推特聯合創始人比茲•斯通談創造性思維的力量

當比茲斯通2003年搬到加利福尼亞州時，他並不只是想在穀歌剛剛收購的Blogger平臺找一份工作，而是想與創業企業家伊萬·威廉姆斯（Evan Williams）共事。2005年，包括斯通和威廉姆斯在內的一群人從穀歌離職，創辦了播客公司Odeo。Odeo舉行的一次為期兩周的“程式設計馬拉松”（hackathon）催生了推特（Twitter）的原型產品，這個編外專案很快就沖上了舞臺的中心。

在接受沃頓知識線上訪談時，斯通談到了他的新作《一隻小鳥告訴我的：創造性思維的告白》（Things A Little Bird Told Me: Confessions of a Creative Mind），本書講述了他與人合作創建全球最知名品牌之一的非傳統歷程。他特別談到了學徒制、接受失敗以及從條件約束中尋找契機的重要性，此外，他還談到了他的新風險企業、社交搜尋引擎Jelly，這也是他任職首席執行官的第一家公司。

以下即為本次訪談經過編輯的文字版：

沃頓知識線上：你十分看重簡明和約束，這兩個詞或許看起來比較合拍。可你又給出了第三個令人有些意想不到的詞：刺激。約束如何產生刺激呢，為什麼說這對一家企業有好處呢？

比茲·斯通：約束可以激發或刺激創造力，因為這是人類的天性。當我們被逼到絕境時，我們會被迫想出富有創造性的方案。我們每個人身體裡都有一個“馬蓋先”（MacGyver）（美劇《百戰天龍》主人公）。面對種種約束，我們會想出一些不可思議的解決方案。如果你看過電影《阿波羅13號》（Apollo 13），應該還記得這樣一個場景……艾德·哈裡斯（Ed Harris）說：“（任務控制中心）必須打破常規。我們需要用這些東西做一個空氣篩檢程式……一支鉛筆、一個衣架還有一張錫紙……”他們最終成功了。我對這樣的奇跡深信不疑。

我跟晶片製造商安謀國際（ARM）的創始人赫爾曼·豪澤（Hermann Hauser）共進晚餐時，他對我說：“你想知道我的成功秘訣嗎？我不給我的團隊時間，不給他們金錢，也不給他們資源，結果，他們開發出了這種非常適合智慧手機使用的低能耗神奇晶片。”

沃頓知識線上：你還講過用汽車零部件做保溫箱的故事。

斯通：這是我“亮點理論”（bright spot theory）的一個例證……當你周圍的一切看起來都無比糟糕，似乎沒有任何一件對路的事情時，你應該試著尋找些什麼東西，任何東西都行……之後，好事自然會到來。這個故事講的是，一個發展中國家的新生兒死亡率很高，紐約的一家醫院說：“我們要把這些昂貴的保溫箱捐贈給他們，以幫助他們降低新生兒死亡率……”他們確實捐贈了一些保溫箱。可當他們一年後又回到那裡時卻發現：“怎麼回事？你們的新生兒死亡率怎麼還是那麼高。”（那個發展中國家的醫院）說：“這些機器太嬌貴了，需要有人維護。機器壞了，可沒人知道怎麼修理。”

這個問題引起了波士頓另一位醫生的注意，他到了現場後說：“好了，我會這麼幹。我會找出確實有效的辦法。忘掉保溫箱吧。這裡到底有什麼可以利用的東西呢？”他注意到當地有很多舊豐田卡車仍在使用。他談到：“嗯，這裡的人看起來很擅長修豐田汽車。”那麼，他是怎麼做的呢？他與一家設計公司合作，利用汽車零部件製作出了一台嬰兒保溫箱，用汽車大燈做取暖設備……他對他們說：“如果這東西壞了，找個修車的過來就行。”我覺得這個辦法這真是太了不起了。這個絕佳的例子說明，你不僅要尋找“亮點”，而且還要“異想天開”。誰能想到一輛豐田4Runner汽車會成為降低當地新生兒死亡率的利器呢？

沃頓知識線上：在“失敗鯨”（Fail Whale）這個醒目圖像的説明下，從根本上來說，你們將推特早期的技術困境轉變成了一個與用戶加深互動的工具。其他企業的領導者應該怎麼借鑒這種策略呢？

斯通：我們會接受自己失敗的現實，我們會坦率面對自己的失敗，我們會實話實說。當出現故障時，我會扮演隨軍記者的角色，我會四處遊走，會努力找出問題的根源到底是什麼，然後，我會儘快在我們的博客上把實情發佈出來，告訴大家我們都幹了些什麼，並說明為什麼同樣的事情不會再次發生。這並不是說我們不會在其他環節再次出故障，但我們至少不會再出一模一樣的問題。我認為，這種方式可以為公司賦予人性，可以成為一種打造品牌的策略，可以為自己建立聲譽。

與之相反的是表現出一副刀槍不入的姿態。如果你這樣做，那麼當你第二次出問題時，人們就會對你大加撻伐，讓你得不到任何喘息的機會。但如果你能認識到自己脆弱性的價值，那麼，只要你開誠佈公、實話實說，並把問題解決好，你就可以樹立良好的聲譽。當然，你不能總是這樣，因為你的聲譽遲早會用光的，你不可能永遠依賴這種方法。

沃頓知識線上：你曾經說過你決定放棄學業去從事書籍封套設計的過程，實際上，這是個選擇學徒而不是繼續求學的決定。我們是否過於強調學位和證書，而沒有在公司內部充分推動學習文化的發展呢？

斯通：這是個個人的選擇問題。對我來說，這是一種更好的方式。對我而言，沉浸在這種專注的體驗中，每天都跟師傅在他擅長的領域工作8至10個小時，是一件非常美妙的事情。這就是我需要的。但對其他人來說，學校的環境或許更加適合。

（不過）我的確認為，我們太過重視考試了。關於合作學習的問題可謂著述頗豐。紐卡斯爾大學（Newcastle University）有位名叫蘇加特·米特拉（Sugata Mitra）的教授，一直在研究一種自我組織系統，研究全新的非層次性學習方法，他的研究成果打破了我們構建教育體系的傳統……（他的研究顯示了）兒童自學成才的過程。只要扮演引導者的角色，只要鼓勵學生，並為他們規劃好邊界，老師就可以（幫助孩子們）用他們自己的力量創造奇跡。

沃頓知識線上：你是藝術家安迪·高茲沃斯（Andy Goldsworthy）的超級粉絲，他的作品往往是生命短暫的創作。相比而言，企業領導者往往認為他們在構築持久的東西。在一個瞬息萬變的經濟環境中，人們可以從高茲沃斯身上學習一些東西嗎？

斯通：這是個很好的問題，因為我還沒這樣想過。我只是很喜歡他的作品。如果說企業能夠從高茲沃斯的作品中吸取什麼經驗的話……那就是要有效利用你周圍的各種資源。他就是這麼做的。他會直接走進森林，然後用那裡的東西展開創作……他會用倒塌的建築搭建巨大的蛇形石牆，以及諸如此類的作品。他的作品並不全是短暫的，但生命短暫的作用的確有很多，它們會隨著風或潮汐的來臨而消失……

不妨看看推特的情形，我們創建的Odeo公司失敗了。（後來）伊萬·威廉姆斯想出了這個絕好的主意，他說：“大家自由結對，乾脆做點你們覺得很酷的事情怎麼樣？”於是，推特就此誕生了……

沃頓知識線上：你自己創辦Jelly的過程與當初創辦推特有什麼不一樣呢？

斯通：簡直是天壤之別。我們現在生活的是個完全不同的時代。我們推出Jelly時，用了不到24個小時，吸引的用戶就達到了推特第一年用戶總數的兩倍。這得歸功於推特和臉譜（Facebook）。當推特剛啟動時，口碑行銷是名副其實的口碑行銷——資訊真的要通過人們的嘴巴傳播出去。而現在，當你推出了一個項目時，如果還不錯，（人們）就會（在社交媒體上）展開熱議。他們會告訴自己的朋友，而朋友也會轉發資訊，然後朋友的朋友再接著轉發。這便會形成一種爆炸式的態勢。

不僅如此，我們現在還沒有伺服器。當然，我們要用伺服器的，但是歸亞馬遜（Amazon）所有的。我們不必走進機房插拔部件、維護伺服器了，這簡直太棒了。這的確是一種截然不同的體驗。我們可能只需要幾十名員工，就可以為數億使用者服務。

沃頓知識線上：你已經幾次重構自己的專業和創意職業生涯了。對於那些希望再造自我或再造自己的公司的高管或創業企業家，你有什麼建議呢？

斯通：在這本書的引言裡，我曾經提到“做到之前，先假裝做到”。一件事說久了，你就會自然而然變成那個樣子。我退學時，曾經有人問我：“你是做什麼工作的？”我索性回答說：“我是個藝術家。”人們相信了我，我自己也開始相信。後來，我真的成了藝術家。要想再造自己，首先要邁出第一步，說出你想變成什麼樣子，然後你就會慢慢地轉變成那個樣子了。

沃頓知識線上：公司層面應該怎麼做？

斯通：公司再造的難度要大得多，尤其是當你是一家大型上市公司時……在這種情況下，我認為變革首先要從內部開始。人們害怕改變，因為人類天生喜歡穩定的狀態。我們身體也總是在努力保持同樣的體溫……所以，當你想要變革時，就必須打破常規，尋找新的穩定狀態，進入新的境界。於是，新的自我便誕生了……

比如說花旗銀行（Citibank），幾年前，我曾經跟他們的行銷總監交流過。他們也深陷這場規模龐大的銀行危機之中，他們也是導致很多家庭破裂的原因之一——因為那些家庭還不起抵押貸款，因為銀行給那些家庭提供了他們承受不了的按揭貸款。後來，花旗銀行改變了考核標準，他們決定大幅調整內部標準。他們這樣對董事會闡述自己的目標：我們可以拯救多少即將喪失抵押品贖回權的人呢？事實是，肯定會有一定數量的人最終喪失抵押品贖回權的，那麼，我們可以讓其中的多少人保住自己的房子呢？

他們要通過這個目標實現自我再造，並要回歸到花旗銀行的理念：幫助美國人實現已經離他們遠去的“美國夢”。那麼，你應該怎樣在一家公司啟動變革呢？要先改變你的指標，改變你的成功標準。