他希望他的員工具有“狼一樣的野心”；他用不同的形式來圍堵外國競爭對手；他瞭解地方政府的訴求；他積極擴張市場份額以增強資源整合能力。他決意將他的企業發展為中國最大的消費品公司。他就是陳朗，中國華潤創業有限公司的董事總經理。該公司是中國最大的超市運營商和最大的啤酒商。
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LAYOUT-GRID-MODE: char
Join The Discussion
No Comments So Far