当2003年孔翰宁（Henning Kagermann）成为SAP公司唯一的CEO时（以前他和公司的联合创始人汉索·普拉特纳（Hasso Plattner）联合出任CEO），他面临着诸多挑战，譬如影响SAP公司增长的经济放缓。面对此局面，孔翰宁迅速改造了公司的产品系列，将市场定位调整为开发新一代软件。但由于SAP的软件对许多企业而言都至关重要，所以变革需要在进步与稳定中保持微妙的平衡。
总部设在德国沃尔多夫的SAP是企业软件应用的全球领军企业，2005年年底年收入达到100.8亿美元。微软与甲骨文是SAP的竞争对手，他们之间的竞争也是软件行业最激烈的竞争。甲骨文最近掀起了收购狂潮，迅速将仁科软件（PeopleSoft）、赛博系统（Siebel Systems）以及十多家小公司揽至旗下，借此扩大顾客群并将多数市场加以整合。微软带来的挑战更多：它一方面是SAP重要的合作伙伴，将自己行销全球的办公室软件与SAP的企业后台相连，另一方面也是SAP在中端市场的主要竞争对手。中端软件市场对SAP未来的增长起着重要的作用。管理如此错综复杂的关系就是孔翰宁面临的主要挑战之一。
此外他还必须领导SAP经历重写软件配置规则的行业变革。SAP在开发高度整合的客户/服务器系统方面有着悠久的历史（采用与后台服务器应用紧密相连的传统桌面“客户”软件），但在基于网络的软件应用迅速发展的时代它面临着众多的竞争对手。SalesForce.com那位性急的CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）甚至还宣布传统的本机安装的软件即将消亡。判断这股潮流是愈演愈烈还是逐渐消亡对孔翰宁而言至关重要。
沃顿知识在线最近在纽约就这些话题以及SAP未来的计划采访了孔翰宁。以下是经过编辑的采访内容。
沃顿知识在线：基于网络的技术与标准正在改变着800亿美元的企业软件应用市场。这为SAP带来了哪些战略机遇与挑战？
孔翰宁：对于SAP来说，一个重要的机遇就是B2B业务。我们从网络时代伊始就开始建立B2B联系，但效果一直不太理想。现在企业仍然需要B2B模式。企业之间的联系更加紧密，他们必须实现无缝连接。这些技术非常重要，因为我们必须运用这些技术来制定开发商业语言的根本标准，从而让各个企业实现相互交谈。没有这些标准，我们就没有相同语法，也就不可能实现这些目标。所以SAP公司开发出一系列标准来帮助解决B2B模式的需求。
另一个对SAP造成影响的是网络服务概念，它可以增加不同部门与企业的软件应用之间的协同工作的能力。我们已经将这个概念拓展到企业层面。但这个概念的技术性还是太强，无法应用在商业语言中，也没有企业所要求的可量测性与丰富性。
我们利用网络服务标准，或者说网络服务堆叠，打造我们称之为“企业服务”来促进企业之间的交流。所以，是的，网络服务对SAP造成了影响，但我们超越了这种影响，因为企业希望我们帮助解决商业问题而不仅仅是开发技术。
沃顿知识在线：多年来贵公司的产品主要都是基于三层的客户/服务器架构。现在你们又在向网络服务进军。但不同的网络服务架构有着不同的目标。现在一方面，既可以让软件应用更加标准化，客户更容易完成配置和更加灵活地进行开发；另一方面，也有“按需计算”和“作为服务的软件”的概念，也就是客户只需使用网络浏览器即可。贵公司是两者兼顾吗？前者与后者相比哪个更重要？
孔翰宁：两者是相互联系的，但前者更加重要，即建立标准化到可以“即插即用”程度的架构，利用现有服务来组建各个创新的业务流程。这意味着企业可以利用这种架构来改革流程，从而超越竞争对手，或者更好地实现与客户流程之间的整合。这点是最为重要的，因为它可以带给我们竞争优势。
第二是配置和购买软件。是的，有了这种架构我们就可以通过各种配置方式来完成软件的“内部部署”，就象现在这样。但也可以采用主机拥有的、按需制定的模式；但有一点与传统的按需制作的模式不同——传统的“软件作为服务”是通过ASP[应用服务供应商]“持有”的模式来实现的。所以这是一物多用的。
我们利用硬件改进的优势，就象刀片服务器所做的那样。我们的做法是：共享程序但将公司的数据分离，因为我们想提高数据的安全性和加强数据保护。这一直都是个问题——公司不愿意共享[数据]。这种方法的成本只比“软件作为服务”模式略高，但比内部部署的方式要低得多。
另一方面，只要公司不想拥有数据，它可以很容易地实现转换。所以我认为我们拥有介于传统与现代之间的模式。在现代模式中，软件确实已经成为一种服务。
让我来告诉你们原因：并不是任何东西都可以转化为服务，这要取决于这个东西对于公司而言是否具有战略意义。为什么企业购买资产而不是一直租赁资产？软件也是同样的道理。企业在有些领域必须拥有软件并在公司内进行部署，因为只有这样他们才能实现完全独立。但也有些领域不那么重要，企业认为“我为什么要拥有这个软件呢？我可以把它作为一种服务，并且在不需要的时候可以终止服务。”
重要的是通过我们的架构企业可以根据自己的战略需求将这两种配置方式结合起来。这并不是二选一的问题，将来可以实现两者兼而有之。
沃顿知识在线：所以您认为未来企业选择按需服务或是内部部署是由任务和数据的类型所决定的？
孔翰宁：是的，是这样。
沃顿知识在线：您不同意SalesForce.com的理念，即只利用一个浏览器在网络上运行软件程序？
孔翰宁：我从来都不同意这种观点。他[SalesForce.com的CEO马克·贝尼奥夫]一生中从未为一家公司安装过软件。他从来没有完成过账目结算与合规等任务。我们的客户95%至98%的业务都是利用SAP软件完成的。这是两种完全不同的做软件的方式——这就是主要的区别。
沃顿知识在线：说到竞争对手，您是如何将自己的战略与甲骨文、微软等主要的竞争对手区分开来的？
孔翰宁：我们是企业软件市场的领先企业，也就是说我们必须在这个市场起到领导作用。而要做到这点，你就应该相信自己的能力，所以我们采取了内部增长战略。我们绝大多数产品都是自己开发的。我们只在无法迅速推出产品的情况下以及没有能力开发的领域实施兼并[其他公司]的战略。
微软通过两起兼并打入市场并获得竞争优势。这种方式很有效，但我们不需要这样做。甲骨文也通过整合市场来购买市场份额和获得客户。
我们是市场领军企业。如果我们[通过兼并]来获得客户，我们就必须让自己的产品与兼并的产品长期齐头并进，而这会分散我们的研发能力，偏离真正重要的东西。我们不能强迫客户迅速转而采用我们的产品，因为我们与客户保持着良好的关系。我们不愿意陷入这样的境地，即不得不维护和开发由不同的人设计的三四种不同的产品。我们的内部增长战略非常有效。我们已经获得了许多的市场份额。
沃顿知识在线：您会继续实施内部增长战略吗？还是在零售业等领域进行细分市场收购？
孔翰宁：是的，我们去年有收购行为。去年我们达成了十多起收购交易，但规模都不大——主要是在我们能力不能够做的领域。
你刚才提到零售业。我们有零售系统，但在有些领域采用收购战略更加有效，我们将来会在这些领域进行收购。但“辅助”式收购与获得被收购对象的[软件]有所不同。我们可不希望这样做。
沃顿知识在线：您刚才曾经提到微软。微软是SAP在中端商业软件领域的竞争对手，但同时也是你们重要的合作伙伴。你们推出的产品“Duet”，就是将微软的前端客户工具与你们的后端企业软件整合在一起。您是如何管理这种关系的呢？
孔翰宁：这个问题问得很好。首先，我们是受客户需求的驱动而设计产品的。作为客户的战略合作伙伴，你必须满足客户的需求。而他们的需求就是增加主要供应商产品之间的协同工作能力。
即使是在某些领域相互竞争，我们也必须本着极为专业的态度成为竞争对手的良好合作伙伴。我们继续用我们的软件产品支持甲骨文的数据库，因为这是客户的需求。我们的观点是：假如这是客户的需求并且对客户能否取得成功具有重要意义，我们就必须满足他们的需求。
是的，你说得没错，领导者必须让整个企业明白，客户的成功比内部可能发生的小争斗重要。而且只要你与合作伙伴之间相互做到公平交易，那就能保持良好的关系，除非某个合作伙伴不相信可以取得双赢，也不相信公平竞争的道理。但是迄今为止，我们的合作伙伴都能做到公平竞争。
沃顿知识在线：但这其中也存在着不平等的地方。SAP不打算介入桌面软件业务，但微软却正在进军企业商务软件市场。难道你们不担心你们为推动强有力的合作伙伴关系而与之分享的信息日后会反过来影响你们自己的竞争力吗？
孔翰宁：不，这没关系。如果你坦诚开放，如果你同时要与多个伙伴合作，你就必须承担风险。而且还必须拥有足够的自信，相信自己在这个领域具有核心竞争力，所以即使与合作伙伴分享部分信息，你也可以做到比其更快。如果不相信这点，你就没办法实施开放战略。这就是我们的优势所在——我们相信我们在企业商务软件市场拥有够强的实力。
沃顿知识在线：把这个问题再拓宽一些，大部分企业软件行业都被贴上“竞争合作”（意为既相互竞争又相互合作）的标签。您认为要成功做到“竞争合作”应该遵循哪些原则呢？
孔翰宁：还是我前面所说的：双方必须实现双赢，而且你也必须学会尊重。如果一方认为另一方只是在为自己博取利益，那就很不妙。在合作关系中你必须时刻想着对方的利益。只有在你认为双方是在携手为客户牟取利益，而不是“我赢你输”，这种合作关系才会发挥效力。
要做到这点很不容易。这不是一纸合同就可以解决的，它其实与跟大客户合作共同创新是相似的。合同不能保护你的利益；双方必须要有携手获得成功的意愿。
沃顿知识在线：谈到合作创新，你们一直努力与产品合作伙伴共同开发生态系统。请问您打算运用何种战略来通过这套生态系统管理创新？
孔翰宁：起初我们是这样想的：一家公司不可能称霸所有的领域，所以围绕我们的技术进行创新的合作伙伴越多，我们就越可能实现双赢。客户得利是因为他们可以更快更可靠地获得创新成果。合作伙伴得利是因为我们为他们创造了市场——我们给他们带来庞大的要求安装软件的客户群。SAP得利是因为客户将我们看作战略合作伙伴，并且他们无需等到我们来完成创新。所以从哲学的角度来说，我们三方是获得“三赢”。
接下来需要做的是制定规则。这部分是工作，那部分是乐趣。我们必须明白无误地告诉合作伙伴他们可以得到什么。规则之一就是我们不能永远保护合作伙伴，也就是[我们不能保证]SAP永远不侵入客户的领地。但是我们可以从头就制定好游戏规则。
合作伙伴的产品越出色，客户就越可能要求我们将这种产品的功能整合到我们的核心平台中。所以我们必须与合作伙伴签订协议，载明这种情况有可能会出现，这不是针对他的[<SPAN style="FONT-SIZE
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