喬納森·格林布拉特（Jonathan Greenblatt）是一位資深社會企業家，成功案例不勝枚舉。他曾幫助建立幾個品牌，包括Ethos Water（著名礦泉水品牌，於2015年被星巴克收購）。他還曾為穀歌效力。直到上個月卸任之前，他一直擔任美國白宮社會創新與公民參與辦公室主任。從今年7月1日起，他還擔任反誹謗聯盟（一國際非盈利組織）的全國主席。2014年12月，格林布拉特被任命為沃頓商學院的高級研究員。
縱觀其職業生涯，格林布拉特致力於發展社會創業的理念創新。 凱薩琳·克萊因(Katherine Klein)（沃頓商學院社會影響項目副院長）最近對格林布拉特進行了一次採訪。在採訪中，他談到了商業的社會影響：從哪里來，到哪里去，以及我們如何判斷一家公司是否實現了造福社會的初衷。
採訪摘要如下：
凱薩琳·克萊因: 在您看來，怎麼樣才能稱得上是一位好的社會企業家？
喬納森·格林布拉特: 關於社會企業家，我想引用一下很多年前斯科爾基金會的薩莉·奧斯貝格，以及加拿大多倫多羅特曼管理學院院長羅傑·馬丁下的一個定義。我認為，一位優秀的社會企業家必須要能夠運用市場導向的方法，採取直接果斷的行動，來催生社會創新。不一定是指遊說或做宣傳，但一定要採取行動，努力創新 –也就是說，要努力去修復社會上的不平衡。
這不是試圖在外部採取一些具有因果關係的措施，而是創造一些系統性變革來修復社會疾病。社會企業家就是要採取果斷行動來修復受損的體制。
凱薩琳·克萊因: 一定是為了經濟利益嗎？
格林布拉特: 我想這可能是兩者兼而有之。我想大家看到的是許多社會企業家用某種模式來解除某個領域內的問題，可能是醫療領域，也可能是住房領域，還可能是金融領域。我個人而言，我更感興趣的是，社會企業家精神在商界方面的表現。
克萊因: 那就讓我們來談談社會企業家精神在商界的表現。讓我們先從Ethos Water談起吧。您在這個領域算是比較早的先行者了。請您介紹一下您當初是如何做Ethos Water這個品牌的？
格林布拉特: 當年我和我的商業夥伴 彼得·圖姆一起合作Ethos Water這個品牌。我和他曾經在凱洛格商學院同窗了兩年。現在沃頓商學院的年輕學子們常常把這件事情當做一個案例來學習，十分注重自己身邊的同學。當時，彼得的想法是，創立一個瓶裝水品牌，然後將部分的利潤用於資助人道主義供水項目。隨著時間的推移，我們便創立了公司，我們的商業模型也逐漸演化出來。
克萊因: 你們是什麼時候創立這家公司的？
格林布拉特: 彼得在2002年開始籌畫，我們在2002年年中開始合作的。
克萊因: 那你們是什麼時候把這個品牌賣給星巴克的？
格林布拉特: 我們在2005年4月份賣掉這個品牌的。
克萊因: 這麼快？
格林布拉特: 是的，非常快。這很有趣。在矽谷，你可以經常看到這樣的模式，初創公司，迅速擴張，然後賣掉，整個週期很短。但是在帶包裝消費品領域，這種現象倒是略微少見一些。但是，我們當初就是以這種理念來創建公司的。類似的例子，在第一代的社會企業當中也有不少，例如Ben & Jerry’s、Body Shop、Stonyfield Farms等。這些產品和品牌，比如冰激淩，優酪乳，個人護理產品等，不一定要與它們的創建初衷捆綁在一起。
克萊因: 這些產品通常是更天然、 更健康、更好的供應鏈，對吧？
格林布拉特: 可以這麼說。我認為Ben & Jerry’s的產品當中沒有添加重組牛生長激素。但消費者並不理解這一點。Body Shop試圖用亞馬遜河流域的天然材料來生產更好的產品。但是，消費者不明白這一點。我們認為消費者會更容易理解瓶裝水，瓶裝水很容易使消費者聯想到乾淨水源問題。這是個全球性問題。
克萊因: 人們可能聽說過“買一捐一”模式。TOMS鞋店在這方面也許是最有名的。我知道，目前他們已經進一步改進了該模式。最初的模式是：“嘿，消費者，您買我們一雙鞋，我們就捐出一雙鞋。”
格林布拉特: 沒錯。
克萊因: 但是Ethos Water有點不同之處。
格林布拉特: 有很大不同之處。
克萊因: 你們當初的模式不是“您買一瓶我們的水，我們就將捐一瓶水。”那你們的模式是怎樣的？
格林布拉特: 我們當初的想法是，如果你買一瓶水，我們就將利潤的50%捐出去，為世界各地的人道主義供水方案提供資金。我之所以說方案，而不是項目，那是因為它不只是僅僅涉及硬體（比如建設新的廁所或水井），而且還有軟體。這一點很重要，光有硬體沒有軟體是不行的。所以，我們希望通過衛生教育和一些經濟方案，實現供水系統的可持續發展。
這種做法與在社區進行投資創造一個環水生態系統不同，與捐幾雙鞋子大不相同。
克萊因: 至少在兩個方面不同。第一，我們的理念是捐出利潤的50%，而不依賴於你銷售的產品。第二，它不依賴於特定的解決方案。你有更多的靈活性，更多能力去改變一個生態系統。
格林布拉特: 讓我們看看這兩個方面。我們從第二個方面開始吧。我認為我們的做法更具戰略性，而“買一捐一”的模式往往更多是戰術性，對吧？我們的投資往往是戰略性的，而不是簡單地捐點東西給他人。這不是授人以魚，或教人以漁，而是創建一個生態漁業。
但你看另一面，，我認為TOMS和Warby Parker等公司也正在努力採取這種模式。我認為這是令人欽佩的。我們應該鼓勵他們。簡單的說，我認為該模式可以繼續演化，以帶來更持久的創新發展，並更有效地將消費者和問題聯繫起來。
克萊因: 有時候，簡單的靠“買一雙鞋子，我們就捐一雙”未必是正確的解決方案。我知道TOMS一直被人詬病，他們已改善了他們的模式。但是從消費者的角度來看，“買一捐一”的確是非常具體、簡明的一種模式。
格林布拉特: 簡明不是問題的關鍵。消費者想瞭解：“嘿，我這樣做，會發生什麼？” 所以，我們的口號是“您購買我們一瓶水，世界就會變得更美好”。我們讓孩子們知道，我們將水的利潤拿出一部分，用於資助公益性供水項目。而不是簡單的表示：“你買一瓶水，我們就捐一瓶水。”
我們認為好的模式應該是尊重消費者的智商，而不是和消費者耍小聰明。我認為TOMS和Warby正在不斷改良他們的商業模式，以滿足不斷增長的消費者意識和期望。消費者想得到更多的品牌價值，而不僅僅是“我買，你就捐。”
順便說一下，TOMS不是這種模式的始作俑者。你知道誰開啟了這種模式？是Nick Negroponte開啟了這種模式。還記得每個孩子一台筆記本電腦的宣傳口號嗎？
他當年離開了麻省理工學院媒體實驗室，投入市場當中。他與一些公司進行了良好的合作。他首創了這個模式，消費者買一台筆記本電腦，他就捐一台。消費者漸漸理解了他的這種模式。
克萊因: 在商業對社會的影響方面、社會企業或企業社會責任方面，你有什麼看法？有什麼潛在的發展趨勢嗎？
格林布拉特: 嗯，這個話題非常有趣。我想說，在供應鏈或價值鏈方面，你能夠看到大量的創新。
越來越多的企業正在使用更多的可持續供應鏈。所以，以特斯拉這樣的公司為例：特斯拉是家電池製造廠商，致力於製造更好的電池，使汽車更高效。
克萊因: 沒錯沒錯。類似的公司還有耐克。
格林布拉特: 確實如此。他們正嘗試一些很有趣的模式，如改革原材料、人力資源。有些企業嘗試使用海外勞動力，給工人更好的工作機會。底特律有一家手錶廠商就在這麼做。公司的名字我一下子想不起來了。但是你可以看出，這些模式正在興起。可以在勞動力方面改革，可以在原材料方面改革，也可以是改革行銷方式，等等。比如使用環保型車輛來送貨。所以，供應鏈也是很有文章可做的。當然，還有些企業在業務後端搞創新，比如拿出一部分利潤做公益。我覺得有趣的事情不是發生在價值鏈或利潤分配當中，而是在業務前端以及企業創建的初衷上。這些企業是如何都衡量其社會影響呢？那麼，讓我們來談談這兩個東西。
比如說：我們現在在費城，B實驗室的總部就坐落在費城。這家機構的業務是辦理公司認證，通過其機構的審查後，企業就可以獲得這家機構的B級認證。
克萊因: 是的。B級認證公司，盈利性公司的法律地位是有區別的。
格林布拉特: 的確如此。
克萊因: 這裏說明一下，在進行認證時，B實驗室要評估該公司的多個方面 – 人力資源、公司使命、其對環境的影響等 。
格林布拉特: 完全正確。讓我感興趣的是他們的認證過程。現在有各種各樣的企業進行這項認證。有些企業你甚至都想不到，比如說資訊類企業，以及那些商業模式與Ben & Jerry’s/TOMS Shoes/Ethos Water大相徑庭的企業。
正如你所說，我們現在開始看到不少的州政府紛紛出臺政策，在盈利性企業的設立過程當中，採用了許多B實驗室認證的許多流程。這很有趣，越來越多的企業採取這些原則，並把它們納入自己的章程，使之成為價值主張的一部分，以服務股東和利益相關者。這與密爾頓·弗裏德曼所提出的模式完全不同。
因此，關鍵在於我們如何衡量企業的價值。
克萊因: 獲得B認證的企業絕大多數都是私有企業。它們中的一些已經上市或者被收購。但是，當它們上市後，會發生什麼呢？人們會不會在意這種社會使命與經濟利益追求的融合，然後願意投資呢？會不會在意經濟利益追求必須讓位給社會責任呢？投資者對於負有社會使命的B認證企業，會有什麼樣的假設？如何判斷是否值得投資呢？
格林布拉特: 這是一個有趣的問題。我認為目前我們還不知道答案。3月4日， Etsy公司上市了。還有的另一家公司 – 在北卡羅萊納州從事電子郵件行銷的公司也上市了。Etsy公司是B認證公司，在吸引投資者方面有很大優勢。公司董事會將對很多問題進行討論。在公司股東大會上討論這些問題，誰會成為贏家呢？是股東？還是其他利益相關者？很難說。
我認為，這些問題都會慢慢解決。在另一方面，也有很多沒有進行B認證的大公司，它們也具有很強的社會責任感，比如說穀歌公司。
穀歌非常明確的提出了他們的口號-“不作惡”。它們沒有B認證。他們一致踐行著自己模式。穀歌公司的股份分為不同的種類。控股的是公司的創始人謝爾蓋和拉裏，也許還包括埃裏克·施密特。普通股股東沒有控制權。因此，戰略性決策由控股股東作出。
克萊因: 我們最近與Whole Foods的聯合首席執行官沃爾特·羅布交談過，他很明確的表示：我們的戰略目標放在第一位，第二才是利潤。他很好地掌握了公司使命的精髓。
格林布拉特: 這和星巴克的霍華德·舒爾茨英雄所見略同。而且我們看到其他企業領導人也開始採取類似的口頭禪。理查·布蘭森首創了B團隊的模式，幫助企業CEO們努力實現企業的雙重目標，把企業的社會使命放在利潤目標之前。另一方面，如果你目前還沒有利潤的話……
克萊因: 你就會開始擔心…？
格林布拉特: 這個嘛，我們還是拭目以待吧。
克萊因: 在理想的世界中，我們希望看到一個良性迴圈：使命驅動利潤，同時利潤也能驅動使命。
格林布拉特: 對。但是，我們回過頭來再看你先前提出的一個問題。你提到公司上市後，大眾股東就被捲入公司的戰略使命當中，這會導致什麼結果呢？這些企業又會面臨什麼樣的壓力呢？
克萊因: 是的。要討論這個問題，我們就得從另一個方面入手。
格林布拉特: 如何衡量。我覺得最終 – 這可能回答第一個問題 – 企業正在開始構建集成模式，不僅用來衡量他們的財務業績，而且還有公司的社會，環境等表現。前面我們提到的B認證，這個認證過程當中使用了一種叫做GIIRS的衡量體系，該體系相當有趣。
GIIRS的全稱是全球影響投資評級系統，用來評估基金的投資組合。它的意義在於能夠為基金經理創造一個環境，使得他們在確定投資組合時，能夠問自己一個問題“我們如何取得業績？”
這可能是關於B實驗室最有趣的事情之一。目前有一千多家公司通過了B認證。而更多的公司則採取內審。B實驗室使得企業家、總經理、以及各級管理人員都在思考企業社會責任和使命的問題，我認為這是很大的一個貢獻。
克萊因: 有位企業家曾經這樣形容，這就像看單點菜那麼方便明瞭。
格林布拉特: 是的。就像是針對企業業績的一份菜單，對吧？
克萊因: 對。我認為社會影響力的衡量是非常重要的。在這個領域，既有鼓舞人心的一面，也有令人擔憂的地方：有些企業可能對社會責任沒有充分的理解，缺乏認真的自我評估，以及社會責任感。如果這類企業多了的話，就會對社會影響造成危害。因此，影響評估、問責制和透明度對於企業的社會影響來說，是一個非常重要的保障。
格林布拉特: 這絕對至關重要，原因有二。第一，有些企業和品牌，名氣很大，但社會責任感不強。我認為在新的千年， 也許部分由於社交媒體的普及，這些企業會顯露原形。這是從定性的角度來說。第二，在定量方面，如果我們真的希望更多社會資本進入這一領域，如果我們希望做那種比較分析，以及分析我們前面提到的那些上市企業，我們可以比較Whole Foods，Supervalu或Albertsons等公司的模式。我們需要一套統一的衡量指標，使我們能夠比較它們在EPS [每股盈利]之外，其他方面的表現。我認為這是很重要的。
第三點，因為如果我們真的希望創造大規模的革新，我們就需要紀律制度和嚴格的考核，每個季度，每年都要嚴格考核企業的社會表現，並且要設定一系列的關鍵指標。完善的衡量體系是一個良好的預兆，有助於企業的管理者更專注於企業的社會表現。
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