近二十多年以來，諮詢公司、高科技企業、研髮型機構以及其他知識密集型組織在“知識管理”專案方面投資頗巨。這些“知識管理”專案的投資旨在促進公司內部專業知識的獲取和傳遞，從而促進組織學習和創新。
但是沃頓商學院管理學教授馬丁·哈斯（Martine Haas）以及歐洲工商管理學院（INSEAD）創業學的教授默騰·漢森（Morten Hansen）指出，知識共用專案通常無法實現組織內部改善業績的初衷——有時甚至會阻礙項目執行。但是，兩位研究者也指出，如果企業在推行一項知識共用方案前，能夠事先進行周詳的計畫，並且在方案執行全過程中提供強有力的支持，那麼就更有可能實現知識共用方案預期的目標。
哈斯認為，至少初看起來，他們的研究成果似乎有悖於人們的傳統認知。哈斯說道，“人們通常認為，知識獲取應當有利於項目團隊的表現。事實上，戰略管理理論（認為）知識資源是公司競爭優勢中的關鍵因素之一，在這一點上人們的傳統認知與這種戰略管理理論不謀而合。”
哈斯指出，然而在實踐中，知識的類型不同以及專案團隊結構不同都可能影響到知識共用方案的成敗。哈斯說道，“公司以及其他組織投入巨額資金整合、共用其知識儲備。但是，絕大多數此類項目並未實現預期的效果。事實上，如果團隊結構設計不合理或是選用不當的知識資訊，那麼就會因為需要應用其他部門的知識和資訊而影響專案績效。”
在一篇題為“不同的知識，不同的受益：從生產力角度分析組織的知識共用戰略” （Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations）的研究報告中，哈斯和漢森分析了組織中兩種截然不同的知識共用模式。哈斯說道，“第一種模式是員工個體之間的直接溝通。這種模式一般發生於一位元員工向另一位員工就如何完成某項任務提供建議的情況”。哈斯補充道，“這種模式的典型特點在於，知識的傳遞需要借助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通——例如，通過會議、電話或者電子郵件等方式。”直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性。
哈斯指出，“與之相反，另一種獲取知識的模式是通過從資料庫或者圖書館獲得的書面檔得以實現。”哈斯認為，“這種模式適用于那些可成文的知識類型，包括流程以及其他類似資料。”
應用成文知識
哈斯和漢森對某管理諮詢公司負責參與新專案招標的182個銷售團隊進行一項調查。兩人在調查中發現，借助資深員工提供的專業建議能有效提高工作品質。例如，哈斯和漢森在研究報告中指出，在編寫銷售方案方面，如果有相關經驗的同事能為銷售團隊提供相關的專業建議，那麼團隊會因此而受到啟發，從而為目標客戶制定出具有針對性的切實可行的解決方案。
相對而言，採取直接溝通這一模式的知識共用所覆蓋的內容更為豐富，而這一特點讓提供共用知識的同事能有機會幫助銷售團隊為客戶設計出兼具個性化和創造性的方案。因為在這種模式下，作為知識提供方的同事的建議能針對具體的情況，並且能通過與銷售團隊的互動討論而使雙方受益。
哈斯指出，尋求那些能直接與外部機構（例如，客戶機構）進行交流的資深同事的協助，也表明該組織機構諳熟此道。她繼續說道，“諮詢顧問在拜訪潛在客戶的銷售會議時往往會有公司內部專家陪同前往，這些專家能協助向客戶成功傳遞出諮詢專案將會由資深顧問完成這一資訊。並且，這些專家顧問的名字和背景通常也會一併列出在報價檔中，表明他們不但參與專案建議書的草擬，並且將會參與今後的專案工作。”
不過，獲取個體建議這一戰略同樣涉及資訊處理成本。當邀請資深同事參加客戶會議或者在專案建議書上引用他們的名字時，如果這些資深同事十分勉強，無法全力以赴地融入團隊，或者無法主動地對客戶的情況進行全面瞭解並將自身經驗應用到當前任務上，或者積極對客戶的需求作出回應，那麼種種努力只會產生事與願違的後果。哈斯指出，“資深同事所能帶來的種種益處，可能會被隨之產生的種種問題所抵消，團隊必須對此有清醒的認識。”
此外，與那些能夠向團隊提供協助的同事取得聯繫，並確保他們的支持，以及此後對他們的禮尚往來，整個過程無論直接的還是間接的都會導致高昂的時間成本。如果考慮到個體建議的種種成本，那麼這種資訊模式在節省時間方面的淨效果並不顯著，甚至可能較差。
規避這一矛盾的一種方式是應用成文知識這一模式，成文知識通常指的是電子文檔。研究人員指出，電子文檔可以通過其反復使用的特點影響專案績效，並且電子文檔的某些內容能被專案團隊直接應用至當前項目中。哈斯指出，“在管理諮詢行業，電子文檔通常包括詳實的資訊以及嚴謹的分析，例如市場資料、分析運算、軟體代碼和競爭物件的背景資料等。”哈斯說道，“對現有資訊和分析資料的應用能使團隊避免重複工作。”
即便如此，哈斯指出，這種知識共用模式也同樣涉及資訊處理成本，因為資訊使用方仍需根據當前專案的需求對電子文檔進行再次加工或整理。
哈斯說道，“我們在調查中發現，使用電子文檔這種形式的成文資訊模式能在專案執行中節省寶貴的時間，但是卻不能提高工作品質或向客戶證明自身的業務能力，而相反地，個體建議這種資訊模式能有效地提高工作品質，贏得客戶的信任，但是卻不能為團隊節省時間。”哈斯同時指出，“這是一個頗有意味的發現，因為經理人通常認為通過文檔資料庫獲取和共用知識能夠替代個體建議這一資訊模式，而通過個人關係網絡實現知識共用能實現節省時間的目的。但是，我們的研究結論卻對不同形式的資訊模式可以相互替代這一論斷提出質疑。事實上，我們的研究發現，為了公司的知識管理技能轉化為提高專案績效，依據具體項目的需求——品質，信號作用或者速度——選擇合適的資訊模式是十分關鍵的。
雖然知識共用的挑戰之一是如何依據具體工作任務選擇合適的資訊模式，但是哈斯還指出，組織也同樣面臨如何組建團隊從而能充分利用團隊成員的知識財富這一難題。正如報告中所指出的，知識密集型組織中許多專案團隊的工作環境會對團隊能力產生不利影響，因為這些工作環境通常涉及超負荷的工作壓力、不確定性以及政治鬥爭因素。
當專案團隊需要從組織內其他部門尋求應用知識援助時，上述這些工作環境的特點就會成為阻礙因素。哈斯說道，“在超負荷的工作環境中，專案團隊同時面臨多個需要解決的問題，以及多個備選解決方案；由於專案環境的不確定性，團隊很難確定哪些才是真正的問題以及哪些才是有效的解決方案。”哈斯還補充道，“除了上述這些問題以外，多個專案相關方也有可能在此過程中試圖施加帶有個體利益考慮的影響，而這些影響可能與團隊的目標背道而馳。
“時間壓力”
研究人員曾對某金融機構的96個團隊進行過另一項調研，目的在於發現哪些團隊構造特點能通過提高團隊的資訊處理、判斷和緩衝能力，從而有助於避免類似問題的發生。這項研究的結果指出了三個能增強團隊從外部知識受益的條件：富裕時間（slack time）、工作經驗以及自主決策權。
哈斯說道，“‘富裕’這一概念指的是對於完成專案常規任務所需資源以外的富裕資源。富裕時間所指的是團隊成員在專案最低要求以外能貢獻給專案的時間和精力。”有關研究表明，“時間壓力”——也就是，任務太多而時間太少的感覺——會大幅降低團隊的工作效率。
那些缺少“富裕時間”的團隊可能會從資料庫下載大量檔，但是並不關心資訊品質，或是草草地流覽這些檔而已——從而導致對重要資訊的忽略——或是缺乏多方求證，而僅僅向那些及時能回復電話的熟悉同事請教一二。這些時間壓力所導致的所謂捷徑都會影響資訊的品質。哈斯指出，與之相反的是，“富裕時間能增強團隊的資訊處理能力，因為團隊成員擁有更多的時間和精力去處理與知識相關的各類任務和其他活動。”
並且，在充斥著不確定性的局勢中，團隊成員會面臨對資訊、知識和回饋意見存在多種解釋的難題，並且團隊成員會持續處於資訊分析的緊張狀態下。哈斯和漢森的報告進一步指出，團隊成員所擁有的以往工作經驗也會不同程度地影響對新知識的同化、解析和應用。
哈斯在一篇2006年度所發表的報告《挑戰性工作環境中的知識積累、團隊能力和專案表現（Knowledge Gathering, Team Capabilities, and Project Performance in Challenging Work Environments）》中指出，研究結果表明，以往的工作經驗能創造隱性知識，這種隱性知識能提升團隊成員有效分析和應用外部知識的能力。另外，以往的經驗能幫助團隊成員實現學習曲線加速提升，並且在分析和應用外部知識時能參照過去的成功和教訓。
因此，擁有更為豐富工作經驗人員的團隊——無論是核心組織（focal organization）還是其他公司——也具備更為出色的應對亂局的能力。並且，哈斯指出，與那些相對新加入組織的團隊成員相比，任職時間相對更長的團隊成員在依據特定組織環境特點對如何分析和應用外部知識方面能做出更為準確的判斷。
除了配備經驗豐富的團隊成員，以及在條件允許的情況確保足夠的“富裕時間”以外，哈斯認為，組織中的專案團隊應當被賦予足夠的自主決策權。她說道，“儘管許多非項目團隊成員在向專案成員提供資訊、知識和回饋時並未試圖進行不當影響，但是其他相關方仍有可能通過曲解甚至控制資訊的方式試圖將個體利益強加於專案團隊。如果項目團隊不能對這些惡意的決策影響因素進行隔離緩衝，那麼項目就有可能受到這些外部因素的影響而脫離正軌。”
正如哈斯在其以前的報告中所指出的，“如果專案團隊在有關其目標、資源、計畫和流程方面的重大決策上擁有更高程度的自主決策或集中控制權，那麼團隊的資訊緩衝能力就會得到增強。如果團隊成員能進行獨立決策，那麼他們就能對潛在不利的外部影響因素予以拒絕，並拒絕向對關鍵決策不利的外部利益屈服。”
她補充說道，項目團隊外部人士也會因此認為具備更大自主決策權的團隊具有更強的能力，並能更有效地化解外部影響。並且，自主決策權所產生的資訊緩衝優勢也能確保團隊成員集中精力于團隊任務上，從而增進專案團隊的資訊處理和判斷能力。
成功的知識管理
哈斯最初的研究表明，19世紀70年代早期組織設計研究所關注的是如何增強組織內部邊界之間（例如跨職能團隊和跨部門職位）的資訊交換。在此之後的有關專案團隊的研究則強調從專案團隊以外獲取有價值資訊的重要性。
哈斯補充說道，近期有關社會網路的研究進一步明確了能促進組織資訊交換的各種交互活動類型。這些有關知識共用的社會性方面的研究與知識管理技術方面的研究相輔相成；這些知識管理技術包括電子資料庫系統以及電子郵件、電話會議等創新的資訊溝通方式。
但是，哈斯早期的研究論文指出，有關知識管理方面的研究大多都忽略了知識管理的成本，以及陷於超負荷的工作壓力、不確定性以及政治鬥爭因素工作環境中團隊所面臨的難題。然而，即便團隊能夠成功地獲取和積累知識，但是由此所獲得的益處也可能因種種成本和問題而大打折扣，尤其是在團隊不能依據專案目標進行知識管理或者缺乏有效應用知識能力的情況下，結果甚至可能會得不償失。
儘管哈斯近期的研究基於對諮詢業和金融業的研究成果，但是她指出，其中最核心的問題同樣適用於其他知識共用型組織，這些組織包括消費品、醫藥和其他製造業公司的研發團隊，以及法律、會計等專業服務公司。
哈斯指出，這些核心問題的共性是，通常這些都是非常規的創新項目。她隨後補充道，知識密集型行業的發展日新月異，也進一步加大了成功實施創新項目的難度。
總體而言，哈斯和漢森的研究指出，注重知識共用的組織在計畫知識管理方案和提供支持方面，必須不能急功近利而只注重中期目標——例如，推廣知識獲取、研究和傳遞。為了有效地進行知識共用，組織必須權衡知識共用活動的成本和收益，並且在組織層面上明確認知在專案任務層面上對專案目標的影響。
為了使公司能在實現最大化知識共用目標之上更上層樓，哈斯和漢森的研究指出了任務績效的三個方面——工作品質、節約的時間以及知識管理能力，這三個方面通常對知識工作的工作效率至關重要。
由此產生的第一個重要含義是，如果假設更多數量的知識共用活動總是會帶來更佳的結果，那麼這是十分危險的。事實上，研究人員指出，如果太多的知識管理活動方向不對，那麼結果甚至會事與願違。第二個重要含義是，如果假設方向正確的知識共用活動總是能產生正面效果，那麼這也是十分危險的。專案團隊的構造可能會對團隊有效的知識共用產生不同程度的影響。各類組織可能都嘗試過建立昂貴的知識管理體系（例如，文檔資料庫，對組織雇員和其他關聯方的知識共用推廣論壇等）。
哈斯說道，“這些都是重大投資；如果組織希望能完全實現知識管理方面迫在眉際的目標，那麼就必須理解如何才能最有效地利用這些知識共用方面的投資。”
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