上，喬治，你在自己的論文中引述了（亞馬遜首席執行官）傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）的言論：“我們提出的問題不是我們擅長什麼，以及以我們的技能還可以做些什麼，而是要問誰是我們的客戶，他們需要什麼？之後，我們要把那些東西給他們，不管我們是否擁有這樣的技能。我們要學會這些技能。”但是，亞馬遜擁有實施數百萬次這類測試的完備條件，他們可以通過這些測試發現消費者的需求，甚至能在消費者意識到自己的需求之前就發現他們的需求。可其他公司卻沒有這種能力。
魯賓斯坦： 有這樣一種有意思的資源，亞馬遜擁有這種資源，其他公司也可以有效利用這一資源——那就是與消費者個別接觸。有很多公司是通過分銷商銷售產品的，它們將產品賣給分銷商，而不是與終端消費者直接接觸。亞馬遜恰好是與其終端消費者直接接觸的，當然，線上企業都有這種能力。但實際上，如果你想一想便會發現，行動電話公司也有這種能力，因為它們很清楚消費者都是誰。銀行也有這種能力。它們都是擁有個人資料的公司，這就把我們又帶到了剛才談到的問題——這是數量相當龐大的資料。問題在於，誰能有效利用這些資料。
我想談談另一個極端的情況，比如，像聯合利華（Unilever）這類公司的情況。聯合利華公司通過分銷商將產品銷售給零售商，或者直接銷售給零售商，之後，再由零售商將產品銷售給消費者。他們並沒有消費者個人的資料。
但是，他們已經在做的，而且也是做得非常有效的，是設法進入很多社會性媒體。廣為人知的多芬（Dove）（聯合利華公司的品牌之一——譯者注）宣傳活動就是首先從互聯網展開的。他們創作的廣告從來沒有在廣播電視上露過面。實際上，這個活動是通過YouTube和其他社會性媒體來傳播資訊的，這些途徑讓他們將資訊成功傳遞給了大量的受眾。對沒有個人資料的公司來說，這是一個非常聰明的戰略。
沃頓知識 在線 ： 喬治，有一個問題隨之而來。消費者的聲音和閒話顯然在逐漸增多——他們登陸網路，不斷將自己對產品和服務的看法散佈開去。那麼，公司怎麼才能判定哪些評論是重要的，需要立刻給予注意，哪些評論只是噪音呢？
戴伊： 有很多很有意思的技術可以做到這一點，首先，要獲取這些博客的評論，之後，編輯這些評論，看看其中是否存在著某些程式。如果你登陸穀歌，你就會看到反復使用某個詞語的程式。你想要的是清除所有那些“雜音”，要專注於我們真正想看的資訊。這些資訊可能是對產品性能的投訴。我記得最早的實驗之一是寶潔公司（Procter & Gamble）推出的實驗——還記得“紡必適”（Febreze）吧？
沃頓知識 在線 ： 是的。
戴伊： 現在，每個人都知道“紡必適”。可該產品在推出之初步幾乎遭到失敗，一位女士在博客上稱：“紡必適把我的兩隻金絲雀都殺死了。”這則消息在互聯網上擴散開來。寶潔公司擁有獲取這類資訊非常好的途徑。他們判斷出了她是誰，隨後，他們在給她發送的一封電子郵件中說：“我們可以做些什麼呢？”然後，他們很快派出了一個團隊與她交流，後來發現——她也承認——金絲雀是因為年老而死亡的。這意味著他們遏止了那個非常危險的資訊對紡必適造成的毒害作用，他們將這個事件轉變成了互聯網上的一個機會。這就是獲取有關信號、解讀這些信號並據此迅速行動起來的能力。但是，我們有很多博客資訊長時間被忽視可最後像病毒一樣散播開來的例證，出現這樣的後果用不了多長時間。
魯賓斯坦： 這又讓我想到了你前面的問題。我想將你的問題和喬治剛才談到的聯繫到一起。你剛才說到，“你怎麼決定對那些資訊做出反應呢？”我想，資訊的某些部分最終會形成這樣的結果：“每個消費者都會變得很重要。”部分原因在於，今天，每一位元消費者都有“麥克風”，都有“擴音器”，我的意思是說，人們傳播有關你的資訊變得更容易了。你可能會說：“沒有多少人會宣稱他們的金絲雀因為你的紡必適死了。我們大可不必在意。”但是，正如喬治剛才談到的，這樣的資訊會像病毒一樣擴散開來，會在突然之間變得盡人皆知……如果我們無視這樣的資訊，那麼，它就會變得非常、非常危險。所以說，每個消費者就都變得很重要了，你必須認真對待所有人。而這就需要一整套不同的技能了。
戴伊： 所以，這就又回到了那個議題——“你怎麼才能獲得那套技能和技術呢？”大部分公司得到的糟糕建議都是要自己完成這些工作。實際上，這是一種極為嚴謹的分析工作，正是需要合作夥伴擔綱的工作。因此，你需要找到恰當的合作夥伴，與他們建立合作關係——這也是你在管理上面臨的嚴峻挑戰。但優秀的公司是會這麼做的。
很顯然，這又把我們引向了這樣的問題——如何思考市場行銷能力的差距呢？答案是，大部分公司都無法消除這個差距。他們的志向應該是比其競爭對手更快地縮小這個差距，要居於先導地位，要與恰當的合作夥伴密切合作，要培養自己完成這種“測試和學習”實驗的能力，要在競爭中保持領先。順便說句題外話：我一直很感興趣的一個問題是，優秀的合作夥伴只有那麼多。所以，我想，在這個開放性市場行銷的競技場中，我們將會看到的是，明智的公司會捷足先登。他們會率先鎖定優秀的合作夥伴，而後來者則會說：“哦，是的，這確實是個很好的主意。”可我們已經沒有挑選夥伴的機會了。
沃頓知識 在線 ： 我們應該為消費者注意力不夠集中感到擔心嗎？我的意思是說，有時候，他們試圖吸收拋向他們的數千條資訊。可有時候，消費者卻對你不理不睬。公司怎麼才能避免這種情形呢？他們怎麼才能避免受到潛在消費者的冷遇呢？
魯賓斯坦： 這種狀況（對公司來說）一直是個威脅，而且很長時間以來都是個威脅。再有，因為我們接近消費者、將資訊傳播給消費者的不同管道如此之多，所以，這個威脅變得更大了。人們對網頁橫幅廣告的反應之所以逐漸下降，就是因為它們的數量有了大幅的增長。我想，解決這個問題的部分答案是，要在與消費者個人的溝通中切實定制資訊，這樣，你的資訊才能引起他們的共鳴。以前，我們會面向大量受眾發佈資訊，我們獲取的資訊同樣也來自大眾媒體。現在，我們則要在群發資訊和與特定消費者交流，以及與消費者個人討論他需要什麼資訊之間進行比較了。
戴伊： 另一方面，不但資訊要量身定制，公司提供的所有產品也需要量身定制。
魯賓斯坦： 確實如此。
戴伊： 這樣，你就能得到你想要的東西了。現在，消費者之所以對你給予注意，是因為他們知道，你恰好能解決他們面臨的問題。為什麼Zappos（美國最大的鞋類產品線上零售商——譯者注）在一個擁擠不堪的領域能做得如此出色呢？因為他們非常擅長客戶服務，他們提供的恰好是消費者需要的。消費者在Zappos可以非常輕鬆地解決問題。
沃頓知識 在線 ： 是的。他們是第一家提供免費往返貨運服務的公司嗎？
戴伊： 是的。這樣，你就可以訂三雙鞋，之後從中選擇你想留下的一雙了。
沃頓知識 在線 ： 確實是這樣，而且沒有任何處罰。喬治，你給我發送了IBM公司一個名為《從延伸到強化》（From Stretched to Strengthened）的研究報告，這個報告記述了IBM公司對全球1，700多位市場總監訪談的內容。這篇研究報告建議市場總監，除了要理解市場以外，還要理解消費者個人，要與客戶建立親密關係，要專注於關係而不只是著眼於交易。可在這樣一個龐大的全球線上市場中，怎麼才能做到這一點呢？
戴伊： 這就是我們與技術“交友”的環節所在。如果消費者允許，我們就可以建立起對他們的深刻認識。當然，他們可能不允許我們這麼做，他們可能只想建立一種交易關係。但總體而言——讓我們以Zappos為例來說明吧，因為這是我們非常熟悉的一個例證——Zappos對其消費者瞭解頗多，而且可以將資訊傳達給他們。我們再看看另一個公司的情形，我認為，他們在處理這個問題上同樣左右逢源，它就是特易購（Tesco）公司（公司成立於1932年，是英國最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。——譯者注），公司在英國發放會員卡。該公司的1，400萬消費者允許特易購獲取他們每筆交易的所有資料、人口統計學資料以及背景資訊。這樣，特易購就得到了這些人的大量資訊。隨後，公司就可以根據消費者所在的地理區位為他們定制資訊，並將資訊個別傳送給他們了。所以，一對新婚夫婦會得到適當的商品資訊，而有新生兒的家庭也可以得到適合自己的商品資訊。
沃頓知識 在線 ： 可你不認為有時候消費者會終止這種許可嗎？
魯賓斯坦： 人們對過多的干擾深感煩惱，所以，人們會說：“我想保護自己的隱私。”我想，我們確實會遭遇不同的心態——有人說：“不，我不想透露私密資訊。”也有人說：“請稍等，公司知道了我的某些資訊，我就能得到更好的服務了。”我認為，只有家有嬰兒的人才應該收到嬰兒尿布的優惠券。對吧？你需要仔細檢查整個名單，得到特定商品資訊的人應該只是那些有這些需求的人。我們看到，團寶網（Groupon）就出現了這樣的情形。我得到的很多巴西焗油直髮乳（Brazilian blow-outs）的促銷資訊確實非常棒，可同時我也收到了牙齒美白以及現在我不怎麼感興趣的其他產品的資訊，這就是毫無意義的資訊傳播。我希望他們更瞭解我，這樣，我就不會受到這麼多“噪音”的干擾了。
沃頓知識 在線 ： 所以，你要給他們提供這類資訊，以便他們能更多地瞭解你？
魯賓斯坦： 正像我剛才談到的，我們會看到人們的這種認識：“我想保留隱私，可另一方面，如果人們對我瞭解更多，我就能得到好得多的服務，受到更少的干擾。”我想，人們在這一點上會產生分化，有人會說：“只管來吧！”其他人則會說：“我想保留隱私。”而那些希望保留其資訊的人則會留意另一部分人的情況。我認為，我們會看到人們披露更多更不是更少資訊這樣一種變化的。
戴伊： 我們對這個問題可以多說兩句，什麼是關係呢？關係是人們對相互理解、互惠互利的認知。所以，如果消費者認為符合他們的最佳利益，他們就會允許公司（獲取他們的資訊）。
沃頓知識 在線 ： 所以說，他們可以自行掌控？
戴伊： 是的，他們可以自行掌控。為什麼特易購公司能獲得收集所有資訊的允許——就像戴夫剛才談到的——並利用它們非常精確地發送特定的資訊呢？答案就在於返券。特易購做得很好的一點是，每個季度，消費者都能得到返券，返券的數額是其本季度購物總價值的一定比例。這是對良好雙邊關係的一個提醒。
沃頓知識 在線 ： 我還有兩個問題。戴夫，IBM公司那份研究報告引述市場總監的話說，市場行銷投資獲得的回報是評價其效能的主要標準。這個觀點並不新鮮，你對此也談了許多。可你怎麼才能驗證（市場行銷投資獲得的回報的）價值呢？你怎麼拿出某些資料呢？還是資料本身並不是答案所在？
魯賓斯坦： 人們很迷戀市場行銷投資帶來的回報。之所以如此，部分原因在於，投資回報能與公司的財務交流結合到一起，因為你有一個測評所有類型投資的投資回報率（ROI）指標。所以，這是公司對比所有投資的一個基本標準。但是，我認為，我們應該做的，同時也是目前的會計系統現在尚不擅長做的，是把握市場行銷的長遠貢獻。因此我們才有品牌這類的東西，只有當我們收購了一個品牌時，它才會出現在我們帳面上；可如果我們建設品牌，那麼，它就會不正式出現在我們的帳面上。但這並不意味著我們不能評價它，不能測評某個特定品牌的價值。同樣，我們在這個環節也需要引入合作夥伴。有很多公司可以幫助你完成這種特別的評估工作。
不過比關注品牌更好的或許是著眼于一位消費者的長期價值。公司考慮的並不是“他們現在要買的是什麼東西呢？我能從這筆交易中賺多少錢呢？”而是“我必須要考慮到關係——希望今天我與這位消費者建立的關係可續到未來。”所以，當某個人購買一輛寶馬（BMW）汽車時，這位消費者的價值並不僅限於我現在賣給他的寶馬汽車的價值，以及他將從我這裡得到服務的價值，而且還包括他將來再買一輛寶馬汽車的可能性如何。那麼公司怎麼才能更多地立足長遠呢？我在論文中也提出了這個問題，我沒忘記你剛才提的問題，從某種程度上來說，關注市場行銷的投資回報是“向後看”，關心的是“我從中可以賺到多少錢呢？”這種觀念是不足以面向未來的，這位消費者將來帶來的收入流在於你是否能贏得這位消費者，在於你是否能鞏固你們之間的關係，在於他或她將來再次購買的可能性。
沃頓知識 在線 ： 喬治，請你來回答這個問題。IBM公司的研究報告中使用了一個非常形象的比喻。報告說：“就像X射線通過能讓醫生透視人類的組織而改變了醫學一樣，資訊傳播和溝通的新技術同樣也通過讓消費者和公民‘看穿’公司的牆壁而徹底改變了企業。為了將消費者“看穿”公司牆壁的能力轉變成企業的競爭優勢，公司最好應該怎麼做呢？
戴伊： 從根本上來說，公司需要增加透明度，需要將精力主要專注於構建以互惠互利和相互理解為基礎的關係。公司必須在瞭解這些消費者方面切實投入，之後，根據他們的需求提供量身定制的產品和服務，這樣，他們就會意識到，公司聽到了自己的聲音，公司滿足了自己的需求。這是一種相互承諾的理念，建立在相互獎勵的基礎之上。消費者會說：我不在乎你從我的資訊上賺錢，但要讓我覺得自己付出的時間是值得的。
沃頓知識在線： 感謝兩位來到這裡接受我們的訪談。
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