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創新VS.產品多樣化:瞭解顧客真正所需

下一個市場機會或是重大創意是什麼?這個問題讓所有渴望增長的公司的CEO們頭疼不已,因為他們正在爭先恐後地設計創新的產品和服務,希望以此來打敗競爭對手。但是公司如何才能知道什麼是消費者未來需要的產品和服務(並且願意出錢購買)呢?


亨利·福特(Henry Ford)有句名言,“如果我問顧客他們需要什麼,他們會告訴我他們需要一匹跑得更快的馬。”也就是說,你很難從顧客口中瞭解到他們真正的需求;因為他們常常也不知道自己需要什麼。但是沃頓商學院和達拉斯的喬治諮詢集團(George Group Consulting)的專家告誡說,毫無節制地複製產品和服務,幻想“撞上大運”的做法可能將企業帶入複雜性太多的陷阱,而複雜性太多會消耗現有的資源並最終危及企業獲得的利潤。複雜性很難管理且需要進行“雙管齊下”的思考。根據專家的意見,解決問題的關鍵在於企業必須瞭解顧客未曾滿足或者未曾言明的需求,並且按照這些需求來設計創新流程。他們必須知道顧客願意為怎樣的創新支付高價,同時找到自己的競爭優勢,通過消除或者管理企業內部的複雜性來釋放創新能力。當公司著力瞭解顧客需求並且減少不必要的混亂之後,可能獲得的回報就是營收提高和企業透明度的增加。


即使是今天,福特的話依然得到了喬治諮詢集團高級副總裁兼快速創新業務負責人丹恩·周(Dan Chow)的共鳴。他舉例說,並沒有一種可靠的方法可以知道顧客“需要”iPod,即蘋果電腦公司推出的以迅雷不及掩耳之勢佔領市場的MP3播放器。他說,“你可能沒有想到叫做‘iPod’的具體的東西,但你利用各種不同的刺激創新的來源肯定可以想出類似於iPod的創意。挑戰傳統思維和瞭解核心能力是幫助企業以全新方法挖掘客戶需求的推動力。”


譬如說iPod的真正創意在於它的業務模式,即將音樂與出色的用戶設計捆綁在一起,創造出極高的品牌威望。而深入理解顧客需求正是蘋果公司獲得成功的訣竅,也是公司推動創新最為至關重要的能力。


周以一家學習用品銷售公司為例闡釋這個觀點:這家公司正在努力向辦公室和折扣店推銷自己的產品。他們的產品銷售高峰期是學生返校前。除了考慮產品的特點與功能,他們還瞭解到學生和家長的煩惱、快樂、願望與憂慮,根據這些資訊他們明白:每年學生返校前都會感覺焦慮不安,假如這時能夠滿足學生家長的各種需求,公司的產品就會在市場上脫穎而出。懷揣著這個想法,這家公司開始銷售整套解決方案(學生用品的一攬子服務),這樣家長們就可以一次性採購所有的學習用品和減輕自己的絕大部分憂慮,同時也節省了時間(這正是家長們願意支付高價換取的寶貴資源)。


周說,只有找到這些尚未得到滿足的需求,公司才能確保自己在市場中不斷獲得豐厚的利潤。他還說,提起加大產品推廣力度,人們的本能反應就是多樣化產品的功能、特徵和變數,而本文所述的方法與此則是完全背道而馳。


區分創新與產品多樣化


但發掘顧客需求常常都不是件容易的事,而由於內部偏見導致企業踏上不當的創新之路更是加劇了這件事的難度。沃頓法律與商業倫理學教授凱文·韋巴赫(Kevin Werbach)說,蘋果的創新戰略就是通過“簡單化”和抗拒內部偏見的影響把自己和傳統的MP3播放器區分開來。消費者技術產品製造商常常在自己的創新中添加“太多特徵”。“這些創意天才往往會把最新的技術應用到產品中,結果總是把產品弄得過分複雜。他們是技術專家,打造出的都是自己可以使用但卻偏離主流的產品。”


韋巴赫說,iPod的問世明顯背離了這股風潮。“他們沒有試圖把所有的功能都添加到產品中去;而是將這些功能精簡,集中精力打造真正出色的設計和用戶介面,即使它本身並不是首款可擕式的數碼音樂播放器。”


韋巴赫說,同樣簡單而極具功能性的設計也讓穀歌(Google)受益。“在穀歌之前也有許多搜索引擎,但雅虎等網站由於希望客戶購買廣告和其他服務心切,過分熱衷於堆砌各種功能,以至發展受阻。”而穀歌卻堅持只提供簡單的搜索功能。用戶喜歡穀歌只有寥寥幾個鏈結的間接介面,而它自己最終也獲得了豐厚的利潤回報。“事實證明,穀歌找到了創新之道,而且現在仍然比其他所有[競爭]對手都賺錢。”


穀歌的某些功能也是屬於“模仿版本”,但顯然它並沒有完全抄襲前人的做法。沃頓市場行銷學教授大衛·雷伯斯泰恩(David Reibstein)說,盲目追隨競爭對手會遭遇史料未及的危險。他回想起百事可樂步可口可樂後塵進入紅火的飲料市場銷售“減半卡路里”的飲料。“問題是這種飲料根本沒有市場。百事可樂最終在追逐中進入了死角並耗費了數百萬美元。”


雷伯斯泰恩說,公司不斷推出新功能的原因是害怕自己坐失良機。他回想起幾年前關於無紙化社會的猜測不斷升溫,認為信用卡將會替代現金等物。他還談到近年來人們預期視頻點播技術將會替代光碟商店。“市場的變化速度要比人們想像的慢許多。”


喬治集團的專家指出,假如沒有透徹瞭解新產品提供的價值所在,公司就很容易偏離正軌;他們可能只是‘按部就班’地實施各個創新環節。其中一個關鍵的問題是:你是在創新?還是只不過在創造更多的SKU(庫存單位)?


喬治集團高級副總裁馬特·雷利(Matt Reilly)說,太多的複雜性(已見或者未見)是由於公司盲目追求誤認為是創新的東西造成的。“有些[公司]領導人錯誤地將創新與產品多樣化混為一談。”他解釋說問題是公司沒有真正瞭解顧客認為有價值的東西和他們願意購買的產品。“最後的結果就是產品的功能過多,公司也發展到只專注於生產新的,但不一定賺錢或者真正有價值的東西。”而如果公司不知道“他們到底能將[創新]實施到怎樣的程度,複雜性就會進一步增加。”


雷利指出,與三四年前不同的是,股票市場並不只以收入論英雄;他們現在也對利潤增長進行獎勵。他說,“但是,現在許多產品公司仍然把全部精力都用來推動收入增長;將這些新功能付諸實施的成本和複雜性通常不被計算在內。”目前許多公司都是如此,因為“行銷人員常常與運營部門脫節,而且仍然按照收入增長的多少論功行賞。這種狀況是非常危險的。”


挖掘顧客的‘真實需求’


企業如何才能挖掘出顧客尚未得到滿足的需求,尤其是那些他們願意付錢購買的需求?


喬治集團的邁克爾·喬治(Michael L. George)、詹姆斯·沃克斯(James Works)、金伯利·華生赫菲(Kimberly Watson-Hemphill)(McGraw-Hill, 2005)在《快速創新:如何具有市場特色、更快接近市場和提高利潤率》(Fast Innovation: Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability, McGraw-Hill, 2005)中指出,分析顧客需求的管道包括人種論研究、與終端用戶和顧客進行面對面的交流、聽取專家意見,對技術和市場進行趨勢分析等。這些方法可以幫助公司評估探索客戶需求並對各種需求進行權衡折衷。只要嚴格依照客戶需求設計與其他產品相異的功能並且迅速推向市場,企業就有比平時大得多的機會在產品普及之前賣出高價。


作者發現,很多公司的研發時間太長,初期階段投入的時間和金錢太少,以至沒有充分理解客戶的需求,產品面市之後公司掌握了客戶的反響,再被迫追加投資修正產品的功能。


喬治諮詢集團快速創新業務總監詹森·桑塔瑪麗亞(Jason Santamaria)回憶起在最近的一次諮詢業務中挖掘客戶潛在需求的方案。被討論的公司是一家價值4億美元的電信設備公司,該公司面臨的問題是沒有充分理解個別客戶的需求。而它的客戶(一家電信服務公司)同樣也不清楚自己想要什麼。


但該客戶公司擁有一大優勢:它雄厚的專業技術力量可以處理技術含量高的複雜產品,而這種能力正是其顧客所缺乏的。桑塔瑪麗亞指出,解決的辦法之一就是幫助[客戶]公司明白:第一,顧客不確定[自己的]需求,第二,它必須與顧客合作找出這些需求。首先安排客戶公司的產品製造經理與顧客直接聯絡以避免兩者之間的資訊走漏。電信設備製造商和它的顧客採用了一種“快速樣品研製”流程,即不斷向顧客展示正在研製中的樣品。在這個例子中樣品指的是電信流量分析工具。


桑塔瑪麗亞說,“公司通常依循的是‘瀑布式系統開發法’,即先聽取顧客的系列要求,然後根據這些要求進行研製開發,最後將成品呈送給顧客。而我們採用的是螺旋式的設計方法,讓產品製造經理直接與顧客進行定期聯絡,我們不斷地在顧客面前展示樣品並聽取顧客的回饋意見。”最後再將成品交付給顧客,該成品的精確度比採用瀑布式系統開發法要高得多。挖掘客戶需求的關鍵在於對整個價值鏈進行仔細搜尋,而不是依賴管道合作夥伴來完成這項工作。


給客戶一匹快馬


在缺乏遠見的公司眼中,創新可能僅僅就是對客戶的每個小要求做出回應。《駕馭企業複雜性》的合著者、喬治集團的斯蒂芬·威爾森認為,其實許多公司仍然只是滿足顧客希望獲得一匹快馬的要求,借用福特的比喻而言,就是還沒有意識到複雜性對公司的成本、流程以及長期戰略造成的影響。結果複雜性在企業中逐漸滋生,他們意識到自己的產品系列開始無計畫地延伸,成本急劇上漲,並且還意外地發現自己不能很好地為顧客提供服務。


威爾森說,在一個相當成熟的市場中經營的公司“制定的戰略是,為客戶提供種類最齊全的產品,對客戶的要求做到有求必應。但他們卻不一定重視創新。”這些公司非常注重生產,總是根據每個客戶的要求對產品進行修正。“他們實在太過忙於應對客戶要求的不斷更改,以至沒有時間進行真正的創新,因此逐漸喪失了創新能力。”此外,忽視創新還導致企業在競爭中處於劣勢,從而讓產品無法迅速面市和提供良好的客戶服務。“他們盡力想解決每個客戶的具體要求,結果卻無法滿足客戶更初級和更基本的需求。”


另外,公司也無法獲得足夠豐厚的利潤來支付複雜性增加造成的邊際成本。他說,“根據增加收入的原則所做出的決策給公司造成了大量的浪費。數百萬計的零件積壓在庫存倉庫中。”


在這種情況下,威爾森建議公司冷靜考慮客戶真正需要的是什麼,以及他們願以什麼樣的產品支付高價。管理層需要調整公司內部的著重點,從追逐市場份額轉向“價值份額”,也就是在該產品市場中獲得不斷增加的利潤。


當談到把客戶需求與高價定價策略相匹配的時候,雷利指出許多公司沒有察覺的問題癥結所在:這些公司通常掌握了關於市場規模、定價與趨勢的詳細資料,但手裏卻沒有準確的終端用戶資料。造成這種局面的原因之一是,負責分銷管道的銷售團隊常常隱瞞最真實的銷售情況。


他說,“如果競爭對手獲得了某個分銷管道的市場份額,或者銷售團隊完成了自己的配額任務,他們就不太願意彙報真實的銷售情況。”假如銷售的是消費者產品,局面就會變得更加糟糕,因為在這種情況下由第三方物流公司負責將產品交付給零售客戶,所以與客戶最密切接觸的也是他們。“這樣公司最終做出決策的依據是宏觀資料,而不是分銷管道或者零售商店提供的資料。”


管理複雜性


威爾森指出,複雜性可能會拖企業的後退,消耗企業的資源,使焦點分散並且影響利潤率,進而阻礙創新活動。但相反地,瞭解現有的創新體制是幫助解決還是惡化複雜性的問題也非常重要。他說,“許多時候創新體制本身或許就是原因之一——不完善的創新體制可能導致企業產生混亂和複雜性增加。”


接下來公司必須找出造成複雜性的原因所在。威爾森問道,“究竟是因為對客戶缺乏瞭解還是不懂當前的經濟局勢?”另外,他們還必須準確掌握複雜性將對公司造成的各種影響。


複雜性可以得到糾正。“糾正戰略之一是減少產品系列或者流程中的複雜性。但減少產品系列只是戰略選擇之一,它也可能並不適合你的企業。”


另一種戰略就是“讓複雜性更容易為客戶所接受,讓各種選項更易於理解消化。”其實現在有許多提高客戶能力的方法,讓他們能夠更加輕鬆地接受公司的各種產品。


沃頓市場行銷學教授芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)說,解決問題的秘訣在於找到多少才不算太多的黃金分割點。“產品功能太多,客戶會覺得難以掌握;假如太少的話,他們或許就能夠應付。”她指的是客戶的購買模式。


卡恩說,“這就要仰仗關於客戶的專業技術來解決。得以在產品中添加大量功能的因素之一就是專業技術知識。成為技術專家的人越多,他們就能越清楚地表述自己的偏好;客戶掌握的消費辭彙越多,越瞭解產品的相關特徵,他們就越能接受產品的多樣化。”她還建議“在安排產品分類的時候,讓客戶只看到自己感興趣的,而不必看自己根本不想要的。網站就是很好的媒介。”


卡恩認為提高客戶的專業知識技能就好比在沙拉店裏幫助客人挑選沙拉。她說,“假如你把會做的沙拉都做好,然後全部擺在客人面前,他們就沒辦法決定選擇哪種沙拉——因為可選擇的種類太多了。但如果採用餐廳的方法,將沙拉按照特徵分類……客戶就不會被繁多的種類弄糊塗,因為他們可以按照特徵選擇。”


她還說,專家提供的參考意見也會有所裨益。即使你沒有採納專家的建議,你也可以知道以什麼為出發點進行選擇,而無須考慮所有的功能特徵。這個出發點還可以進行調整。”


據喬治集團副總裁、《快速創新》合著者金佰利·華生赫菲(Kimberly Watson-Hemphill)回憶,有個客戶就採用非傳統的思維方式,按照不同的特徵將產品區分化,從而成功為自己“打造”出細分市場。該客戶是一家推出仿製藥品上市的制藥公司,它實施的流程允許顧客利用醫療保險購買藥品。“保單審批向來要等待較長時間,而且結果也不確定,但這家公司的流程卻基本上可以讓保單迅速獲得批准。所以顧客會購買他們的藥品而不是競爭對手的,因為競爭對手的藥品只具有標準的產品性能。”


但威爾森告誡說,對於那些沒有找到獨特解決之道的公司而言,最容易的方法未必是精簡SKU<SPAN lang=ZH-TW s

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"創新VS.產品多樣化:瞭解顧客真正所需." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 十一月, 2006]. Web. [12 August, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1026/>

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創新VS.產品多樣化:瞭解顧客真正所需. China Knowledge@Wharton (2006, 十一月 21). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1026/

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"創新VS.產品多樣化:瞭解顧客真正所需" China Knowledge@Wharton, [十一月 21, 2006].
Accessed [August 12, 2020]. [http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1026/]


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