開拓中國市場是很多跨國公司的第一要務。不過，各個行業的跨國公司都面臨一個共同的障礙——吸引、發展和挽留實現這一目標所必需的中國本土人才。世界各地的公司都意識到，擁有符合中國市場特質、適應市場迅速變化的本土領導力量非常重要。固特異公司亞太區總裁皮埃爾·柯華德(Pierre Cohade)日前在接受《華爾街日報》訪問時也證實，在中國的第一大挑戰“絕對是人才的爭奪”。固特異並不是唯一面臨這個問題的公司：在過去13年以來，美國商會每年都會對在華的美國企業進行調查，並經常提到管理層的人力資源短缺是企業面臨的首要挑戰。
本土化：為何令外企如此費心？
全球公司紛紛致力於從每個目標市場招聘員工，主要是為了認識新的業務區域。以中國為例，很多跨國公司為此削減了外國員工的數量。西班牙IESE商學院的教授潘卡傑（Pankaj Ghemawat）致力於研究“文化距離”給企業造成的影響。他發現，如果企業在缺乏歷史和文化交匯的多個區域同時開展業務，就會遭遇更大的挑戰。這就是在中國經營的北美和歐洲企業所面臨的情況。在外國成功的經驗或許不能順利移植到中國：在其他市場占領先地位的企業，比如百思買和家得寶，都由於不夠瞭解中國消費者的習慣和當地環境而出現水土不服。
“文化距離”促使在華跨國公司的經營方式發生重大改變，從市場行銷、產品設計到政府公關，都是如此。比如，肯德基開發出北京烤鴨風味的三明治；微軟的比爾·蓋茨與胡錦濤主席會面，討論猖獗的盜版軟體問題。除了簡單地關注組群和市場研究以外，企業還要求高級人才瞭解本土需求，能夠有的放矢地經營業務，還要能與總部和全球業務單位協同配合。
雖然較低的勞動力成本通常是員工本土化的好處之一，但往往僅能反映初級和中級崗位的情況。比如，寶潔公司的一名高管透露，招聘一名中國本土員工的成本僅是外國員工的三分之一。但是，隨著平均收入的提高和人民幣的升值，這個差距開始不斷縮小。由於爭奪本土頂級人才的競爭日益激烈，最優秀的中國經理人的身價最終將與外國經理人持平。
合格的人才：最優秀的 10%
雖然跨國公司承認對本土化的需求很明確，但由於合格勞動力的短缺，他們很難做到這一點。日前，管理諮詢公司麥肯錫將這種現象稱為“供應矛盾”，即儘管有眾多大學教育程度的應聘者，卻依然很難找到可以接受的人才。2005年，麥肯錫根據研究預計，一場人才爭奪戰迫在眉睫，提出“平均不到10%的應聘者適合在（特定主要行業的）外企工作。”招聘之所以困難，還在於一些企業發現最優秀的畢業生不一定就是最優秀的員工。美中關係全國委員會前會長何立強（John Holden）指出：“一些跨國公司寧願不招聘剛剛畢業于中國一流大學的畢業生，而是從次重點和地方大學的畢業生中挑選，後者有更加貼近真實沈國的經驗，或許還有更加貼近實際的抱負。”
人才管理的品質正在顯著改善，這要歸功於教育和就業機會的擴大。首先，赴海外留學的中國人越來越多：2010年，中國留學生人數約為20萬。其中，留美學生較2009年增加了30%。第二，管理學教育不僅逐漸完善，更與成熟的管理方式實現進一步接軌：中歐國際工商學院目前邀請到來自哈佛商學院的高級副院長擔任教務長，旨在改革師資、融資、品牌和學院文化。同樣的，北京大學光華管理學院也越來越多地採用倫敦商學院、哈佛商學院的教材。最後，隨著在華跨國企業越來越多，熟悉跨國操作的本土管理人才儲備將越來越豐富，由此將為中國管理人才帶來質和量的雙重改善。
但是，頂級人才供不應求還有三個主要原因。首先，致力於紮根中國市場、拓展在華存在的外國企業越來越多。第二，跨國公司正在努力提高本土員工在員工公司所占比例。百事中國首席財務官布萊恩·紐曼（Brian Newman）說：“目前，我們已經基本上完成了本土化，但一些首席職位除外。”第三，想要借力於中國市場的飛速發展，往往需要企業以極快的速度進行擴張，這就要求有更多、能力越來越強的管理者。
中國本土企業加劇人才爭奪戰
一流人才的競爭不僅是跨國公司之間的競爭。中國的國有企業和私營企業也通過提供富有競爭力的條件挖走了更大比例的頂級人才，往往令跨國企業損失慘重。跨國企業在吸引人才方面的傳統優勢，例如響亮的品牌、較高的薪酬和職業發展機會，正在日益消失。根據人力資源諮詢公司萬寶盛華（Manpower）在2010年對中國求職者展開的一項調查，與四年前相比，將中國本土私營企業作為首選的受訪者人數增加了5%，外企則下降了10%。推動這一改變的首要因素是更好的長期職業發展機會和更好的薪酬待遇。寶潔公司的一位高管也證實了這點，評論說：“中國公司的薪酬非常可觀，一名員工的薪酬在三年內可以翻三倍。其中還不包括升到更高級別後享受到的房補、公車或者免息貸款。我們的薪水並沒有減少，只是無法與中國公司提供的驚人的股票期權競爭，他們在爭取一名新的行銷主管時就會這樣做。”
這是一個新興市場，有著許多雄心勃勃的本土企業，加上自身擁有的大量現金和風投，共同形成本土企業對頂級人才的激烈角逐。只要資質匹配，跨國公司的中方中層管理人員很有可能在本土公司獲得更高的薪酬，並被進一步委以重任。比如，某大型企業的助理經理可能會在一家上市企業擔任總經理，或者在某個私募股權基金擔任初級合夥人，幫助這些處於成長階段的公司管理運營。微軟公司在北京的高管理查·斯普拉格（Richard Sprague）評價說：“我們的員工知道自己可以去百度（中國高科技公司）或其他公司謀求到一個高級職位，管理數百號人。”對有實際經驗的管理人員而言，那些地方往往有更多選擇，能夠獲得更高回報。
外界的機遇之所以具有吸引力，還因為在跨國公司工作的中國員工有時候會遭遇一種挫敗感。由於他們經常需要向負責區域或全球業務的外國主管彙報，而這些人又不太熟悉中國市場的快速變化和業務實踐，因此本地員工總覺得大量時間被用來給外國人做“翻譯”。比如，很多跨國公司施行非常嚴苛的內部控制，防止貪污和欺詐行為的發生，這些行為在中國這樣的新興市場可能造成非常嚴重的風險。送給政府官員、商業夥伴的禮物（經常被稱為“回扣”）在價值和是否合適的問題上都有非常嚴格的規定，即便是在這種做法十分常見的中國重大節假日也是如此。正如一位外國高管所看到的那樣，本土員工感到這些由外國領導者制定的規定“限制了他們的行事風格，令他們無法開展工作。”如果本土員工感到業務上受到了限制，相對於本土需求沒有效率以及（或者）不夠敏感，外部的機會就會更加誘人。
中國一所領先的商學院教育專案高級主管則用另一種方式解釋這一挑戰：“最根本的問題在於信任；總部是否信任你？如果本土員工看不到那個（信任），他們就會離開。很多跨國公司的問題在於仍然沒有建立常態化的本土員工晉升制度。沒有正規的支持體系，每年只是確定一兩名高級候選人、把他們送到國外、寄希望于他們能建立必要的信任是無法發揮作用的。即便建立了這種制度，也不夠成熟。結果，本土員工可能經常感到天花板的存在，限制了他們在跨國公司的晉升機會。除了頂級本土人才的競爭日益激烈，這些有關信任、交流、工作方式和職業軌道的問題，也是建立一支強有力的本土管理團隊所面臨的挑戰。”
跨國公司的障礙：與中國的 “ 文化距離 ”
語言經常被引用為跨國公司在華發展的阻礙之一。由於英語依然是公認的國際商務用語，跨國公司經常發現，中國管理人員必須提高英語技能，才能開展高效的工作，以及才能在用非母語進行表達的時候更具說服力。雖然很多領導者在使用母語的情況下表現出了突出的軟技能，但是在使用第二、第三甚至第四語言時卻非常不容易體現出同樣的領導水準，進一步喪失了跨國公司在來源國所具有的那種程度的自信。
文化習俗和工作風格同等重要。中國管理人員在等級分明的組織結構中運作得更加自如，而不是那種更加開放、更加平面的合作式辦公環境。正如微軟公司的一位高管所說：“跨國公司的中國管理人員在處理上級問題時可能會遇到麻煩，如果需要挑戰權威、表達不一樣的意見以及冒風險的話。”
最後，中國的跨國公司在處理地區流動問題上也存在困難。家庭關係和贍養父母的文化責任可能會促使員工反對遷移到別的地方。比如，寶潔公司可以在北京和上海招聘到很多大學畢業生，但在北方卻很難填補人員空缺。中國人在擴大與國際的接觸面的同時，有時候卻不願離開中國，不僅因為這個市場的迅速變化，也因為擔心“錯失”增長機遇。在各地之間輪崗在一些跨國公司眼中對職業發展非常關鍵，但對本土人才來說往往意味著在職業和家庭上承擔非常高的機會成本。
領導力發展、與全球接觸，以及參與很 “ 酷 ” 的項目
為應對上述挑戰，很多主要的跨國公司都制定了內部計畫來排除障礙，為本土頂級人才提供更具吸引力的職業發展平臺。通用汽車、微軟、寶潔、百事可樂等跨國公司利用各式各樣的項目，吸引和挽留中國最優秀、最傑出的人才。這些專案包括全球輪崗、內部培訓、現金激勵，以及與本土大學合作開課等。
比如，微軟公司採取兩種手段增加中國管理人員與國際的接觸：首先是邀請美國高層管理人員來到中國，與本地員工並肩工作，以及開展發展輔導專案。其次，有時也被稱為“逆向出國”專案，也就是送中國管理人員赴美，用幾個月的時間加深對總部運作的認識，在外國環境中吸收寶貴的工作經驗。來自微軟的斯普拉格建議說：“挽留員工並不是很棘手的問題，我想，部分原因是我們有很多諸如此類的發展專案。”
通用汽車（中國）公司的一位高管表示，“批判性思維和開創性的問題解決能力是跨國公司管理人員和各級員工的兩項基本技能——這是中國教育系統的一個明確的發展領域。”實際上，很多公司都表示與本土大學開展合作，或者合作開課，或者資助、參與行業活動，比如案例競賽和專家討論等。這些公司還不約而同地指出，提倡開展更加嚴格的通用管理培訓。
除了培訓和發展，中國員工和其他地方的員工一樣，在決定職業發展時都非常看重薪酬待遇。如前文所述，跨國公司和中國員工、特別是企業高管和企業拓展專員在解決這個問題時面臨一個重大挑戰，涉及跨國企業和中國本土公司在中國做生意時的一個重要區別——回扣。中國的專業人員將回扣視為再平常不過的事情，是中國企業文化的內在組成部分。而對跨國公司來說，無論觀點如何，都必須與本國的現行標準保持一致，如果是上市公司，還必須遵守上市法律（例如美國的《海外反腐敗法》）。
在很多時候，跨國公司的中國管理人員會因此感到在與中國公司的同行競爭合約時處於劣勢，因此產生抵觸情緒，甚至是一個潛在的離職原因。為解決這個問題，跨國公司可以選擇很多方式。他們可以對回扣政策予以明示，嘗試著為員工規劃方向明確、有晉升機會的職業通道，以及讓工作內容充滿樂趣。微軟公司的一位高管表示，“我們的員工能夠接觸非常酷、非常尖端的技術項目，參與十分複雜的軟體發展過程。根據我們的內部評估，我們知道這是（非常重要的），甚至比他們的薪酬還重要。”
跨國公司非常明確地表示，在華企業的本土化具有重大意義。但是，人才管理的挑戰卻令他們止步不前。本土頂級人才儘管稀缺，但卻是必不可少的。中國公司對人才的吸引力正與日俱增，超過了跨國企業。不僅如此，中國的“文化距離”與很多跨國公司的本土文化大相徑庭。很多跨國公司都由於無法成功處理這些問題而黯然離開。對留下來的跨國公司來說，人才管理（具體來說就是在中國這個龐大、複雜而又飛速發展的經濟體內部招聘、發展和挽留本土頂級人才）不僅在過去十年，就是在未來也依然會是無可爭議的成功法寶。
本文作者：Phillip Dodyk，Alexander Richardson，Michael Wu，Lauder研究院2013級學員
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