在一篇题为《弥补市场营销能力的差距》（Closing the Marketing Capabilities Gap）的新论文中，沃顿商学院乔治·戴伊（George Day）教授探讨了市场需求和企业满足这些需求的能力之间的差距问题。他指出，这样的差距“正在吞噬企业现在的盈利能力和未来的竞争力。”根据戴伊的这篇论文，同时根据IBM公司以对全球1，700位市场总监进行的访谈为基础进行的一项新研究，戴伊和同事戴维·鲁宾斯坦（David Reibstein）与沃顿知识在线就不断增强的数据洪流、知识分享新技术、以社会性网络彼此联通而且需求空前的消费者，以及某些公司如何成功构建客户基础等议题展开了讨论。
以下内容即为本次访谈的剪辑。
沃顿知识在线： 乔治和戴夫，感谢你们接受我们的访谈。乔治，你论文的题目是《弥补市场营销能力的差距》。这个差距到底是什么呢？为什么说企业解决这个问题非常重要呢？
乔治·戴伊： 当我考虑论文标题的时候，我现在觉得更好的标题应该是《缩小市场营销能力的差距》（Narrowing the Marketing Capabilities Gap）。这个差距是两个动态的结果。第一个动态你可以称之为数据泛滥，也就是信息爆炸，每18个月，我们的数据数量就会翻一番，我说的不是信息，也不是知识，而是存储的数据数量。对公司来说，可利用的数据是指数性增长的。与此同时，就公司实际利用这些数据的能力而言，我们最乐观的估计，每年的增长水平也只有大约2%。这就是我关注的差距所在。我喜欢“分割网”（splinternet）这个术语，意思是指“碎裂的媒体”（fragmenting media），实际上，“分割网”的后果，以及大规模市场大量分解为小规模利基市场的现象，把我们完全淹没了，让我们无所适从。当然，可供选择的媒体也在迅速增加。这种动态让公司，同时也让个人无法抵挡。我们都在努力应对这种严重超载的现状。
沃顿知识在线： 戴夫，公司在设法使用所有这些数据时，会陷入什么样的陷阱呢？
戴维·鲁宾斯坦： 我认为，很有趣的一点是，我们可以想一想产生这个差距的历史。乔治刚才谈到的观点非常正确，那就是消费者的选择、公司的选择有了巨大的增长，数据的丰富程度也有了巨大的增长。但是，我们不妨后退一步，看看现在从事市场营销工作的都是谁，想想以前是谁在做这些工作。是的，他们大部分都是来自销售部门的人员，具有销售导向性。他们拥有非常好的人际关系，非常擅长与客户协作和交流。他们是能辨识并感觉到客户感受的人员。但是，现在的情况是，我们不需要依靠“巧舌如簧、口吐莲花”，也不需要市场营销人员“感同身受”的能力了，我们拥有信息。
所以说，当今的市场营销人员与过去的市场营销人员已经大不相同了。我认为，公司容易陷入其中的一个陷阱就是沿用老套路，以及试图抛弃我们过去常用的市场营销策略。数据驱动在当今市场营销中的作用要大得多。
沃顿知识在线： 知识分享技术已经有了很多新发展，比如，微目标定位（micro-targeting）、用户社区以及形形色色的社交网络工具等。这些技术的最佳例证是什么呢？谁在最有效地利用这些技术呢？
戴伊： 我想从更广阔的角度来考虑公司如何应对这些技术的问题，之后，再谈谈它们如何利用这些技术的问题。我有两个观点。第一是技术正在制造问题。但技术也是这些问题的解决之道。所以，社会性网络、知识分享，以及公司为建立自己的数据库而创造的“迷你谷歌”（mini-Google）很显然也是解决问题的途径。但是，只有当组织愿意使用它们，并且做好了使用它们的准备时，它们才能发挥作用。
因此，我关注的是公司三个不同的能力，为了有效使用整理、分享以及解读数据的新技术，公司需要具备这三种能力。我将第一个能力称为“机警的市场学习能力”（vigilant market learning）。这是一种更早发现事物，并采集正确的信息，而不是同等对待所有信息的能力。这种能力能让你挑选出确实应该给予关注的信号。这是一种非常重要的能力——获取这种能力需要某种形式的领导力、高度的网络化等条件。第二个能力是适应市场实验的理念。这是公司必须要掌握的一个能力，也是企业间（B to B）和企业对客户（B to C）电子商务的必备能力，Quicken公司每年都要与其客户进行600次实验，并系统性地从实验中学习。我们拥有很多用于预测性分析和其他用途的有趣工具，我们的同事彼得·费德（Peter Fader）和埃里克·布莱德劳（Eric Bradlow）正在进行这一方面的研究，以期从这些实验中总结经验。
但是，我认为同样很重要的另一点是，公司在有效使用这些工具时不要试图自己完成所有的工作。我对自己称为“开放式市场营销”（open marketing）的理念很感兴趣，开放式市场营销是“开放式创新”（open innovation）的直接提升。这种理念是指，如果你想使搜索引擎最优化，或者要进行预测性分析，那么，试图在组织内构建这样的能力可能并不是个好主意。相反，你可以找一个有能力帮助你完成这些工作、应用这些技术，而且拥有这类人才的出色伙伴。你之所以必须与他人达成伙伴，部分原因在于人才很难寻找。在这样一个高失业率的时代，人们对富有创造力、善于从事分析工作的合格人才求贤若渴——从某种程度上来说，两种现状（人才的短缺和对人才的需求）合到了一起。但我们现在面临着人才危机，而公司也在努力寻找合适的人才来完成这些工作。所以，我认为，答案就在于寻找恰当的合作伙伴。
沃顿知识在线： 这些合作伙伴都是谁呢？它们是其他公司呢，还是你聘用的个人？
戴伊： 至少有12种合作伙伴，无论什么样的专家，都可以在三大综合性广告机构之一中找到，他们都有许多创意工作室以及配置了特殊人才的市场营销研究机构，这些机构可以分散开展工作，能在很多不同的条件下进行实验。
鲁宾斯坦： 那么，你可能会问，罗比，到底谁在利用这些新工具，谁在从中获得优势方面做得很出色呢？乔治刚才提到了Quicken公司。我想补充一点。我认为，亚马逊（Amazon）也可以归为这一行列。他们在不断进行实验，你登陆（这一网站）的网页可能与我登陆的网页大相径庭——这不只是因为我们的历史记录，而且还因为我们的登陆方式，此外，他们也在尝试不同的东西。这就是一种“测试和学习”（test-and-learn）的理念。我要先测试某些东西，看看是否行得通，之后再实施。而这个过程完全可以在一天之内完成。事实上，你每天可以进行数百次这样的测试。比如说，我买了一件蓝色运动衫，你也买了一件蓝色运动衫。你再次光顾的时候，他们会给你展示一个黄色运动衫，看看你是否会买。这就是这种测试的特点。而对我，他们在给我展示产品时会想到这样的问题——什么衣服可以与蓝色运动衫很好地搭配呢？黑色的宽松长裤。随后，他们会判断哪种方式更有效。有两千名员工会对这些测试做出快速反应，并从中学习，之后部署实施。
沃顿知识在线： 事实上，乔治，你在自己的论文中引述了（亚马逊首席执行官）杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的言论：“我们提出的问题不是我们擅长什么，以及以我们的技能还可以做些什么，而是要问谁是我们的客户，他们需要什么？之后，我们要把那些东西给他们，不管我们是否拥有这样的技能。我们要学会这些技能。”但是，亚马逊拥有实施数百万次这类测试的完备条件，他们可以通过这些测试发现消费者的需求，甚至能在消费者意识到自己的需求之前就发现他们的需求。可其他公司却没有这种能力。
鲁宾斯坦： 有这样一种有意思的资源，亚马逊拥有这种资源，其他公司也可以有效利用这一资源——那就是与消费者个别接触。有很多公司是通过分销商销售产品的，它们将产品卖给分销商，而不是与终端消费者直接接触。亚马逊恰好是与其终端消费者直接接触的，当然，在线企业都有这种能力。但实际上，如果你想一想便会发现，移动电话公司也有这种能力，因为它们很清楚消费者都是谁。银行也有这种能力。它们都是拥有个人数据的公司，这就把我们又带到了刚才谈到的问题——这是数量相当庞大的数据。问题在于，谁能有效利用这些数据。
我想谈谈另一个极端的情况，比如，像联合利华（Unilever）这类公司的情况。联合利华公司通过分销商将产品销售给零售商，或者直接销售给零售商，之后，再由零售商将产品销售给消费者。他们并没有消费者个人的数据。
但是，他们已经在做的，而且也是做得非常有效的，是设法进入很多社会性媒体。广为人知的多芬（Dove）（联合利华公司的品牌之一——译者注）宣传活动就是首先从互联网展开的。他们创作的广告从来没有在广播电视上露过面。实际上，这个活动是通过YouTube和其他社会性媒体来传播信息的，这些途径让他们将信息成功传递给了大量的受众。对没有个人数据的公司来说，这是一个非常聪明的战略。
沃顿知识在线： 乔治，有一个问题随之而来。消费者的声音和闲话显然在逐渐增多——他们登陆网络，不断将自己对产品和服务的看法散布开去。那么，公司怎么才能判定哪些评论是重要的，需要立刻给予注意，哪些评论只是噪音呢？
戴伊： 有很多很有意思的技术可以做到这一点，首先，要获取这些博客的评论，之后，编辑这些评论，看看其中是否存在着某些程式。如果你登陆谷歌，你就会看到反复使用某个词语的程式。你想要的是清除所有那些“杂音”，要专注于我们真正想看的信息。这些信息可能是对产品性能的投诉。我记得最早的实验之一是宝洁公司（Procter & Gamble）推出的实验——还记得“纺必适”（Febreze）吧？
沃顿知识在线： 是的。
戴伊： 现在，每个人都知道“纺必适”。可该产品在推出之初步几乎遭到失败，一位女士在博客上称：“纺必适把我的两只金丝雀都杀死了。”这则消息在互联网上扩散开来。宝洁公司拥有获取这类信息非常好的途径。他们判断出了她是谁，随后，他们在给她发送的一封电子邮件中说：“我们可以做些什么呢？”然后，他们很快派出了一个团队与她交流，后来发现——她也承认——金丝雀是因为年老而死亡的。这意味着他们遏止了那个非常危险的信息对纺必适造成的毒害作用，他们将这个事件转变成了互联网上的一个机会。这就是获取有关信号、解读这些信号并据此迅速行动起来的能力。但是，我们有很多博客信息长时间被忽视可最后像病毒一样散播开来的例证，出现这样的后果用不了多长时间。
鲁宾斯坦： 这又让我想到了你前面的问题。我想将你的问题和乔治刚才谈到的联系到一起。你刚才说到，“你怎么决定对那些信息做出反应呢？”我想，信息的某些部分最终会形成这样的结果：“每个消费者都会变得很重要。”部分原因在于，今天，每一位消费者都有“麦克风”，都有“扩音器”，我的意思是说，人们传播有关你的信息变得更容易了。你可能会说：“没有多少人会宣称他们的金丝雀因为你的纺必适死了。我们大可不必在意。”但是，正如乔治刚才谈到的，这样的信息会像病毒一样扩散开来，会在突然之间变得尽人皆知……如果我们无视这样的信息，那么，它就会变得非常、非常危险。所以说，每个消费者就都变得很重要了，你必须认真对待所有人。而这就需要一整套不同的技能了。
戴伊： 所以，这就又回到了那个议题——“你怎么才能获得那套技能和技术呢？”大部分公司得到的糟糕建议都是要自己完成这些工作。实际上，这是一种极为严谨的分析工作，正是需要合作伙伴担纲的工作。因此，你需要找到恰当的合作伙伴，与他们建立合作关系——这也是你在管理上面临的严峻挑战。但优秀的公司是会这么做的。
很显然，这又把我们引向了这样的问题——如何思考市场营销能力的差距呢？答案是，大部分公司都无法消除这个差距。他们的志向应该是比其竞争对手更快地缩小这个差距，要居于先导地位，要与恰当的合作伙伴密切合作，要培养自己完成这种“测试和学习”实验的能力，要在竞争中保持领先。顺便说句题外话：我一直很感兴趣的一个问题是，优秀的合作伙伴只有那么多。所以，我想，在这个开放性市场营销的竞技场中，我们将会看到的是，明智的公司会捷足先登。他们会率先锁定优秀的合作伙伴，而后来者则会说：“哦，是的，这确实是个很好的主意。”可我们已经没有挑选伙伴的机会了。
沃顿知识在线： 我们应该为消费者注意力不够集中感到担心吗？我的意思是说，有时候，他们试图吸收抛向他们的数千条信息。可有时候，消费者却对你不理不睬。公司怎么才能避免这种情形呢？他们怎么才能避免受到潜在消费者的冷遇呢？
鲁宾斯坦： 这种状况（对公司来说）一直是个威胁，而且很长时间以来都是个威胁。再有，因为我们接近消费者、将信息传播给消费者的不同渠道如此之多，所以，这个威胁变得更大了。人们对网页横幅广告的反应之所以逐渐下降，就是因为它们的数量有了大幅的增长。我想，解决这个问题的部分答案是，要在与消费者个人的沟通中切实定制信息，这样，你的信息才能引起他们的共鸣。以前，我们会面向大量受众发布信息，我们获取的信息同样也来自大众媒体。现在，我们则要在群发信息和与特定消费者交流，以及与消费者个人讨论他需要什么信息之间进行比较了。
戴伊： 另一方面，不但信息要量身定制，公司提供的所有产品也需要量身定制。
鲁宾斯坦： 确实如此。
戴伊： 这样，你就能得到你想要的东西了。现在，消费者之所以对你给予注意，是因为他们知道，你恰好能解决他们面临的问题。为什么Zappos（美国最大的鞋类产品在线零售商——译者注）在一个拥挤不堪的领域能做得如此出色呢？因为他们非常擅长客户服务，他们提供的恰好是消费者需要的。消费者在Zappos可以非常轻松地解决问题。
沃顿知识在线： 是的。他们是第一家提供免费往返货运服务的公司吗？
戴伊： 是的。这样，你就可以订三双鞋，之后从中选择你想留下的一双了。
沃顿知识在线： 确实是这样，而且没有任何处罚。乔治，你给我发送了IBM公司一个名为《从延伸到强化》（From Stretched to Strengthened）的研究报告，这个报告记述了IBM公司对全球1，700多位市场总监访谈的内容。这篇研究报告建议市场总监，除了要理解市场以外，还要理解消费者个人，要与客户建立亲密关系，要专注于关系而不只是着眼于交易。可在这样一个庞大的全球在线市场中，怎么才能做到这一点呢？
戴伊： 这就是我们与技术“交友”的环节所在。如果消费者允许，我们就可以建立起对他们的深刻认识。当然，他们可能不允许我们这么做，他们可能只想建立一种交易关系。但总体而言——让我们以Zappos为例来说明吧，因为这是我们非常熟悉的一个例证——Zappos对其消费者了解颇多，而且可以将信息传达给他们。我们再看看另一个公司的情形，我认为，他们在处理这个问题上同样左右逢源，它就是特易购（Tesco）公司（公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。——译者注），公司在英国发放会员卡。该公司的1，400万消费者允许特易购获取他们每笔交易的所有数据、人口统计学数据以及背景信息。这样，特易购就得到了这些人的大量信息。随后，公司就可以根据消费者所在的地理区位为他们定制信息，并将信息个别传送给他们了。所以，一对新婚夫妇会得到适当的商品信息，而有新生儿的家庭也可以得到适合自己的商品信息。
沃顿知识在线： 可你不认为有时候消费者会终止这种许可吗？
鲁宾斯坦： 人们对过多的干扰深感烦恼，所以，人们会说：“我想保护自己的隐私。”我想，我们确实会遭遇不同的心态——有人说：“不，我不想透露私密信息。”也有人说：“请稍等，公司知道了我的某些信息，我就能得到更好的服务了。”我认为，只有家有婴儿的人才应该收到婴儿尿布的优惠券。对吧？你需要仔细检查整个名单，得到特定商品信息的人应该只是那些有这些需求的人。我们看到，团宝网（Groupon）就出现了这样的情形。我得到的很多巴西焗油直发乳（Brazilian blow-outs）的促销信息确实非常棒，可同时我也收到了牙齿美白以及现在我不怎么感兴趣的其他产品的信息，这就是毫无意义的信息传播。我希望他们更了解我，这样，我就不会受到这么多“噪音”的干扰了。
沃顿知识在线： 所以，你要给他们提供这类信息，以便他们能更多地了解你？
鲁宾斯坦： 正像我刚才谈到的，我们会看到人们的这种认识：“我想保留隐私，可另一方面，如果人们对我了解更多，我就能得到好得多的服务，受到更少的干扰。”我想，人们在这一点上会产生分化，有人会说：“只管来吧！”其他人则会说：“我想保留隐私。”而那些希望保留其信息的人则会留意另一部分人的情况。我认为，我们会看到人们披露更多更不是更少信息这样一种变化的。
戴伊： 我们对这个问题可以多说两句，什么是关系呢？关系是人们对相互理解、互惠互利的认知。所以，如果消费者认为符合他们的最佳利益，他们就会允许公司（获取他们的信息）。
沃顿知识在线： 所以说，他们可以自行掌控？
戴伊： 是的，他们可以自行掌控。为什么特易购公司能获得收集所有信息的允许——就像戴夫刚才谈到的——并利用它们非常精确地发送特定的信息呢？答案就在于返券。特易购做得很好的一点是，每个季度，消费者都能得到返券，返券的数额是其本季度购物总价值的一定比例。这是对良好双边关系的一个提醒。
沃顿知识在线： 我还有两个问题。戴夫，IBM公司那份研究报告引述市场总监的话说，市场营销投资获得的回报是评价其效能的主要标准。这个观点并不新鲜，你对此也谈了许多。可你怎么才能验证（市场营销投资获得的回报的）价值呢？你怎么拿出某些数据呢？还是数据本身并不是答案所在？
鲁宾斯坦： 人们很迷恋市场营销投资带来的回报。之所以如此，部分原因在于，投资回报能与公司的财务交流结合到一起，因为你有一个测评所有类型投资的投资回报率（ROI）指标。所以，这是公司对比所有投资的一个基本标准。但是，我认为，我们应该做的，同时也是目前的会计系统现在尚不擅长做的，是把握市场营销的长远贡献。因此我们才有品牌这类的东西，只有当我们收购了一个品牌时，它才会出现在我们账面上；可如果我们建设品牌，那么，它就会不正式出现在我们的账面上。但这并不意味着我们不能评价它，不能测评某个特定品牌的价值。同样，我们在这个环节也需要引入合作伙伴。有很多公司可以帮助你完成这种特别的评估工作。
不过比关注品牌更好的或许是着眼于一位消费者的长期价值。公司考虑的并不是“他们现在要买的是什么东西呢？我能从这笔交易中赚多少钱呢？”而是“我必须要考虑到关系——希望今天我与这位消费者建立的关系可续到未来。”所以，当某个人购买一辆宝马（BMW）汽车时，这位消费者的价值并不仅限于我现在卖给他的宝马汽车的价值，以及他将从我这里得到服务的价值，而且还包括他将来再买一辆宝马汽车的可能性如何。那么公司怎么才能更多地立足长远呢？我在论文中也提出了这个问题，我没忘记你刚才提的问题，从某种程度上来说，关注市场营销的投资回报是“向后看”，关心的是“我从中可以赚到多少钱呢？”这种观念是不足以面向未来的，这位消费者将来带来的收入流在于你是否能赢得这位消费者，在于你是否能巩固你们之间的关系，在于他或她将来再次购买的可能性。
沃顿知识在线： 乔治，请你来回答这个问题。IBM公司的研究报告中使用了一个非常形象的比喻。报告说：“就像X射线通过能让医生透视人类的组织而改变了医学一样，信息传播和沟通的新技术同样也通过让消费者和公民‘看穿’公司的墙壁而彻底改变了企业。为了将消费者“看穿”公司墙壁的能力转变成企业的竞争优势，公司最好应该怎么做呢？
戴伊： 从根本上来说，公司需要增加透明度，需要将精力主要专注于构建以互惠互利和相互理解为基础的关系。公司必须在了解这些消费者方面切实投入，之后，根据他们的需求提供量身定制的产品和服务，这样，他们就会意识到，公司听到了自己的声音，公司满足了自己的需求。这是一种相互承诺的理念，建立在相互奖励的基础之上。消费者会说：我不在乎你从我的信息上赚钱，但要让我觉得自己付出的时间是值得的。
沃顿知识在线： 感谢两位来到这里接受我们的访谈。
Join The Discussion
No Comments So Far