和眾多食品公司一樣，卡夫食品公司必須應對日益增長的商品成本，以及消費者日新月異的需求。這家年收益超過180億美元的公司旗下擁有27個品牌的食品，包括Velveeta乳酪、Jell-O布丁和酷愛（Kool-Aid）飲料。若干年前，公司快速推出新產品，但是並未真正對新產品進行投資。最近，SiriusXM111頻道的沃頓商業廣播播放了沃頓知識線上對卡夫食品公司創新副總裁貝瑞-卡皮諾(Barry Calpino)的採訪，探討了卡夫食品是如何重新進行戰略規劃，形成其持續多年、多管道的行銷思路。
請收聽上述訪談的完整內容，也可以閱讀以下的對話摘要。
沃頓知識線上：你能否描述一下突破性創新這個概念？
貝瑞–卡皮諾：這個理念有很多定義，但這個詞語及職位的背後另有深意，其目的是推動公司和創新團隊去獲得更大的商機、更多的增值空間、全新的品類和應用場景。公司有些團隊正在研究延伸產品，這些產品更貼近目前已有品牌。但是，我的責任和動力在於鼓勵和引領公司，確保我們推出更大的創新成果，我不但要幫助卡夫食品的品牌發展壯大，而且還要讓我們所在的品類快速成長。
沃頓知識線上：你在說哪類例子？
卡皮諾：我認為典型的例子是我們在三年前推出的Mio品牌，這是公司內部用來講述理念的一個例子。Mio一開始就是真正的品牌創新，它是Crystal Light即溶飲料粉的液體產品，而且這正是該產品的賣點。
公司內部實施了很多變革，關於如何思考及創新，成為飲料部門的重大投資和突破性專案。我們決定推出Mio作為全新品類概念即增強型飲用水，並將其全面引入美國的飲用水場景，包括自來水和瓶裝水，從而使Mio成為融入所有場景的一次商機，而不只是定位當前的客群，即購買飲料粉飲用的群體。
我們推出Mio這個新理念、新品牌和新品類，並囊括了幾乎所有可以贏取的創新獎項。但是對公司以及合作零售商而言，更為重要的是，它開闢了一個全新的品類。如今當你走進商場，這些增強型飲用水成為一個全新區域。我認為在未來三年，它將在全球範圍成為超過8億美元的品類。多數市場來自增量應用場景，因此這是所有參與者的一次偉大勝利。這就是突破性創新，立足長遠、拓展思路及快速推進。
為了推出Mio,卡夫食品投入了超過5千萬美元，這是有史以來為了推出新品投入最多的一次。但是更為重要的是，我們在第二、第三年持續投入，到今天已經投入第四年，因為這些偉大的創意不是一朝一夕形成的，必須堅持下去、不斷投入。
沃頓知識線上：這麼多年以來，你怎樣不斷加強這些創新？
卡皮諾：我在消費品創新領域工作了將近20年。在出色的創意推出之後，不對它進行持續投入，這一直是最大的失敗原因，你必須對它不離不棄。我參與並成功的項目就是我們一直沒有捨棄的，我們投資專案，我們認識到必須推陳出新，這是需要過程的，而且還必須後勁十足。
沃頓知識線上：卡夫食品公司成立於1903年，但是在2012年進行了革新。你能否講一下這個過程？
卡皮諾：公司拆分了。國際業務、Nabisco及口香糖業務被拆分為獨立公司Mondelez，留下的是消費者熟知的卡夫傳統品牌，而且這是一家美國公司。
我們決定，公司拆分並不是為了華爾街交易，而是為了公司文化和員工。我一直強調企業文化對於創新及業績的重要性。因此，我們在2012年決定通過拆分來慶賀，公司保留著2012年拆分時的全員留言。我們努力鼓勵員工進行創新，告訴他們說，“我們已經擁有這些傳統品牌，但是我們必須每天思考創新，讓它們煥發新的活力，”你知道，消費者不斷在改變，你的品牌也得與時俱進。
沃頓知識線上：我看過一段你的訪談視頻，很有意思，你提到了一個理念，就是必須瞭解消費者對你的產品哪些方面很反感，這是最重要的事情之一。
卡皮諾：是的，這是我最喜歡的一個話題，而且這個話題引發的反應最為強烈。你想聚焦於人們對你的好評，有時得到差評時會很痛苦，我認為這是人之常情。但是我對此進行了研究。我有一份完整的演示材料，內容是關於各種公司的創新，這些公司非常開放，他們會問，“我們的產品體驗有什麼問題？你不喜歡我們品類的哪些方面？你不喜歡產品的哪些地方？”然後這些就為偉大的創新提供了源源不斷的養料。
我經常舉的兩個例子是Campbell的速食湯，他們在20世紀70年代進行了大量研究，針對消費者對速食湯的差評進行的量化調研。排名第一的差評是速食湯裡的肉粒太小。為此，他們推出了這款大塊速食湯，如今這款產品在市場上已有40年的歷史，新產品能持續40年幾乎是鳳毛麟角。
我曾經在箭牌糖果公司工作，我們在20世紀80年代也開展過同樣的調研。排名第一的差評是口香糖的香味不夠持久。通過這項調研，我們開發了Extra牌口香糖。25年來，Extra牌口香糖一直是美國排名第一的口香糖。
我最喜歡的例子，也是我今天經常使用的例子是Uber打車應用。這個故事源於兩人對三藩市的打車體驗深惡痛絕。他倆的厭惡引發了創新。你想像一下最討厭的打車體驗，Uber顛覆了所有人的體驗。所以開放的思路可以成為無窮的創新源泉。
沃頓知識線上：卡夫公司和新產品創新相關聯的銷售業績非常出色。我瞭解到的是，這類銷售額占到了總營收的13%？
卡皮諾：是的。5年前，這個比例是6%-6.5%，我們超過了13%。我們的新產品銷售額翻倍增長。在比例只有6%的時候，我們認為當前公司的做法並不奏效，我們轉向研究創新，並且採用非常不同的方法來實施。目前的結果是，我們採用的新方法對於創新成果產生了巨大的影響。
我們認為仍然有很大的發展空間，還可以繼續改進。但是我們確實改變了方法，這一直是讓我們從過去走到今天的前進動力。
沃頓知識線上：新策略是怎樣在日常工作中產生作用的？
卡皮諾：對於從事創新工作的人，最困難的事情是，對於像Mio這樣的重要理念，有些啟動工作在兩三年前就開始了。很多工作並不光鮮，而且不會馬上有成果。從事這些項目的團隊，他們的工作成果是兩、三年之後推出的重要產品。所以我的大部分工作是確保整個公司在為創新理念提供持續不斷的源泉，我們不斷研究下一個產品，這樣我們就不會在某天醒來說，“你知道嗎，我們一無所有。”
消費品行業人士都經歷過這些時刻，我們的管理層說，“我們需要新產品，”而你一無所有，或者沒有什麼令人興奮的產品。於是你就開始東拼西湊，推出很不起眼的創新產品。這件事需要積極主動，需要打通管道，確保公司內部有團隊在推出新產品的同時，還有團隊在開創未來。因為我們當下推出的所有了不起的創新，有些團隊迄今為止投入了兩、三年的時間，他們的工作非常出色。
沃頓知識線上：你在卡夫食品公司的經驗和蘋果公司的經驗有何不同？
卡皮諾：我們的共同點是，公司的創新成果必須對消費者特別有益。但是我們的情況是，食品的口味和人們對食品的要求是在不斷演變的。要讓我們的創新一擊必中，我們必須真正適應當前形勢和正在發生的變革。我們花了大量的時間和精力，只為確保我們的創新團隊全力以赴跟上食品潮流、美食潮流和消費者的需求，無論是配料生產線更加衛生、食品更加新鮮、減少加工食品以及不含麩質等。消費者對食品的要求不斷在變化。你必須隨時跟上甚至超前，這是最困難的一點。
沃頓知識線上：這對企業責任和公司其他項目有什麼影響？
卡皮諾：這對於我們在新技術的投入，以及我們對想要投入的品牌有著很大的影響。今年，讓我們引以為豪的事情之一是Philadelphia奶油乳酪的再造。我們在這款產品裡面添加了很多真正的果蔬。我們告訴消費者，這款產品從農場到冰箱只需要幾天時間。如今，消費者特別關心時效性。我們認為Philly團隊特別瞭解和迎合了時下消費者的需求。
沃頓知識線上：你談到了你們在Mio這樣的新產品上取得了成功，但是諸如Philly奶油乳酪這類產品，你們有幾十年的同類老品牌，這些品牌在消費者心裡已根深蒂固。要對人們鍾愛和習慣多年的產品進行改變，這方面有哪些挑戰？
卡皮諾：這就是我們稱為再造的藝術。事實上，現在卡夫食品特別強調對當前品牌進行再造，同時我們進行創新。在對品牌再造的時候，如你所說：每個人都研究過著名的新可口可樂的案例。沒有人想成為沃頓商學院案例分析中的下一個關於重新推新的失敗案例。Philly團隊的出色之處在於，他們將產品和消費者緊密相連而且順應潮流，推出了人們期望、熱愛和關心的產品。同時，你必須確定你所做的一切，必須是由品牌熱愛者來推動的。
我們一直在教育我們的團隊，當現有品牌把你搞得毫無頭緒時，你就繼續埋頭梳理，把它塑造得更好，在喜愛它的人群裡做的更好。這是因為，如果他們給你信心，你將會帶回新客戶，但是你不想失去熱愛你的群體。這是我們工作中最有難度的部分。人們會告訴你，當他們試圖對諸如Philadelphia奶油乳酪或卡夫Singles進行再造和升級，這是挺有難度的。
沃頓知識線上：你提到了Mio的成功。在你引以為豪的創新成功案例裡，排名第二的是哪個品牌？
卡皮諾：除了Mio，可能是Oscar Mayer Selects 和Velveeta Cheesy Skillets之間的關聯性。他們都是價值1億美元的產品。但兩者之間的相同點在於，它們都是人們所謂的老品牌。有些人說這兩個品牌都已經和今天的消費者脫節。但是兩個品牌背後的團隊都致力於讓其跟上時代，永遠不接受該品牌已經過時了的這種說法。
我們的首席運營官有句口頭禪，沒有過時的品牌，只有過時的行銷人員。我最喜歡的來自“Good to Great”的態度是面對殘酷真相。Oscar Mayer呼籲整個業務團隊，我們將會讓Oscar Mayer產品更加真實。Oscar Mayer Selects對其產品線的幾乎所有元素開刀。他們推出了不含人造防腐劑的產品，而且配方更加衛生。產品空前成功，改變了人們對Oscar Mayer這類老品牌的看法。
Velveeta是一個人們習慣取笑的品牌。人們會問，“嘿，卡夫食品還在賣Velveeta嗎？”如今，憑藉團隊的努力，它已是我們增速最快的業務之一。我提到過和熱愛你的品牌的客群對話的重要性；我深信愛恨驅動創新。討厭品牌的人給你啟發，熱愛品牌的人給你激勵。我們發現，Velveeta愛好者確實很喜愛這個品牌，還有很多我們尚未利用的品牌。整個Skillet晚餐產品線的業績已達1億美元，這都基於人們熱愛它的那些特點。它擁有這樣的標籤：“黃金液體”。Velveeta愛好者稱Velveeta是黃金液體。它帶來了美好的晚餐體驗，這是專門為家庭打造的，讓節儉型家庭可以用較為低廉的價格，可口的味道和極好的體驗來享用美餐。
人們喜歡談論iPhone。Mio對我們就是如此。但這就像是回報，有時是更多的回報，當你可以對百年品牌進行創新改造的時候。
沃頓知識線上：說到未來10年的創新，你認為卡夫食品的哪個業務部門的潛力最大？
卡皮諾：這是個好問題。公司內部經常有人這麼問我，當你說自己是個高端品牌創新或低端品牌創新時，有時會成為自我實現的預言。我在所有品牌部門工作過，我會告訴你，每次個別訪談都有幾件事情能讓我特別興奮的。我會對某些品類說，“這個品牌沒有太多潛力。”然後團隊給我提供幾個金點子。就是這種思維方式讓我們和Velveeta達到目標，我們根本沒有創新。所以這是很艱難的。
公司的飲料業務碩果累累。但是我可以給你看Skillets和Selects取得的成功。我們的產品系列裡有很多潛力品牌，因為我們的品類已經滲透到消費者生活的各個角落。卡夫公司最喜愛的說法是，我們對所有員工強調，我們必須在你的生活裡占到一席之地。我們不會因為我們有所有這些品牌而進入你的房子，你必須選我們的品牌，我們還必須不斷爭取。20年前，你們購買我們的商品，並不代表你們今天還會購買。這種思維方式的目的是避免出現：“我們要壓榨它，因為它沒有潛力。”
沃頓知識線上：你怎樣確保員工接受你的創新策略？
卡皮諾：你可以擁有全球最牛的流程，但是在分析創新成功的公司及獨立創新成功的情況時，當你在複盤的時候，通常人才和團隊才是第一位的。卡夫公司擁有團隊、人才和文化，我們思考的全是這些品牌的可能性，從來不想什麼是不可能的，我們不會接受老品牌這個事實。我們將會不斷尋求新點子。
當整個公司貫徹這些思維方式時，公司就真正步入正軌了。你再也不必為能否有足夠多的好點子而失眠，因為你知道真正的人才都在努力創造未來和積極創新。到目前為止，我的工作最大的回報就是我看到了這樣的能量，因為這種能量是會傳遞的，而且會產生動力。動力可以是負面的，也可以是正面的。創新之所以艱難是因為這個方面確實會有很大的影響。
沃頓知識線上：所以這不是一個反例，說像卡夫食品這樣的知名公司會固步自封？
卡皮諾：沒錯。所有人都在努力和同一批消費者發生關聯，生意就在那裡。我們的目標是達到1%的穩定增長，這是我們一直在努力的，我們要獲得更多的市場份額，我們的增幅要超過市場。創新最成功的往往就是贏家。
你知道，我們的Gevalia咖啡剛剛榮獲了尼爾森最佳突破獎。在尼爾森發佈會上，他們告訴我們說總共發佈了3,426個新產品。其中有70款新產品的銷售額達到了5000萬美元。總共有14個最佳突破獎獲得者，我們是其中一家，在最初2年裡，3,400款新產品是成功的。也就是說，在3,400個中有14個成功者，這就是我們的目標，很不容易。但是當你達到了這個目標，再沒有比這個對你的公司、業務和品類更有價值的了。
Join The Discussion
No Comments So Far