创新：在新商业模型和技术中创造长期价值

 

由沃顿商学院出版社出版，托尼·达维拉（Tony Davila）、马克·爱泼斯坦（Marc Epstein）和罗布·谢尔顿（Rob Shelton）共同撰写的新书《发挥创新的作用：如何管理、评估创新并从中获利》（Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It and Profit from It）， 阐述了创新不是一个独立事件，而是一个必须运用在一家企业所有产品、服务和商业运作中的过程。这一过程必须得到持续的管理、评估和执行。该书使用很多公司实例，并参考了一些现有的研究和作者在该领域的经验，说明了哪些方法有效，哪些不行。同时为如何最大化创新投资价值提出了建议。以下为该书第二章的一段摘要。 第二章题为“为创新定位：什么是创新以及如何利用创新？”（Mapping Innovation: What Is Innovation and How Do You Leverage It?）

 

战略创新的新模型

一个最普遍的误解就是创新主要是指，甚或仅指技术的变化。很多颇具商业头脑的首席执行官一想到创新，就想到研发实验室里很多工程师和科学家在开发新技术。但是，创新并非单是技术变化。

高绩效公司利用新商业模式和改善后的技术进行创新。该书的第一章“获得成功：如何创新决定了创新的结果（Driving Success: How You Innovate Determines What You Innovate）”，描述了戴尔公司的创新商业模式以及苹果公司的创新技术和商业模式。这样的例子还有很多。比如，eBay开发了一种新型网上商业模式，使人们能够使用虽然比较新，但已经成熟的因特网技术进行拍卖。零售业巨头沃尔玛通过使用商务电脑交流技术，高度整合供应链和供应商，最终创造出一种新的商业模式，节约了大笔成本，使之成为目前零售市场上的龙头。

IBM 首席研究员尼克·多诺弗里奥（Nick Donofrio）说：“我们把‘创新’定义为我们在商业和技术的交叉点创造新价值的能力。我们必须具有洞察力。我们必须以不同的方式做事。我们不能仅仅靠创新或技术来获得成功。”

即使在笨重的、资产密集型的钢铁产业中，也经常可以看到这类发明。纽可钢铁公司（Nucor Steel）所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业。同时他还改变了商业模式，以获得最大价值回报。纽可新的商业模式着重于产量相对少的高价值产品，有效地改变了钢铁产业大批量生产普通商品的传统模式。该技术变革和商业模式变化的综合作用为整个钢铁产业带来了变化。

几乎所有技术变革都会使商业流程发生变化。反之亦然。两种创新相辅相成，因此必须被当作一个整体来考虑和实施。比如，一项新技术可能要求生产部门改变其工作方式，或市场营销部门必须改变其与顾客的交流方式。

另一方面，由商业模式变化引起创新的例子也有很多。其中最广为人知的就是汽车产业在20世纪上半叶的发展历史。最初所有汽车都在商店里制造完成，需要大量的人力。因此每一辆车都是一份独一无二的工匠作品。亨利·福特（Henry Ford）汽车向标准化生产的转变是汽车产业商业模式发生的第一个巨大变化。在汽车产业中，福特汽车第一个使用了生产线的概念。虽然福特使用了提高生产线和供应链效率的新流程技术（process technologies），但其最根本的创新其实是商业模式的改变。就这方面而言，汽车产业的整个概念发生了翻天覆地的变化 – 从商店生产到流水线生产、从产品质量到产品成本、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场。

 

汽车产业的第二次转变由通用汽车（General Motors）完成。通用又一次定义了汽车产业的商业模式，但这次转变却给福特带来了损失。艾尔弗雷德·斯隆 （Alfred Sloan）在改造商业模式时所改变的技术甚至比福特还少。他在商业模式和管理知识（或被称为软技术soft technology）方面的天赋超过了福特。通用汽车对市场进行分类，并为每一类市场提供具有不同功能的产品，同时建立更有弹性的生产流程，形成更为丰富的生产线。

 

成功的企业将技术变化和商业模式变化组合在一起形成创新。除此以外，如果要将一个健全的创新模式成功地融入商业理念中，首席执行官和管理团队就必须在商业模式创新和技术创新这两个要素之间取得平衡。

[创新可以通过六种方法实现。商业模式的创新包括价值主张、供应链和目标消费者。技术创新包括产品和服务、流程技术和关键技术。]

商业模式变化

商业模式描述了一个公司如何制造、销售产品以及如何为顾客创造价值。商业模式在以下三个领域可有所创新：

• 价值主张：市场上销售的是什么？


• 供应链：产品如何生产并进入市场？


• 目标消费者：销售给谁？
  
  

每个商业策略都要考虑这些基本要素，而这些要素通常是创新的重点。

价值主张

改变产品或服务的价值主张，也就是改变市场上销售的产品，可能是推出全新的产品或服务或对现有产品/服务功能的衍生。比如，某几个品牌牙膏具有防蛀牙、清新口气以及控制牙垢等功能，最近又增加了牙齿美白功能。相同的，汽车制造商经常为他们的汽车和卡车增加新的功能，或加强售后服务。而在如今这个电脑和信息管理的世界里，IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关服务。

事实上，服务已经成为其业务的主要部分。2003年IBM全年收入的48%为服务收费，占当年利润的41%。IBM对普华永道咨询公司（Pricewaterhouse Coopers）的收购（现在已成为IBM全球服务事业部），以及按客户需要设计的托管应用服务业务的增长都体现了IBM向产品服务功能的战略性转变。亚马逊（Amazon）改变了其服务方式，成为网络购物中心或零售平台，在其网站上销售其他零售品牌的产品，比如Gap、艾迪堡（Eddie Bauer）的衣服以及3000多个不同品牌的体育用品。

供应链

商业模式创新的第二个途径是供应链：产品如何生产并进入市场？供应链的变化通常都在幕后发生，消费者是看不到这些变化的。这类商业模式变化对价值链上的各个环节都会产生影响，比如企业组织方式、合作伙伴以及生产并将产品和服务推向市场。 20世纪80年代，美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）和其他企业组成战略合作伙伴，以创造新的价值。这次合作创造了一种新的外包服务方式，为他们带来了巨大的竞争优势。但这一切从他们的产品中是看不出来的。

同时，供应链创新也可通过融合供应链的各个部分来实现，而这些部分通常是由不同公司负责的。比如，通用电气（General Electric）把服务合同及其所生产的电涡轮结合起来，为该部分供应链创造了新的综合效应和价值。消费者买到了硬件和服务，而GE获得的利润也得以超过业界平均水平。这项重要创新对市场的影响非常大。商业模式发生了变化，硬件和服务被捆绑在一起作为商品出售。这就要求同类公司也要精通服务和硬件，从而保证市场竞争力。

另外，商家重新定义与供应商之间的关系也能带来创新。比如，丰田汽车就在20世纪70年代重新定义了汽车产业内的这一关系。丰田改变了供应商与汽车制造商之间传统的敌对关系，建立了合作关系，使供应商得以分享或共同承担汽车制造商的成功或失败。创新还可以通过谨慎管理互补性资产之间的关系而实现。微软得以成功凭借Xbox进入游戏市场，就是依靠大量为Xbox开发游戏的游戏开发商以及Xbox本身的销量增长。

目标消费者

改变销售对象，也就是目标消费群。目标消费群的改变通常要求企业指定一类新的消费者。这类消费群没有得到企业的重视，因此没有受到针对性营销和销售，也不知道产品或服务的价值所在。比如说，营养棒的生产厂家一开始把运动员和极限运动参与者作为目标消费群。不久，他们意识到其他消费群，比如女性消费群，也是一个巨大的潜在消费群。他们对产品的原料、包装和广告进行了一些小改变之后，营养棒在这个潜在市场的销量翻了几倍。

Dockers是一个成衣服装品牌。他们特别为那些对时尚不太在意的消费者提供了防污免烫的卡其裤（khakis）。Dockers用特别的卡其裤吸引了那些不关心时尚的男人。这一消费群与Dockers通常吸引的那些追逐时尚的男性不同。这一转变为Docker的销量带来了新的增长。<SPAN lang=EN-US style="FO