乔纳森·格林布拉特（Jonathan Greenblatt）是一位资深社会企业家，成功案例不胜枚举。他曾帮助建立几个品牌，包括Ethos Water（著名矿泉水品牌，于2015年被星巴克收购）。他还曾为谷歌效力。直到上个月卸任之前，他一直担任美国白宫社会创新与公民参与办公室主任。从今年7月1日起，他还担任反诽谤联盟（一国际非盈利组织）的全国主席。2014年12月，格林布拉特被任命为沃顿商学院的高级研究员。
纵观其职业生涯，格林布拉特致力于发展社会创业的理念创新。 凯瑟琳·克莱因(Katherine Klein)（沃顿商学院社会影响项目副院长）最近对格林布拉特进行了一次采访。在采访中，他谈到了商业的社会影响：从哪里来，到哪里去，以及我们如何判断一家公司是否实现了造福社会的初衷。
采访摘要如下：
凯瑟琳·克莱因: 在您看来，怎么样才能称得上是一位好的社会企业家？
乔纳森·格林布拉特: 关于社会企业家，我想引用一下很多年前斯科尔基金会的萨莉·奥斯贝格，以及加拿大多伦多罗特曼管理学院院长罗杰·马丁下的一个定义。我认为，一位优秀的社会企业家必须要能够运用市场导向的方法，采取直接果断的行动，来催生社会创新。不一定是指游说或做宣传，但一定要采取行动，努力创新 –也就是说，要努力去修复社会上的不平衡。
这不是试图在外部采取一些具有因果关系的措施，而是创造一些系统性变革来修复社会疾病。社会企业家就是要采取果断行动来修复受损的体制。
凯瑟琳·克莱因: 一定是为了经济利益吗？
格林布拉特: 我想这可能是两者兼而有之。我想大家看到的是许多社会企业家用某种模式来解除某个领域内的问题，可能是医疗领域，也可能是住房领域，还可能是金融领域。我个人而言，我更感兴趣的是，社会企业家精神在商界方面的表现。
克莱因: 那就让我们来谈谈社会企业家精神在商界的表现。让我们先从Ethos Water谈起吧。您在这个领域算是比较早的先行者了。请您介绍一下您当初是如何做Ethos Water这个品牌的？
格林布拉特: 当年我和我的商业伙伴 彼得·图姆一起合作Ethos Water这个品牌。我和他曾经在凯洛格商学院同窗了两年。现在沃顿商学院的年轻学子们常常把这件事情当做一个案例来学习，十分注重自己身边的同学。当时，彼得的想法是，创立一个瓶装水品牌，然后将部分的利润用于资助人道主义供水项目。随着时间的推移，我们便创立了公司，我们的商业模型也逐渐演化出来。
克莱因: 你们是什么时候创立这家公司的？
格林布拉特: 彼得在2002年开始筹划，我们在2002年年中开始合作的。
克莱因: 那你们是什么时候把这个品牌卖给星巴克的？
格林布拉特: 我们在2005年4月份卖掉这个品牌的。
克莱因: 这么快？
格林布拉特: 是的，非常快。这很有趣。在硅谷，你可以经常看到这样的模式，初创公司，迅速扩张，然后卖掉，整个周期很短。但是在带包装消费品领域，这种现象倒是略微少见一些。但是，我们当初就是以这种理念来创建公司的。类似的例子，在第一代的社会企业当中也有不少，例如Ben & Jerry’s、Body Shop、Stonyfield Farms等。这些产品和品牌，比如冰激凌，酸奶，个人护理产品等，不一定要与它们的创建初衷捆绑在一起。
克莱因: 这些产品通常是更天然、 更健康、更好的供应链，对吧？
格林布拉特: 可以这么说。我认为Ben & Jerry’s的产品当中没有添加重组牛生长激素。但消费者并不理解这一点。Body Shop试图用亚马逊河流域的天然材料来生产更好的产品。但是，消费者不明白这一点。我们认为消费者会更容易理解瓶装水，瓶装水很容易使消费者联想到干净水源问题。这是个全球性问题。
克莱因: 人们可能听说过“买一捐一”模式。TOMS鞋店在这方面也许是最有名的。我知道，目前他们已经进一步改进了该模式。最初的模式是：“嘿，消费者，您买我们一双鞋，我们就捐出一双鞋。”
格林布拉特: 没错。
克莱因: 但是Ethos Water有点不同之处。
格林布拉特: 有很大不同之处。
克莱因: 你们当初的模式不是“您买一瓶我们的水，我们就将捐一瓶水。”那你们的模式是怎样的？
格林布拉特: 我们当初的想法是，如果你买一瓶水，我们就将利润的50%捐出去，为世界各地的人道主义供水方案提供资金。我之所以说方案，而不是项目，那是因为它不只是仅仅涉及硬件（比如建设新的厕所或水井），而且还有软件。这一点很重要，光有硬件没有软件是不行的。所以，我们希望通过卫生教育和一些经济方案，实现供水系统的可持续发展。
这种做法与在社区进行投资创造一个环水生态系统不同，与捐几双鞋子大不相同。
克莱因: 至少在两个方面不同。第一，我们的理念是捐出利润的50%，而不依赖于你销售的产品。第二，它不依赖于特定的解决方案。你有更多的灵活性，更多能力去改变一个生态系统。
格林布拉特: 让我们看看这两个方面。我们从第二个方面开始吧。我认为我们的做法更具战略性，而“买一捐一”的模式往往更多是战术性，对吧？我们的投资往往是战略性的，而不是简单地捐点东西给他人。这不是授人以鱼，或教人以渔，而是创建一个生态渔业。
但你看另一面，，我认为TOMS和Warby Parker等公司也正在努力采取这种模式。我认为这是令人钦佩的。我们应该鼓励他们。简单的说，我认为该模式可以继续演化，以带来更持久的创新发展，并更有效地将消费者和问题联系起来。
克莱因: 有时候，简单的靠“买一双鞋子，我们就捐一双”未必是正确的解决方案。我知道TOMS一直被人诟病，他们已改善了他们的模式。但是从消费者的角度来看，“买一捐一”的确是非常具体、简明的一种模式。
格林布拉特: 简明不是问题的关键。消费者想了解：“嘿，我这样做，会发生什么？” 所以，我们的口号是“您购买我们一瓶水，世界就会变得更美好”。我们让孩子们知道，我们将水的利润拿出一部分，用于资助公益性供水项目。而不是简单的表示：“你买一瓶水，我们就捐一瓶水。”
我们认为好的模式应该是尊重消费者的智商，而不是和消费者耍小聪明。我认为TOMS和Warby正在不断改良他们的商业模式，以满足不断增长的消费者意识和期望。消费者想得到更多的品牌价值，而不仅仅是“我买，你就捐。”
顺便说一下，TOMS不是这种模式的始作俑者。你知道谁开启了这种模式？是Nick Negroponte开启了这种模式。还记得每个孩子一台笔记本电脑的宣传口号吗？
他当年离开了麻省理工学院媒体实验室，投入市场当中。他与一些公司进行了良好的合作。他首创了这个模式，消费者买一台笔记本电脑，他就捐一台。消费者渐渐理解了他的这种模式。
克莱因: 在商业对社会的影响方面、社会企业或企业社会责任方面，你有什么看法？有什么潜在的发展趋势吗？
格林布拉特: 嗯，这个话题非常有趣。我想说，在供应链或价值链方面，你能够看到大量的创新。
越来越多的企业正在使用更多的可持续供应链。所以，以特斯拉这样的公司为例：特斯拉是家电池制造厂商，致力于制造更好的电池，使汽车更高效。
克莱因: 没错没错。类似的公司还有耐克。
格林布拉特: 确实如此。他们正尝试一些很有趣的模式，如改革原材料、人力资源。有些企业尝试使用海外劳动力，给工人更好的工作机会。底特律有一家手表厂商就在这么做。公司的名字我一下子想不起来了。但是你可以看出，这些模式正在兴起。可以在劳动力方面改革，可以在原材料方面改革，也可以是改革营销方式，等等。比如使用环保型车辆来送货。所以，供应链也是很有文章可做的。当然，还有些企业在业务后端搞创新，比如拿出一部分利润做公益。我觉得有趣的事情不是发生在价值链或利润分配当中，而是在业务前端以及企业创建的初衷上。这些企业是如何都衡量其社会影响呢？那么，让我们来谈谈这两个东西。
比如说：我们现在在费城，B实验室的总部就坐落在费城。这家机构的业务是办理公司认证，通过其机构的审查后，企业就可以获得这家机构的B级认证。
克莱因: 是的。B级认证公司，盈利性公司的法律地位是有区别的。
格林布拉特: 的确如此。
克莱因: 这里说明一下，在进行认证时，B实验室要评估该公司的多个方面 – 人力资源、公司使命、其对环境的影响等 。
格林布拉特: 完全正确。让我感兴趣的是他们的认证过程。现在有各种各样的企业进行这项认证。有些企业你甚至都想不到，比如说资讯类企业，以及那些商业模式与Ben & Jerry’s/TOMS Shoes/Ethos Water大相径庭的企业。
正如你所说，我们现在开始看到不少的州政府纷纷出台政策，在盈利性企业的设立过程当中，采用了许多B实验室认证的许多流程。这很有趣，越来越多的企业采取这些原则，并把它们纳入自己的章程，使之成为价值主张的一部分，以服务股东和利益相关者。这与米尔顿·弗里德曼所提出的模式完全不同。
因此，关键在于我们如何衡量企业的价值。
克莱因: 获得B认证的企业绝大多数都是私有企业。它们中的一些已经上市或者被收购。但是，当它们上市后，会发生什么呢？人们会不会在意这种社会使命与经济利益追求的融合，然后愿意投资呢？会不会在意经济利益追求必须让位给社会责任呢？投资者对于负有社会使命的B认证企业，会有什么样的假设？如何判断是否值得投资呢？
格林布拉特: 这是一个有趣的问题。我认为目前我们还不知道答案。3月4日， Etsy公司上市了。还有的另一家公司 – 在北卡罗莱纳州从事电子邮件营销的公司也上市了。Etsy公司是B认证公司，在吸引投资者方面有很大优势。公司董事会将对很多问题进行讨论。在公司股东大会上讨论这些问题，谁会成为赢家呢？是股东？还是其他利益相关者？很难说。
我认为，这些问题都会慢慢解决。在另一方面，也有很多没有进行B认证的大公司，它们也具有很强的社会责任感，比如说谷歌公司。
谷歌非常明确的提出了他们的口号-“不作恶”。它们没有B认证。他们一致践行着自己模式。谷歌公司的股份分为不同的种类。控股的是公司的创始人谢尔盖和拉里，也许还包括埃里克·施密特。普通股股东没有控制权。因此，战略性决策由控股股东作出。
克莱因: 我们最近与Whole Foods的联合首席执行官沃尔特·罗布交谈过，他很明确的表示：我们的战略目标放在第一位，第二才是利润。他很好地掌握了公司使命的精髓。
格林布拉特: 这和星巴克的霍华德·舒尔茨英雄所见略同。而且我们看到其他企业领导人也开始采取类似的口头禅。理查德·布兰森首创了B团队的模式，帮助企业CEO们努力实现企业的双重目标，把企业的社会使命放在利润目标之前。另一方面，如果你目前还没有利润的话……
克莱因: 你就会开始担心…？
格林布拉特: 这个嘛，我们还是拭目以待吧。
克莱因: 在理想的世界中，我们希望看到一个良性循环：使命驱动利润，同时利润也能驱动使命。
格林布拉特: 对。但是，我们回过头来再看你先前提出的一个问题。你提到公司上市后，大众股东就被卷入公司的战略使命当中，这会导致什么结果呢？这些企业又会面临什么样的压力呢？
克莱因: 是的。要讨论这个问题，我们就得从另一个方面入手。
格林布拉特: 如何衡量。我觉得最终 – 这可能回答第一个问题 – 企业正在开始构建集成模式，不仅用来衡量他们的财务业绩，而且还有公司的社会，环境等表现。前面我们提到的B认证，这个认证过程当中使用了一种叫做GIIRS的衡量体系，该体系相当有趣。
GIIRS的全称是全球影响投资评级系统，用来评估基金的投资组合。它的意义在于能够为基金经理创造一个环境，使得他们在确定投资组合时，能够问自己一个问题“我们如何取得业绩？”
这可能是关于B实验室最有趣的事情之一。目前有一千多家公司通过了B认证。而更多的公司则采取内审。B实验室使得企业家、总经理、以及各级管理人员都在思考企业社会责任和使命的问题，我认为这是很大的一个贡献。
克莱因: 有位企业家曾经这样形容，这就像看单点菜那么方便明了。
格林布拉特: 是的。就像是针对企业业绩的一份菜单，对吧？
克莱因: 对。我认为社会影响力的衡量是非常重要的。在这个领域，既有鼓舞人心的一面，也有令人担忧的地方：有些企业可能对社会责任没有充分的理解，缺乏认真的自我评估，以及社会责任感。如果这类企业多了的话，就会对社会影响造成危害。因此，影响评估、问责制和透明度对于企业的社会影响来说，是一个非常重要的保障。
格林布拉特: 这绝对至关重要，原因有二。第一，有些企业和品牌，名气很大，但社会责任感不强。我认为在新的千年， 也许部分由于社交媒体的普及，这些企业会显露原形。这是从定性的角度来说。第二，在定量方面，如果我们真的希望更多社会资本进入这一领域，如果我们希望做那种比较分析，以及分析我们前面提到的那些上市企业，我们可以比较Whole Foods，Supervalu或Albertsons等公司的模式。我们需要一套统一的衡量指标，使我们能够比较它们在EPS [每股盈利]之外，其他方面的表现。我认为这是很重要的。
第三点，因为如果我们真的希望创造大规模的革新，我们就需要纪律制度和严格的考核，每个季度，每年都要严格考核企业的社会表现，并且要设定一系列的关键指标。完善的衡量体系是一个良好的预兆，有助于企业的管理者更专注于企业的社会表现。
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