中國企業海外投資：全球競爭和其他因素正在掀起新一波浪潮

4月2日，聯想集團在北京發佈了它全新的消費業務新戰略。閃爍的燈光、動感的音樂以及模特走秀使得這場發佈會散發著濃郁的國際時尚氣息。而在公司高調收購IBM的個人電腦業務的四年之後重掌帥印的聯想首席執行官楊元慶站在新聞發佈會的舞臺上時，就像是一個流行明星。然而，炫目的燈光卻無法掩飾聯想在今天競爭激烈的PC市場中所面臨的困境。

 

聯想集團截止去年底的2008-2009第三財季的淨虧損為9700萬美元。今年初，為扭轉局面，聯想集團創始人，曾長期出任董事局主席的柳傳志決定複出。1月8日，聯想集團公佈全球化重組計畫，並希望在下一個財年節省3億美元的開支。但是對聯想而言，消費電子產品市場的激烈競爭、消費者瞬息萬變的口味、全球經濟衰退的大環境以及管理一個跨國企業的挑戰，都是他當前所面臨的艱巨挑戰。

 

聯想集團既不是第一家、也絕不會是最後一家在西方國家進行收購的中國企業。中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平表示，實際上，跨國並購的熱潮才剛開始。將會有越來越多的中國企業尋求跨國並購，其原因有多種。他認為，但是，最重要的原因或許在於，企業目前不得不依靠走全球化道路來增強其競爭優勢，因為商業競爭的規則已經發生了變化。然而，管理一個跨國企業也將比以往更具挑戰。

 

那麼，在當前環境下管理跨國並購將面臨什麼樣的難題？商業競爭的規則已經發生了哪些變化？中國國內市場的特質對中國企業“走出去”的趨勢有何貢獻？對中國企業海外投資進行專項研究的康教授與沃頓知識線上分享了他的見解。

 

以下是經過編輯的採訪內容。

 

沃頓知識線上：在您的研究中，您將中國企業的海外投資劃分為三個階段。劃分的標準是什麼？

 

康教授：基本上，我是依據中國企業海外投資的數量來進行劃分的。在1978年中國進行了市場化改革之後，對外投資的大門才剛剛打開，這標誌著“轉型期”的開始。(1979-1995)。

 

這對於中國而言是個特殊的時期。第一批“走出去”的是國有企業，其中比較典型的就是北京的國有鋼鐵企業首鋼集團，該集團的年銷售額約為1000億元(147億美元)。在制訂業務戰略方面，這些企業與其西方的競爭對手有著很大的差別。由於種種原因，這些企業的海外投資多以失敗告終。

 

1996至2003年屬於“常規發展階段”，期間大唱主角的是在市場化改革之後創立的企業。在當時的國內生產能力過剩、廉價勞動力優勢以及國內需求有限等因素的推動下，企業開始向海外市場進軍。

 

沃頓知識線上：在這個階段，有沒有一些典型的企業？

 

康教授：家電和摩托車企業是率先投資海外的企業。海爾集團就是一個典型的例子。[編輯注：據官方網站資料，截至2007年，海爾集團已是世界第四大白色家電製造商。全球銷售額約1180億元（162億美元）。海爾集團已經創立64家貿易公司（海外有19家），29個工廠（海外有24個），8個設計中心（海外有5個）以及16個工業園區（海外有4個）。]

 

從進行海外拓展的步伐來講，海爾集團是一個審慎漸進主義的典範。地理上：由近及遠的地域拓展，首先在香港設立外貿公司，然後依次涉足東南亞和歐美市場；文化上：從相近到相異的文化拓展。公司選擇先進入印尼，因為華商在印尼的影響力較大，然後進軍英語和天主教的亞洲國家菲律賓，之後再揮師歐美；產品上，則從單一產品向多元化發展。首先選擇一款產品或一項業務進入當地市場，而且海爾在該產品或業務比當地對手更具競爭優勢，然後將產品的品種逐步擴展。

 

海爾集團全球性運營的另一個特點就是傾向於採取合資企業的模式。在集團於2004年之前進行的十多個海外投資當中，多數採取合資企業的形式，在美國和義大利創建的工廠除外——但後者主要以製造功能為主。在產品開發和海外銷售機構方面，海爾採取的也是相同的戰略。

 

2001年底，中國加入世貿組織，國內市場自此為國外企業打開，中國企業也因而面臨更為激烈的國內市場競爭，這促使他們加快全球化的步伐，而跨國並購很快就成為中國企業滲入海外市場的主要手段。

 

2004年出現了一些引人矚目的並購。上海汽車工業總公司（SAIC）出資5億美元收購韓國雙龍汽車的控股權；TCL以4.5億歐元收購湯姆遜的TV RCA品牌，並全盤收購了阿爾卡特手機業務（三年後以失敗告終）；另外還有聯想集團出資17.5億美元收購IBM的PC業務等。

 

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