去年離開上海的“四大會計師事務所”之一，前往美國繼續學習深造的上海人彭愛梅正在考慮明年畢業回國後應該選擇什麼樣的公司就業。就在不久前，外資企業還是她的頭號選擇目標，因為他們能比中國國有企業提供更高的薪酬和更多的職業機會。但在2008年末親眼目睹會計事務所的同事們在毫無準備的情況下被“無情解聘”的景象後，彭表示，自己如今看待國有企業的眼光確實發生了變化。
彭的心理變化並非特例。根據一家線上招聘網站中華英才網（Chinahr.com）今年8月發佈的第八屆“2010中國大學生最佳雇主”的排名，中國本土企業的數量在大學生最渴望就職的企業隊伍中呈壓倒性優勢。根據對中國各地200所高校約20萬名大學生的調查，50家“最受歡迎雇主”中有46家為本土企業；去年的這一數字為29家。在這46家中有33家都是大型國有企業，比如中國移動，中國銀行和國家電網。
這一擇業觀的變化還只是中國的人力資源高管在後金融危機時代，企業重回快速發展軌道後所需要面對的眾多挑戰之一。他們認為，當面對中國白領雇員的人才爭奪重新開始白熱化之後，薪酬和獎勵措施以及其他人事管理戰略開始展示出一些新的特徵。
以少勝多可能是新的信條。當中國體力勞動者的低成本工資水準在今年初以來成為輿論焦點時，中國白領工人的工資卻仍然不斷上漲的壓力迫使人力資源高管必須尋找新的更具創新精神的方法來吸引和保留人才。
金融危機之後的人事危機
除了預算壓力之外，另外還有必要在人事策略上迅速另闢蹊徑是因為中國的白領招聘市場的強勁回暖。在今年上半年，當全球其他經濟體仍尚未從危機影響中復原時，中國最大的招聘網站前程無憂網（51job）今年第一季度的線上招聘廣告營收總額約合1600萬美元（1.1億元人民幣），比去年同期增長61%；而其第二季度的營收達到1990萬美元（1.35億元人民幣），比去年同期上漲74%。
薪酬水準和員工流失率也雙雙呈現反彈。根據全球人力資源諮詢和外包公司翰威特（Hewitt Associates）最近發表的2009-2010全面薪酬和測量報告，中國的薪酬水準在今年增加了8.4%，去年則只有4.5%，而2008年則為10.3%。
在11個所調研的亞太市場中，只有印度市場的薪酬上升速度可與中國比肩。同時，中國大陸地區的高層管理人員的薪酬已經十分接近、甚至等同於香港、新加坡和韓國等地的同等職位薪酬，並且有不斷攀升之勢。據預測，明年中國大陸的白領薪酬水準漲幅有望重新超過9%，其中，企業中層管理人員的薪酬漲幅最高。
不僅如此，翰威特還表示，人事經理面臨的老問題又重新浮現：中國市場的平均員工主動離職率從2001年的8.3%一路攀升至2010年的16.7%。許多中國的人力資源管理人士表示，今年以來不斷攀高的離職率和去年部分企業在中國市場的大幅裁員措施有關。尤其是部分跨國企業為了應對其國內市場或某一業務鏈的慘澹業績而不得不在全球範圍內平均實施激進的裁員措施，使得公司的聲譽受到了一定影響。
這也正是馬士基航運中國公司華東區人力資源總監榮濤（Craig Rong）正在考慮的問題。全球航運業和能源業巨頭丹麥馬士基集團在其105年的運營歷史中因金融危機而首次遭遇財務赤字，其2009年財報顯示集團淨虧損10億美元，並在去年於全球範圍內裁員20%。目前馬士基集團在中國共有雇員1500人。
儘管集團在今年上半年又重新盈利25.2億美元並在8月份向市場提供了一個樂觀的全年盈利預期，榮濤表示中國地區在今年初已經開始感受到員工流失率增高的困擾。“去年是公司百年歷史上所遭遇的第一次虧損。裁掉如此之多的員工和關閉部分海外運營機構或許有助於公司資產負債表的表現和提高產能，然而一旦重新開始招聘，卻將有損於公司在求職者心中的形象。”
同時，他指出，“我們並不是唯一受此影響的企業。很多在去年大幅裁員的在華外企也面臨著類似的問題。而很多中國國有企業和私營企業出於各種不同原因，沒有在金融危機期間採取如此激進的裁員方式。”
但是，如果看積極的一面，榮濤又說道，金融危機也是一個及時的警醒，提醒公司應該做出積極調整。“這場危機令我們不得不把人力資源戰略的結構重組作為一項優先工作來做。目前，我們正在積極規劃和實施新的措施，以將企業塑造為更具吸引力的雇主。”
“現在，為致力於人事管理新戰略的推行，我們已經具備合適的體系、措施和手段。公司還會在各個層面出臺非常詳細的執行計畫。”其中包括建立起新的以績效為基礎的薪酬體系，並將可變薪酬部分逐步增加到一定比例。同時，榮濤表示，他還把很多精力放在與員工的溝通上，以及正在調研一個有關員工價值主張的新專案，以更大程度地吸引外部人才和保留內部員工。
現金依然為王否？
這場金融危機無疑令很多企業不得不更加重視企業固定成本中的一個重要來源——員工薪酬，翰威特的雇員研究首席顧問蒂姆·格羅瓦（Tim Glowa）認為。他說，越來越多的像榮濤這樣的企業人事經理正在設計新的薪酬解決方案，並在福利部分（從住房補貼到養老金）的設計中吸收更多的員工選擇意見。他估計，採取這種更加重視和採納員工自身意見的方法，將幫助企業在福利開銷上獲得更有效的成果。
畢竟，格羅瓦表示，“在一個後金融危機時代，企業需要考慮的是，如何在為員工提供更多價值的同時又能省錢，比如說節省10%的預算。因此，把員工的優先需求考慮在內的全面薪酬專案（Total Rewards Programs）正在得到更多的重視。”
但薪酬並非全部。尼科·范·達姆（Nico Van Dam），全球管理諮詢公司合益集團（Hay Group）上海分公司的高級顧問表示，“儘管高額工資能夠在最開始吸引人才加入，但卻不足以留住人才。”根據合益集團的調查，當被詢問為何選擇留在一家公司時，中國的雇員將領導力、對員工的尊重和認同，以及工作–生活的平衡作為三大主要原因，排在了現金薪酬之前。而其他因素，比如職業發展機會、工作環境、以及公司特質也很重要。當調查及員工為何要離職時，領導力水準低下，以及缺乏及時的職業發展機會，則成了員工離職的最主要兩大原因。
這項調查給在華經營的企業傳達了一個明確的資訊，范達姆說道，“那就是，工資開得再高，也不能阻止人才向外走。”他認為高水準的領導力是留住人才的關鍵。“在中國，如何提高領導力水準在長期以來被企業所忽略，不過這一現象正在逐步改變。”
王國平是一家日本消費品企業中國公司的人力資源經理，該公司在中國市場擁有約35億人民幣的年銷售額和員工4000餘人。他認為，“我不相信員工離開某家公司僅僅是因為錢的原因。高薪酬的手段不能完全解決高員工流失率的問題。”
但是雖然薪酬不是保留員工的最重要因素，但是當面臨招聘新員工時，它又變得相對很重要了。合益集團的調研如是顯示。王國平和其他人事管理專家認為，在這場人才爭奪戰中，雖然利用薪酬來吸引求職者仍不失為頗具誘惑力的手段，但是人力資源經理更應當注重營造企業文化的其他方面，以及考察獎勵措施是否的確在鼓勵生產力和員工敬業度的提高。
就其所在企業舉例，王國平表示，公司的薪酬政策採用了全面考量員工表現的方式，包括員工行為、業績、態度和工作成果，而並不依賴於他的教育背景或年限資深與否。同時，他認為，“注重企業內部溝通使得我們更像一個大家庭。”
新的中國模式
重新設計一套薪酬體系來應對一個新的，危機後時期的就業市場將會要求公司自問一些艱難的問題，甚至進行自省。“當你在談論如何吸引和留住員工的時候，你必須自問，公司現有的人事管理制度是否有效?”理光中國投資有限公司的人力資源及行政部總經理華偉慶（Wilson Hua）表示。理光（Ricoh）是一家總部位於東京的辦公自動化企業，在中國共有員工約1萬名。
這也包含質疑簡單地採用基於業績評估的薪酬體系。華偉慶指出，過去十年以來，很多中國企業對於引進歐美式的管理風格極為熱衷，比如基於業績的管理制度和不留情面地執行末位淘汰制。“但我們需要考慮的是，這種模式是否能夠在中國真正有效，是否具有可持續性？”
華偉慶認為，過度依賴於量化評估的公式來對員工進行管理，而不對公司文化等軟性領域保持足夠的重視，將使得雇主和雇員之間的關係變得非常脆弱，並對員工跳槽率推波助瀾。“因此我不認為這是適合中國國情的可持續方式。在中國市場中，在兩者之間建立起信任關係才是關鍵。”
很多企業與員工之間的關係由於金融危機的影響而進一步惡化。他表示，有些在華企業表現地更好一些，比如他們通過減少薪酬水準但不裁員的方式來團結員工，鼓舞士氣。他強調說，“關鍵問題是如何在堅持績效管理的同時，建造起具備人文關懷的企業文化。”
華偉慶目前正在為他的日本雇主制定一份為期三年的人力資源戰略，希望能夠在公司內部營造大家庭的氛圍，配以精心規劃的薪酬及獎勵結構，從而進一步鞏固公司與員工之間的紐帶。這份多層次的戰略包括面向所有員工的人才發展與培訓制度，以及全新的員工勝任力模型，並與更加合理的薪酬結構相結合。同時還將逐步實施新規劃的人才保留及獎勵計畫，以便留住那些關鍵人才。
他所面臨的最大挑戰是如何與時間賽跑。華偉慶表示，“我們需要時間去制定戰略、建立體系，需要時間在公司內部就新戰略進行溝通以獲得理解和支持。但是，市場是瞬息萬變的，我們只有與時間賽跑。”在中國這樣一個競爭激烈的人才市場上，他相信，一套更具中國特色的人力資源管理戰略對企業的長期發展至關重要。
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