創新：在新商業模型和技術中創造長期價值

 

由沃頓商學院出版社出版，托尼·達維拉（Tony Davila）、馬克·愛潑斯坦（Marc Epstein）和羅布·謝爾敦（Rob Shelton）共同撰寫的新書《發揮創新的作用：如何管理、評估創新並從中獲利》（Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It and Profit from It）， 闡述了創新不是一個獨立事件，而是一個必須運用在一家企業所有產品、服務和商業運作中的過程。這一過程必須得到持續的管理、評估和執行。該書使用很多公司實例，並參考了一些現有的研究和作者在該領域的經驗，說明了哪些方法有效，哪些不行。同時為如何最大化創新投資價值提出了建議。以下為該書第二章的一段摘要。 第二章題為“為創新定位：什麼是創新以及如何利用創新？”（Mapping Innovation: What Is Innovation and How Do You Leverage It?）

 

戰略創新的新模型

一個最普遍的誤解就是創新主要是指，甚或僅指技術的變化。很多頗具商業頭腦的首席執行官一想到創新，就想到研發實驗室裏很多工程師和科學家在開發新技術。但是，創新並非單是技術變化。

高績效公司利用新商業模式和改善後的技術進行創新。該書的第一章“獲得成功：如何創新決定了創新的結果（Driving Success: How You Innovate Determines What You Innovate）”，描述了戴爾公司的創新商業模式以及蘋果公司的創新技術和商業模式。這樣的例子還有很多。比如，eBay開發了一種新型網上商業模式，使人們能夠使用雖然比較新，但已經成熟的網際網路技術進行拍賣。零售業巨頭沃爾瑪通過使用商務電腦交流技術，高度整合供應鏈和供應商，最終創造出一種新的商業模式，節約了大筆成本，使之成為目前零售市場上的龍頭。

IBM 首席研究員尼克·多諾弗裏奧（Nick Donofrio）說：“我們把‘創新’定義為我們在商業和技術的交叉點創造新價值的能力。我們必須具有洞察力。我們必須以不同的方式做事。我們不能僅僅靠創新或技術來獲得成功。”

即使在笨重的、資產密集型的鋼鐵產業中，也經常可以看到這類發明。紐可鋼鐵公司（Nucor Steel）所開發的從舊金屬中煉出鋼鐵的生產技術改變了鋼鐵產業。同時他還改變了商業模式，以獲得最大價值回報。紐可新的商業模式著重於產量相對少的高價值產品，有效地改變了鋼鐵產業大批量生產普通商品的傳統模式。該技術變革和商業模式變化的綜合作用為整個鋼鐵產業帶來了變化。

幾乎所有技術變革都會使商業流程發生變化。反之亦然。兩種創新相輔相成，因此必須被當作一個整體來考慮和實施。比如，一項新技術可能要求生產部門改變其工作方式，或市場營銷部門必須改變其與顧客的交流方式。

另一方面，由商業模式變化引起創新的例子也有很多。其中最廣為人知的就是汽車產業在20世紀上半葉的發展歷史。最初所有汽車都在商店裏製造完成，需要大量的人力。因此每一輛車都是一份獨一無二的工匠作品。亨利·福特（Henry Ford）汽車向標準化生產的轉變是汽車產業商業模式發生的第一個巨大變化。在汽車產業中，福特汽車第一個使用了生產線的概念。雖然福特使用了提高生產線和供應鏈效率的新流程技術（process technologies），但其最根本的創新其實是商業模式的改變。就這方面而言，汽車產業的整個概念發生了翻天覆地的變化 – 從商店生產到流水線生產、從產品質量到產品成本、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場。

 

汽車產業的第二次轉變由通用汽車（General Motors）完成。通用又一次定義了汽車產業的商業模式，但這次轉變卻給福特帶來了損失。艾爾弗雷德·斯隆 （Alfred Sloan）在改造商業模式時所改變的技術甚至比福特還少。他在商業模式和管理知識（或被稱為軟技術soft technology）方面的天賦超過了福特。通用汽車對市場進行分類，並為每一類市場提供具有不同功能的產品，同時建立更有彈性的生產流程，形成更為豐富的生產線。

 

成功的企業將技術變化和商業模式變化組合在一起形成創新。除此以外，如果要將一個健全的創新模式成功地融入商業理念中，首席執行官和管理團隊就必須在商業模式創新和技術創新這兩個要素之間取得平衡。

[創新可以通過六種方法實現。商業模式的創新包括價值主張、供應鏈和目標消費者。技術創新包括產品和服務、流程技術和關鍵技術。]

商業模式變化

商業模式描述了一個公司如何製造、銷售產品以及如何為顧客創造價值。商業模式在以下三個領域可有所創新：

• 價值主張：市場上銷售的是什麼？


• 供應鏈：產品如何生產並進入市場？


• 目標消費者：銷售給誰？
  
  

每個商業策略都要考慮這些基本要素，而這些要素通常是創新的重點。

價值主張

改變產品或服務的價值主張，也就是改變市場上銷售的產品，可能是推出全新的產品或服務或對現有產品/服務功能的衍生。比如，某幾個品牌牙膏具有防蛀牙、清新口氣以及控制牙垢等功能，最近又增加了牙齒美白功能。相同的，汽車製造商經常為他們的汽車和卡車增加新的功能，或加強售後服務。而在如今這個電腦和資訊管理的世界裏，IBM已經放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關服務。

事實上，服務已經成為其業務的主要部分。2003年IBM全年收入的48%為服務收費，占當年利潤的41%。IBM對普華永道諮詢公司（Pricewaterhouse Coopers）的收購（現在已成為IBM全球服務事業部），以及按客戶需要設計的託管應用服務業務的增長都體現了IBM向產品服務功能的戰略性轉變。亞馬遜（Amazon）改變了其服務方式，成為網路購物中心或零售平臺，在其網站上銷售其他零售品牌的產品，比如Gap、艾迪堡（Eddie Bauer）的衣服以及3000多個不同品牌的體育用品。

供應鏈

商業模式創新的第二個途徑是供應鏈：產品如何生產並進入市場？供應鏈的變化通常都在幕後發生，消費者是看不到這些變化的。這類商業模式變化對價值鏈上的各個環節都會產生影響，比如企業組織方式、合作夥伴以及生產並將產品和服務推向市場。 20世紀80年代，美國太陽微系統公司（Sun Microsystems）和其他企業組成戰略合作夥伴，以創造新的價值。這次合作創造了一種新的外包服務方式，為他們帶來了巨大的競爭優勢。但這一切從他們的產品中是看不出來的。

同時，供應鏈創新也可通過融合供應鏈的各個部分來實現，而這些部分通常是由不同公司負責的。比如，通用電氣（<S