失去一位消費者，會讓一家企業有點兒被拋棄的感覺。人們心中會盤桓著這樣的疑問：我做錯了什麼？有什麼優勢是其他企業擁有而我沒有的的？我怎麼才能在這樣一個殘酷無情的市場中競爭呢？是的，或許，你確實有太多的競爭對手；或許，某些環節你確實需要改進；或許，消費者的某些偏好就是從你的企業那裏無法得到滿足。
沃頓商學院的管理學教授奧利維爾·沙坦（Olivier Chatain）和歐洲工商管理學院（INSEAD）的戰略學教授彼得·澤姆斯基（Peter Zemsky）最近發表的一篇研究論文，通過將兩種著名的企業戰略分析法結合到一起的方式，就這一問題提出了某些洞見。他們的建議：在制訂企業戰略時，你不但要考慮自己的公司做什麼，而且還要考慮到如何讓戰略適合自己所在的行業。通過對以上兩個方面的審視，你可能就能發現如何改善狀況並吸引更多消費者；你也可能就會發現超越某個強大競爭對手的良機了；或者你可能就會發現，你的市場策略實際上運作得很好。
誠然，沙坦和澤姆斯基的論文《利用阻隔創造和獲取價值》（Value Creation and Value Capture with Frictions）還只是個純學術理論，而不是企業“如何做”的指南。這是一個由沃頓商學院和歐洲工商管理學院聯合資助的研究項目，該項目的論文用數學分析方法，將兩個著名的企業戰略理論結合到了一起。
其中的一個理論只專注於行業的力量，這個理論通過觀察分析某一企業周邊的環境，來確定這家企業應該如何參與競爭。這一理論以“行業分析”（industry analysis）而廣為人知，即著名的“五力分析法（五個市場力量）”——競爭、進入壁壘、替代產品的存在、買方勢力和賣方勢力。自哈佛商學院的邁克爾·波特（Michael E. Porter）於1979年將其引入之後，五力分析法成了企業戰略研究經典方法的中心。
另一個理論則專注於公司自身，這一理論假設，市場的運作是有效的，更為強大的企業就是在某些方面比其他企業更為出色。這一理論以“企業層次分析”（firm-level analysis）或者“資源基礎觀點”（resource-based view）而著稱，這種分析方法認為，一家企業之所以取得了成功，是因為它擁有某些競爭優勢，比如，一項專利，運作企業的一個獨到方法，某些絕無僅有的知識或者天才，一種特殊的產品等等，而本行業的其他公司則缺乏這些優勢。
到目前為止，大部分企業戰略家都以“完全競爭”（perfect competition）為背景孤立地使用這些模型。通過將這兩個理論結合到一起，兩位研究者希望能更好地理解如何才能將兩種層次的分析協調起來。他們的最終目標是，勾畫出一幅關於什麼因素才能讓一個企業或者一家公司盈利的更為精准的畫面。
“我們的這篇論文是利用數學方法和博弈理論，來探索這些概念之間的聯繫。”沙坦談到。“所有這些概念都是在過去30年間建立起來的，但是，就它們之間如何相互作用的問題我們卻知之甚少。”
為了利用數學方法將兩個層次的分析聯繫到一起，沙坦和澤姆斯基為他們稱之為“阻隔”（friction）的力量建立了一種評價方法。“阻隔”這一詞語描述的是任何會造成買方和賣方難以建立聯繫的力量。比如，對一個零售商來說，一個偏遠的地方就會成為阻隔的來源，因為要想去商店，消費者就得不怕麻煩特意外出。如果潛在的消費者無法從中輕鬆找到自己尋求的東西，那麼，一個設計拙劣的網站就會給網上業務造成阻隔。即使是一場流感在某個公司銷售人員中的爆發，或者將公司推向混亂境地的管理層動盪，但如果這些事件突然減少了銷售拜訪的數量，那麼，它們也會暫時成為阻隔的原因。
有些行業天生就比其他行業的阻隔水準更高。而消費者市場，比如，汽油市場，其阻隔水準就很低：汽油的價格和標號都清清楚楚地公示出來了，同時，幾乎每個較大的十字路口也都有加油站，所以，消費者無需提前搞清楚怎麼才能找到加油站的位置。而從另一方面來說，優秀水管工的市場就有水準很高的阻隔。水管工的服務是高度個性化的，其服務的價格很難比較，因為一個工作與另一個工作相比，服務費用都不相同，此外，也不存在一個能讓水管工和消費者會面的市場。“一個擁有很多阻隔的市場，是很難貨比三家的市場。”沙坦談到。這就意味著在某些市場，買方和賣方可能永遠也無法配對。
通過將阻隔的因素添加到分析模型中，沙坦和澤姆斯基證明了這樣的事實：現實世界的競爭並不是完全的競爭。在市場中，可能有數量相當的買方和賣方，但是，他們並不能始終保持聯繫。儘管某個公司比另一個公司能提供更好的產品，但如果消費者對這兩個公司都一無所知，那麼，他們就永遠也不會轉而購買更好的產品。
意外的結果
將資料引入全新的模型產生了某些意外的結果。首先，沙坦和澤姆斯基發現，行業層次分析的五種力量，彼此之間會以極為複雜的方式產生相互作用。“當我們給學生們教授戰略課程的時候，我們會講授這五種力量，但是，我們真的不清楚什麼時候一種力量會比另一種力量更重要。在這篇論文中，我們發現的結果之一就是，它們之間的相互作用比我們想像得要複雜得多。”沙坦談到。“就它們之間如何相互作用的問題，你必須要慎密思考。”
第二，關於阻隔問題，兩位研究者發現了一個倒立的“U”形曲線：無論什麼時候，只要市場中的阻隔水準極高或者極低，公司的盈利水準都會變得很糟，但是，在阻隔水準中等時，公司的盈利則會增長。所以，在市場中存在著最佳阻隔水準，兩位研究者總結說。“即使你是最佳企業，你也依然希望存在某些阻隔，這一點似乎有違常理。”沙坦談到。“如果你降低阻隔水準，人們通常會認為，這種情形對強大的企業來說一定是好事情。但是，實際情況並不一定是這樣的。我們發現，更為強大的企業比更為弱小的企業希望阻隔更少，但是，它們並不希望完全消除阻隔。”
這是因為如果阻隔越少，那麼，必須直接彼此競爭的企業就越多——用行業層次分析的行話來說，競爭就會加劇。要想贏得消費者，強大的企業就必須降低價格。而價格戰最終則會削減公司的利潤空間，並達到贏得新消費者也無法補償利潤損失的程度。一個行業中有數量較少的阻隔，則可以讓公司將產品價格保持在最佳水準。
第三，在企業層次，兩位元研究者就某些企業熱衷於創新，而其他企業則不然的原因，提出了獨特的見解。從傳統上來說，企業層次的分析認為，如果一家公司沒有經過創新而成為更像其競爭對手的企業，是因為該企業在某些方面很薄弱——比如，對新技術的適應過程很慢，無力複製競爭對手的商務運作策略，或者只是因為效率太低——也可能是因為存在效法他人的障礙。“到目前為止，人們大多認為，它們之所以不想創新，是因為對手很難仿效。”沙坦指出。“我們的結論是，從某種程度上來說，不同企業以不同的態度對待創新的另一個理由在於，因為存在著一定水準的阻隔，所以，它們沒有為了使自己變得更優秀而投資的動機。”
沙坦和澤姆斯基證明，當阻隔增加時，競爭對手會減少，企業之間彼此面對面的競爭也會減少。所以，較弱的企業也能從更高的阻隔水準上獲益，因為更高的阻隔水準能讓它們在小型利基市場（niche markets）贏得消費者。一個比其競爭對手弱得多的企業，也可能因為阻隔的存在而生存下來，但是，它們卻沒有多少改良的動機，因為改良並不能讓它們贏得更大的市場份額。
沙坦還指出，阻隔的水準同樣也很重要。在兩個競爭對手近距離競爭的情況下，如果市場中的阻隔水準較低，那麼，較弱的企業就可能利用創新或者全新的技術超越其競爭對手。
“阻隔越多，企業越難以被超越。”沙坦談到。“如果你比競爭對手的效率低得多，那麼，你就很難超越競爭對手。然而，如果你比競爭對手並沒有落後很多，那麼，如果引入一項新技術，你就可能會超越競爭對手。但是，要想達到這一目標，你還必須謹慎應對競爭對手以及消費者的預期。”
從戰略的觀點來看，弄清阻隔的原因是很重要的。只是根據行業層次的分析或者企業層次的分析來制訂企業的戰略還是不夠的，因為這樣的戰略沒有考慮到這兩個層次如何相互作用以及如何相互影響。就將資源投入到什麼地方才能增加企業的利潤而言，通盤考慮“整個圖景”能讓一家企業做出更好的選擇。“面對一個生產商，這篇論文的建議是，弄清你在與誰進行競爭是個很好的主意。”沙坦談到。“你必須弄清楚的是，在你的消費者群體中，有多大比例的消費者能讓你與其他供應商展開競爭，此外，還要弄清其他供應商都是誰。”
小傢伙的優勢
讓我們來看一看社區附近的一家老五金店，與幾英里外一家新開張的連鎖店展開競爭的例子。企業層次的分析可能會得出這樣的結論：連鎖店一定能把當地五金店的消費者爭取過來，因為連鎖店的運營效率為自己賦予了一個競爭優勢——比如，它的訂貨系統已經電腦化了，所以，每一種產品都始終有現貨。而行業層次的分析也可能認為，這個市場是個高度競爭性的市場，因為連鎖店擁有提供最低價格的能力，所以，它更可能最終存續下來。兩種分析都可能得到這樣的結論：除非改變自己，讓自己更像新開張的那家連鎖店，否則，當地的那家五金店將難以為繼。
可如果將阻隔因素引入分析模型，那麼，這個故事就會變得複雜得多了。比如，當地五金店的某些消費者可能依然會去這家老店，因為他們沒有汽車，無法驅車去那家連鎖店；有些消費者可能會偶爾去一趟連鎖店，但是，因為他們的住地離當地五金店很近，所以，為方便起見，他們往往會在這家五金店進行小規模採購；有些消費者可能不喜歡全國性的連鎖店，所以，他們會特意支持當地五金店的老闆，儘管去那兒採購並不方便。當然，也有些消費者根本就不想自尋煩惱去當地五金店採購，因為那家新開張的現代化連鎖店的各個方面都對他們更有吸引力。
換句話說，阻隔將五金店的消費者分割成了不同的細分群體。有些消費者始終會去連鎖店採購，而有些消費者則始終會去那家當地五金店買東西，還有部分消費者兩個店都去。這種情形要比理論上的完全競爭市場複雜得多，在完全競爭的市場中，每一位消費者都有接近每一位供應商的同等機會。“在完全競爭的模型中，你從來也不用考慮尋找其他選擇的花費。”沙坦談到。在那家連鎖店，“你可能會買到一把更便宜的錘子，但是，節約的金錢卻是微不足道的。”
從戰略的觀點來看，這就意味著兩家五金店只能針對一部分消費者展開面對面的競爭。如果那家當地五金店想提升業務量，那麼，它就應該專注於能讓自己與連鎖店展開競爭的那部分消費者，而不是那些頑固的連鎖店“信徒”，因為自己永遠也無法贏得那些人。當地五金店即使進行現代化改造，可能永遠也無法達到足以贏得更喜歡連鎖店的那些消費者的程度。但是，如果它能恰當地投入，那麼，就可能從自己已經擁有的消費者那裏得到更多的生意。最佳的變革可能就是保持一成不變，當然，這要取決於當地五金店擁有的市場份額。
“對他們來說，不去仿效其他商店是有道理的。”沙坦指出。“專注于小規模的消費者細分群體——這樣的群體不會將他們引向與其他企業的競爭，他們的經營狀況就會變得更好。如果你意識到，自己的某些潛在消費者熱情不高，那麼，你可以對他們給予更多的關注，以便讓他們更忠誠於你。”
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