當2003年孔翰寧（Henning Kagermann）成為SAP公司唯一的CEO時（以前他和公司的聯合創始人漢索·普拉特納（Hasso Plattner）聯合出任CEO），他面臨著諸多挑戰，譬如影響SAP公司增長的經濟放緩。面對此局面，孔翰寧迅速改造了公司的產品系列，將市場定位調整為開發新一代軟件。但由於SAP的軟件對許多企業而言都至關重要，所以變革需要在進步與穩定中保持微妙的平衡。
總部設在德國沃爾多夫的SAP是企業軟件應用的全球領軍企業，2005年年底年收入達到100.8億美元。微軟與甲骨文是SAP的競爭對手，他們之間的競爭也是軟件行業最激烈的競爭。甲骨文最近掀起了收購狂潮，迅速將仁科軟件（PeopleSoft）、賽博系統（Siebel Systems）以及十多家小公司攬至旗下，借此擴大顧客群並將多數市場加以整合。微軟帶來的挑戰更多：它一方面是SAP重要的合作夥伴，將自己行銷全球的辦公室軟件與SAP的企業後臺相連，另一方面也是SAP在中端市場的主要競爭對手。中端軟件市場對SAP未來的增長起著重要的作用。管理如此錯綜複雜的關係就是孔翰寧面臨的主要挑戰之一。
此外他還必須領導SAP經歷重寫軟件配置規則的行業變革。SAP在開發高度整合的客戶/服務器系統方面有著悠久的歷史（採用與後臺服務器應用緊密相連的傳統桌面“客戶”軟件），但在基於網絡的軟件應用迅速發展的時代它面臨著眾多的競爭對手。SalesForce.com那位性急的CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）甚至還宣佈傳統的本機安裝的軟件即將消亡。判斷這股潮流是愈演愈烈還是逐漸消亡對孔翰寧而言至關重要。
沃頓知識在線最近在紐約就這些話題以及SAP未來的計劃採訪了孔翰寧。以下是經過編輯的採訪內容。
沃頓知識在線：基於網絡的技術與標準正在改變著800億美元的企業軟件應用市場。這為SAP帶來了哪些戰略機遇與挑戰？
孔翰寧：對於SAP來說，一個重要的機遇就是B2B業務。我們從網絡時代伊始就開始建立B2B聯繫，但效果一直不太理想。現在企業仍然需要B2B模式。企業之間的聯繫更加緊密，他們必須實現無縫連接。這些技術非常重要，因為我們必須運用這些技術來制定開發商業語言的根本標準，從而讓各個企業實現相互交談。沒有這些標準，我們就沒有相同語法，也就不可能實現這些目標。所以SAP公司開發出一系列標準來幫助解決B2B模式的需求。
另一個對SAP造成影響的是網絡服務概念，它可以增加不同部門與企業的軟件應用之間的協同工作的能力。我們已經將這個概念拓展到企業層面。但這個概念的技術性還是太強，無法應用在商業語言中，也沒有企業所要求的可量測性與豐富性。
我們利用網絡服務標準，或者說網絡服務堆疊，打造我們稱之為“企業服務”來促進企業之間的交流。所以，是的，網絡服務對SAP造成了影響，但我們超越了這種影響，因為企業希望我們幫助解決商業問題而不僅僅是開發技術。
沃頓知識在線：多年來貴公司的產品主要都是基於三層的客戶/服務器架構。現在你們又在向網絡服務進軍。但不同的網絡服務架構有著不同的目標。現在一方面，既可以讓軟件應用更加標準化，客戶更容易完成配置和更加靈活地進行開發；另一方面，也有“按需計算”和“作為服務的軟件”的概念，也就是客戶只需使用網絡瀏覽器即可。貴公司是兩者兼顧嗎？前者與後者相比哪個更重要？
孔翰寧：兩者是相互聯繫的，但前者更加重要，即建立標準化到可以“即插即用”程度的架構，利用現有服務來組建各個創新的業務流程。這意味著企業可以利用這種架構來改革流程，從而超越競爭對手，或者更好地實現與客戶流程之間的整合。這點是最為重要的，因為它可以帶給我們競爭優勢。
第二是配置和購買軟件。是的，有了這種架構我們就可以通過各種配置方式來完成軟件的“內部部署”，就象現在這樣。但也可以採用主機擁有的、按需制定的模式；但有一點與傳統的按需製作的模式不同——傳統的“軟件作為服務”是通過ASP[應用服務供應商]“持有”的模式來實現的。所以這是一物多用的。
我們利用硬件改進的優勢，就象刀片服務器所做的那樣。我們的做法是：共享程序但將公司的數據分離，因為我們想提高數據的安全性和加強數據保護。這一直都是個問題——公司不願意共享[數據]。這種方法的成本只比“軟件作為服務”模式略高，但比內部部署的方式要低得多。
另一方面，只要公司不想擁有數據，它可以很容易地實現轉換。所以我認為我們擁有介於傳統與現代之間的模式。在現代模式中，軟件確實已經成為一種服務。
讓我來告訴你們原因：並不是任何東西都可以轉化為服務，這要取決於這個東西對於公司而言是否具有戰略意義。為什麼企業購買資產而不是一直租賃資產？軟件也是同樣的道理。企業在有些領域必須擁有軟件並在公司內進行部署，因為只有這樣他們才能實現完全獨立。但也有些領域不那麼重要，企業認為“我為什麼要擁有這個軟件呢？我可以把它作為一種服務，並且在不需要的時候可以終止服務。”
重要的是通過我們的架構企業可以根據自己的戰略需求將這兩種配置方式結合起來。這並不是二選一的問題，將來可以實現兩者兼而有之。
沃頓知識在線：所以您認為未來企業選擇按需服務或是內部部署是由任務和數據的類型所決定的？
孔翰寧：是的，是這樣。
沃頓知識在線：您不同意SalesForce.com的理念，即只利用一個瀏覽器在網絡上運行軟件程序？
孔翰寧：我從來都不同意這種觀點。他[SalesForce.com的CEO馬克·貝尼奧夫]一生中從未為一家公司安裝過軟件。他從來沒有完成過賬目結算與合規等任務。我們的客戶95%至98%的業務都是利用SAP軟件完成的。這是兩種完全不同的做軟件的方式——這就是主要的區別。
沃頓知識在線：說到競爭對手，您是如何將自己的戰略與甲骨文、微軟等主要的競爭對手區分開來的？
孔翰寧：我們是企業軟件市場的領先企業，也就是說我們必須在這個市場起到領導作用。而要做到這點，你就應該相信自己的能力，所以我們採取了內部增長戰略。我們絕大多數產品都是自己開發的。我們只在無法迅速推出產品的情況下以及沒有能力開發的領域實施兼併[其他公司]的戰略。
微軟通過兩起兼併打入市場並獲得競爭優勢。這種方式很有效，但我們不需要這樣做。甲骨文也通過整合市場來購買市場份額和獲得客戶。
我們是市場領軍企業。如果我們[通過兼併]來獲得客戶，我們就必須讓自己的產品與兼併的產品長期齊頭並進，而這會分散我們的研發能力，偏離真正重要的東西。我們不能強迫客戶迅速轉而採用我們的產品，因為我們與客戶保持著良好的關係。我們不願意陷入這樣的境地，即不得不維護和開發由不同的人設計的三四種不同的產品。我們的內部增長戰略非常有效。我們已經獲得了許多的市場份額。
沃頓知識在線：您會繼續實施內部增長戰略嗎？還是在零售業等領域進行細分市場收購？
孔翰寧：是的，我們去年有收購行為。去年我們達成了十多起收購交易，但規模都不大——主要是在我們能力不能夠做的領域。
你剛才提到零售業。我們有零售系統，但在有些領域採用收購戰略更加有效，我們將來會在這些領域進行收購。但“輔助”式收購與獲得被收購對象的[<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingLiU; mso-ascii-font-family: Verdana; mso-hansi-font-fam
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