馬歇爾•費希爾談論“零售行業的新科學”

在當前的經濟環境下，零售商很難實現營業收入的增長。他們面臨的最大挑戰在於如何獲得供需平衡。當一位顧客走進您的商店，您是否擁有他們所需要的產品？如果他們走出了商店，是否因為您沒有這一產品？還是因為產品售罄？或者他們根本沒有看到貨架上的產品？庫存過量同樣也是個問題，會使得零售商不得不將定價大打折扣。

在與哈佛商學院教授阿南思·拉曼合著的《零售行業的新科學：分析方式如何正在改變供應鏈和改善業績》一書中，沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾認為，零售商擁有所需要的資料來更有效地管理供應鏈，同時增加銷售收入和利潤。沃頓知識線上與費希爾探討了相關問題，包括哪些類型的資料對零售商來說最為重要，他們應該如何使用這些資訊來發掘市場暢銷產品以及零售產業可能損失將近三分之一潛在銷售額的原因。

以下以經過編輯的談話內容。

沃頓知識在線： 在著作中，您提到零售商常常難以實現供需平衡。這會導致什麼樣的後果？

費希爾： 走進各大商店，您可以發現：成堆積壓的商品以低至兩折的價格售賣。在我經常逛的一家百貨商店裡，過道被分成了三個區域：五折區，三折區和兩折區。這就是其中一種後果。

顯而易見，對零售商來說另一大後果是利潤的降低，這可能來源於兩種情況。第一，剛才我們提到庫存過量，這意味著您經常以低於成本價的價格售賣產品，這樣您便損失了部分金錢。而當產品短缺，庫存不足夠時，顧客找不到他們需要的產品。這會導致訂單流失。

百貨商場過去常常收集並公佈折扣的比例。這一現象一直持續到1995年，那時情況開始變得令人窘迫。如果我沒記錯的話，在20世紀70年代中期，折扣比例大約為6%。到1995年，比例上升至33%左右。自此，折扣比例便不再對外公佈。但是，我聽說，現在一家主要的百貨商店實施的折扣比例可能達到40%。這意味著平均每件商品是以全價的六折售賣的。這時庫存是過量的。

對於產品短缺的情況，一家諮詢公司做了一項關於消費者的年度調查。調查內容是服裝行業，這可能是實現供需平衡最困難的行業了。但是他們經常發現，受訪者會回答道，大約有三分之一的時間，他們走進商店時，頭腦很清楚自己要買什麼，但是結果卻常常是兩手空空地走出商店，因為他們沒有找到商品。如果想到這一點，您一定會非常吃驚：每一個擁有20億美元銷售額的零售商其實可以獲得30億美元的潛在銷售額。他們沒有獲得者額外的10億美元收入，是因為三分之一的顧客走出商店時都是兩手空空。

沃頓知識在線： 這是否表明，如果零售商能夠在實現供需平衡上取得哪怕很小的進步，都會對營業利潤產生很大的影響？

費希爾： 是的，完全如此。原因很簡單：零售業是一個成本高度固定的商業領域，需要花費許多錢來支援店鋪的經營以及給付店鋪員工的工資。無論您賣了一美元的商品還是一千萬美元的商品，這些花費都是必要的。所以，收入的小幅增長會對利潤帶來很大的影響。典型的毛利率應介於30%至50%之間。以一個擁有50%毛利的零售商為例，其銷售額增長5%，毛利率為50%，其由收入增長帶來的利潤便增長2.5%。對許多零售商來說，這意味著利潤可以翻番。想想那三分之一的顧客吧，他們或是因為商品售罄，或是因為在商店沒有找到商品，而兩手空空地走出商店。如果零售商對此稍作改變，便可以使利潤翻番。

沃頓知識在線： 如果對零售商進行庫存價值評估，這對其有效地管理庫存有何影響？

費希爾： 這是個有趣的問題，因為大多數分析師並不大關注零售商的庫存或者其它操作變數。您可以想到許多實例。但是以庫存為例，零售商可以通過增加庫存提高其收入線。回歸我剛才描述的例子，您希望庫存狀況更好，這樣顧客走進商店時可以找到他們所需要的商品。實現這一目標的正確方式是對庫存進行更加有效地管理，對預測的誤差幅度進行更好地預測與分析。這樣便可以針對風險進行自我調整。

增加現貨的一大有力措施僅僅是提高您的庫存水準。提高庫存量的零售商將會發現其收入也有所增長。他們的營業效率並沒有真正地得到改善，但在現貨市場看來卻有著這樣的效果。如果市場未能考慮到收入和庫存量之間的關係，即使零售商只是將剩餘庫存注入一個運營不佳的體系，從而強制性地提高銷售額，那麼人們也會受到迷惑，以為零售商今年銷路廣，效益高。

沃頓知識在線： 在書中您提到了非常有趣的一點，許多零售商雖然湮沒在數字之中，卻普遍缺少洞察力。那麼應該如何解決這一問題呢？

費希爾： 這讓我想到一幅海報，掛在與我們共事的一位女士的門上，標題為銷售技術的副總裁，應該是這樣。上面寫著：“儘管我們資料氾濫，卻仍然資訊匱乏。”對於您的問題，簡單的回答是，他們應該把這本書買下來，仔細閱讀，實施這些結果。

這本來就是我們寫這本書的目的。我們介紹了十多年來與零售商合作的經歷。他們湮沒在資料之中，卻仍然面臨著資訊匱乏的狀況。我們還説明他們解讀各種資料，從銷售點數據、顧客滿意度調查以及關於商店的人口統計資料入手。如果想想什麼因素可以導致資料氾濫而資訊匱乏的情況，原因可以有很多。我會介紹其中一些。

原因之一是，直到最近，許多零售商並沒有足夠的細微性資料。也許您會感到驚訝。以我身上這件T恤衫為例。他們可能從所有連鎖商店的視角判斷這件T恤衫的銷售額，甚而涵蓋這款衣服的所有尺碼。他們不會去想上周在XYZ商店這款衣服的中號銷售了多少。所以他們猜想了所有商店的現貨水準。他們沒有細分各個尺碼，而是從整體去猜想。第一點是，一直到最近，資料因為過於匯總而失去了可用性。您需要以微觀的視角去看待商品的銷售。今天，在艾奧瓦州商店，這款T恤衫的中號賣了多少件？

第二點是難以全面地瞭解一件商品的銷售水準。為了瞭解產品的銷售水準，我們必須知道可能影響其銷售額的其它狀況：競爭活動，天氣，定價方式，在商店中的陳列方式。它是否得到了精心地陳列，還是被隱置在了後屋中，難以被顧客發現？大多數零售商並沒有收集這些資料，對此也沒有很好地理解。我們需要同時觀察商品的銷售額以及少數其它可以促進銷售增長的因素。這樣，我們才能準確地預計一件商品的未來銷售狀況。

我可以不停頓地繼續介紹下去。我們可以觀察並理解零售商現在能夠接觸的大量資料，它們並不紛繁瑣碎，但卻影響力十足。

沃頓知識在線： 您在著作中提到，零售商通過計算其銷售金額來確定自己可能缺失的市場暢銷產品。他們如何做到這一點呢？

費希爾： 零售搭配是指您任何時間走進商店時商店陳列的眾多產品。零售商會定期更新產品搭配。他們會將那些銷售狀況不佳的產品下架，放上其認為銷路更好的新產品。

請想想這兩種選擇，將銷售狀況最差的產品下架，以及補充新產品，那一種選擇更加容易呢？選擇下架產品更加容易，因為您有銷售資料可以作為參考。但是，您也得謹慎一些，因為銷售狀況不佳的產品很可能也是您最忠實顧客的最愛。如果將這些產品下降，您將不但失去該產品的銷售額，也將失去這些顧客以及他們購買的任何其它產品。這在雜貨經營中是個非常嚴重的問題。但是，除了這一點值得小心的地方，選擇下架產品還是十分容易的。

補充產品就更加困難了。許多零售商像是在玩一種叫做金羅美的紙牌遊戲。在這種紙牌遊戲中，您放棄最差的那張牌，並隨機從牌堆中抽取另一張牌。零售商就是將另一種產品補充至零售搭配中。我和一位同事不禁自問：“怎樣才能更好地補充產品呢？” 我們的想法是，按照產品特質將產品當做一個庫存單位，我們稱之為SKU（stock-keeping unit）。這樣，我身上這件T恤衫就是一件針織衫，短袖，擁有某種顏色和某個型號。然後，您可以通過當前產品在每個商店的銷售額，估算出顧客對某種產品特質的需求。

現在，您可以做一些大事了。如果我知道這種顏色的銷售額，短袖襯衫的銷售額以及中號衫的銷售額，那麼便可以計算出目前沒有售賣的其它產品可能的銷售額，這些產品不過是相關特質的不同組合而已。我們驚奇地發現，零售商本來認為消費者對某些商品並沒有需求，因而並沒有多少庫存產品。但通過準確地資料分析後，您會發現，這些商品的需求還是很大的。

沃頓知識在線： 您能舉一個例子嗎？

費希爾： 我們曾與一個輪胎零售商進行過合作。其中一個產品特質是價格品質水準。他們擁有從最低價位到最高價位的六種價格品質水準不同的輪胎。他們認為不應該存有太多最便宜的輪胎。在大約100種不同的輪胎尺寸中，他們選擇了其中9種尺寸的價位最低、品質最低的輪胎。他們沒有賣出去多少：這些輪胎只占他們銷售額的5%，更加使他們確信顧客並不想買這些價格便宜的輪胎。

如果觀察這些輪胎尺寸，在所有六種價格品質水準中，他們售賣的最低價位的輪胎一共擁有九種尺寸，占銷售收入的60%。它比最暢銷的的輪胎銷售狀況更佳，銷售比例為十比一。如果您仔細觀察這一資料，會發現顧客在大叫：“啊！價格對我們來說很重要。”這些商鋪臨近區域的居民並那麼富有，所以這不足為奇。有很多市場暢銷產品他們並沒有發現。因為他們的某種心理預計得到了自我實現。“我認為顧客並不想買低價的便宜貨，所以我們不準備進貨。我們沒有賣出很多產品，所以我們當時的想法是正確的。”事實上，他們完全錯了。那裡存在著巨大的商機。

沃頓知識在線： 您在書中提到的另一問題是，所有零售商都痛恨供應鏈非常不靈活。有哪些方式可以使供應鏈變得更加快捷呢？

費希爾： 回答您的問題，我想首先回歸到採訪的開始階段，當時我們討論了百貨商場的平均折扣比例。現在折扣比例是六折，表明一些產品擁有著很大的庫存剩餘。然而接受調查的顧客表示三分之一的時間裡，“我們找不到需要的商品。”所以商品短缺的情況也是存在的。怎樣改變這一狀況？如何更好地實現供需平衡，減少需求較少的商品，而增加需求較多的商品？您需求完成三件事情，三件事情必須一起完成。

您需要更準確地進行預測，更好地選擇正確的庫存水準，還需要一個靈活的供應鏈。這意味著產品的交付週期更短，能夠很有效率地提供市場所需的供應量，無論供應量是多是少。很多因素導致了供應鏈長期以來不靈活的情況。但是，最大的因素很可能是人們通過從以中國為首的亞洲國家進行採購，來追求極低的成本。我第一次訪問中國是1982年，為了教授一個沃頓的項目，當時同家人住在上海。我們看到的其它西方人幾乎全是服裝公司的購買商。他們是來到中國的第一波西方人。那是真正的開端。1979年，中國實現了同美國的邦交正常化。

那些服裝公司意識到，中國的工資利率僅為美國的3%。這引發了一股從中國和其它亞洲國家進行產品採購的熱潮，產品內容包括服裝，玩具，消費電子品和許多其它商品。這使得供應鏈里程不斷增長，從以英里為單位，發展到圍繞半個地球的里程。這也許是導致供應鏈缺乏靈活性的最大因素。在供應鏈中您可以做出很多其它選擇，無論是慢速而便宜的方式或是快速昂貴的方式。例如，您可以選擇乘船或者乘機的任一交通方式。

您可以衡量成本。企業非常關注成本。速度的價值更難衡量。更明顯的價值在於，現貨越多，收入越多。但是，你難以直接進行衡量。空運某件物品花費了您額外的3美元。您可以從中獲得的東西卻難以知曉。如果您今天付了這3美元，回報會在未來產生。供應鏈的速度和靈活度儘管很有價值，卻更難衡量，與之相比，立即產生並且可以衡量的成本常常受到過多的重視。每當企業徘徊在十字路口的中央，猶豫著：“應當選擇慢速而便宜的路呢，還是快速而昂貴的路呢？”多數會選擇慢速而便宜的路。

沃頓知識在線： 您列舉了許多企業作為實例，像日本服裝企業World,，西班牙服裝和配飾零售商Zara,他們與供應商合作完成了許多創新工作。其它企業可以從它們身上得到哪些經驗呢？

費希爾： 當然，我認為第一個經驗是面對慢速而便宜和快速而昂貴的不同方式時，知道何時應當選擇快速而昂貴的方式。但是這並不適用於需求量可以得到預測的穩定產品。以康寶雞肉湯麵為例。它已經擁有了100多年的銷售歷史和很長的貨架生命期。庫存產品永遠不會過時，你總能最終將產品賣出。你持有這件產品的時間可能更久一些。它的需求量很容易預測。你並不需求快速而靈活的產品供應鏈。

與之相對比的是潮流服飾、玩具和許多消費電子產品。耶誕節期間，這些產品的需求量會達到頂峰。他們的毛利潤率為50%或者更多，所以其銷售損失的代價是非常昂貴的。銷售這些產品，你需要擁有靈活度。Zara對此有著清晰地認識。日本零售商World在西方的知名度相對較低，因為它們只在日本售賣，但它和Zara有著相似的行銷實踐。此時我們位於費城，與我們相距數英里的地方為Destination Maternity，是賓夕法尼亞大學畢業麗蓓嘉·馬提亞（Rebecca Matthias）創辦的一家企業，絕對性地佔據了孕婦市場50%的市場份額。

所有三家服裝企業在本質上都強調了速度和靈活度。他們可以生產更多的熱銷產品，並在兩個星期內重新保有產品庫存。然而，對於其它零售商來說，這一時間可能為幾個月。要是對象為季節性商品，銷售時間更是早已結束了。如果某件商品的銷售狀況非常好，那麼糟糕了，你不能重新庫存產品了。這些企業做了很多事情。其中一些非常顯而易見，也很機械化。他們會購買未經染色的布料，保有存貨，這樣便可以快速對之進行裁剪與染色了。他們用鐳射進行裁剪，這樣可以裁剪出單一的布層，

他們還做了另一件事，我認為這常常為許多零售商們所忽略。他們增強了第一線產品開發團隊的實力，給予了他們決策權。這一團隊也是公司人事階梯的最低層級。你若想生產出更多的產品，就不能停留在原先使用的按鈕上。但是你可以找尋一個類似的按鈕。這樣可以嗎？他們可以決定是與否。團隊會配備一名相關的設計師。他們會說：“是的，這樣做可行。”所以，他們將可以得到的材料與市場需求相結合，並顯得熱情、聰明、適應力十足。

沃頓知識在線： 您認為零售商如何才能改善店鋪的經營？

費希爾： 首先，我們都會購物，我們都體驗過店鋪經營。走進一家商店時，我們是否能夠找到停車場？是否能夠很快地找到商店入口？走在商店裡，方向是否容易定位？商店看上去是整潔的還是髒亂的？當我們需要幫助時，是否能夠找到服務人員？我們的購物體驗中包含著許多內容，都會影響著我們的購物感覺。下次走到轉彎處時，我們會選擇向左拐彎，下次走進這家零售店呢？還是向右拐彎，走進其競爭者的商店？

談到店鋪經營時，我問學生：“誰有過非常糟糕的購物體驗？”每個人都舉起了手。“誰有過讓你非常生氣的購物體驗？”每個人都舉起了手。我可以在課上80分鐘的時間裡一直聽學生們憤怒地談論他們曾經糟糕的購物經歷。我會懷疑你經歷過這些。我知道我經歷過。每個人都經歷過。這對零售商來說是個很大很大的問題。

在書中我還提到一些我認為非常重要的觀點。其中一個觀點是，商店應該擁有合適的人員編制，商店工作人員應人數充足，服務到位。我們與許多零售商進行過合作，他們收集了顧客滿意度數據，並針對顧客購物經歷做了一項調查。你可以將顧客總體的滿意度與激發顧客滿意度的因素聯繫起來。幾乎各大零售商都發現了三個要點。“需要幫助時，我是否能否獲得幫助？服務人員或商店工作人員是否擁有豐富的知識，是否能夠幫助我？我能找到需要購買的商品嗎？”所以，一天結束之際，購物的顧客有了一項使命。如果他們完成了使命，便會感到開心。

我們發現，各大商店普遍缺乏足夠的人員配備。我們再次回歸到了可衡量成本與不可衡量的成本這一問題上來。可衡量的成本常常受到過多的重視。月底，你為商店工作人員寫了一張工資支票。這是可衡量的、可知的、即時給付的成本。增加10%的工資預算，以增加10名商店工作人員，其價值更難得到估計。所以零售商常常缺乏足夠的人員配備。

我們部分參考了這些顧客滿意度調查，發明了一種統計技術，目的是將零售商的收入與人員編制水準關聯起來。在某一實例中，我們發現，多付1美元的工資平均可以增加10美元的收入。具體情況在每個商店和每個月份都不盡相同，因而實施起來必須採用一種細化的方式。由於一些商店的人員配備不足，你很想削減員工。但是在這種技術的幫助下，你可以衡量員工工資對於商店收入的影響。現在，想想這個經濟學道理吧：如果本月多花1美元來增加員工的工資，那麼你可以增加10美元的收入，毛利率為50%，這樣，花費了1美元，你得到的利潤為5美元。這筆交易很合算。

這不是一項投資，因為它在本月之內就可以發生。所以我們將它視為一種執行真空：首先，過於強調給付工資的花費，將勞動看作是一筆支出而不是投資，其次，在配備員工的過程中，並沒有考慮到人員編制對於收入的影響。

沃頓知識在線： 馬歇爾教授，我還有最後一個問題。您會給零售企業的經理一些什麼樣的建議，以幫助他們在正常的全球新經濟中獲得成功？

費希爾： 正常的全球新經濟很難定義。這種說法常常用來描述我們曾經經歷過的最糟糕的經濟形勢。誰知道它最終的結果是什麼？有種理解是，經濟將要恢復，但會以某種不易覺察的方式，在某些方面得到根本改變。

在這裡給大家介紹一種可能情況，這種情況令許多零售商都相信。在經濟蕭條時期，人們會更加關注價格。如果你觀察一下經濟衰退對於零售商的影響，絕對多數，大概90%零售商的境況都是糟糕的。收入不斷下降。令人驚奇的是，有些零售商反週期而行之，在衰退時期反而業績不受影響或者銷路更好。那麼，你認為什麼樣的零售商可以進行反週期銷售，在困難時期獲得更加出色的業績呢？

沃頓知識在線： 也許是進行打折售賣的零售商？

費希爾： 是的。那麼在這一點上誰做的最好？

沃頓知識在線： 沃爾瑪。

費希爾： 是的，是沃爾瑪。沃爾瑪，汽車部件零售商，和所有自助商品零售商。在經濟蕭條期間，他們的業績或者不受影響或者銷路更好，當然，世界各大沃爾瑪公司會說，“當然如此。”從根本說來，人們會改變他們的購物行為，更加關注價格。有整整一代人經歷了這一衰退的經濟時期。他們的人生觀將會發生根本的改變。他們會更加注重商品的價格。

另一現象也在發生，並且在我看來，還會持續很長一段時間，就是借貸消費的衰落。人們正在為信用卡帳單付錢而不是賒帳，這意味著他們的消費變少。消費者的消費水準也大大降低。這將對零售行業產生很大的影響。