標準化的挑戰：透視中式速食連鎖業的成與敗

 

一則 “紅高梁”中式速食連鎖店將於近期在北京中關村複出的消息，引起了業內人士對喬贏和他的中式速食連鎖事業的再次關注。

 

創建於1995年的“紅高粱”在鄭州開出第一家中式速食店獲得成功以後，創始人喬贏便以挑戰“麥當勞”的口號一夜成名，被冠以“中國連鎖速食領頭羊”的名號。伴隨著知名度的上升，紅高粱開始了高速的連鎖擴張，在資金不足的情況下，兩年中先後在深圳、上海等20多個城市發展了50多家連鎖店。但由於企業擴張太快而資金和管理能力卻準備不足，紅高粱陷入資金危機，管理上也趨於失控，各地的連鎖店已經無法統一管理，產品質量無法保證，最終導致紅高粱在客源流失和資金缺乏的情形下，於1998年瀕臨倒閉，喬贏也因為被控非法集資罪而鋃鐺入獄。

 

除了“紅高粱”的慘敗之外，“榮華雞”的退出也同樣引人矚目。“肯德基開到哪，我就開到哪！”是1994年“榮華雞”在北京開第一家分店時的豪言壯語。它在成立之初的兩年內達到了單店150萬元的單月銷售額記錄。但6年後北京的最後一家榮華雞在安定門歇業。一些專業人士在對榮華雞的失敗找尋原因時曾指出，榮華雞的失敗源於在管理上缺乏標準化。當榮華雞在初期進行大規模擴張時，一方面在產品標準化上，對包括原料質量、食品加工方法等沒有嚴格的限定；另一方面在服務標準化上，對包括員工的文明規範、以及店堂環境設置等沒有具體的標準要求和嚴格的質量監控體系，結果導致每家店的產品和服務質量參差不齊，最終失去了消費者。

 

在產品標準化方面，國內的速食業也不乏成功案例，大娘水餃和吉祥餛飩就是其中的典型代表。創建于1996年的大娘水餃在10年間發展到了200多家連鎖店，並在印尼和澳大利亞也開了分店，2004年在中國餐飲百強企業名單中列46位。而成立于1999年的吉祥餛飩在短短六年時間內連鎖店已達400多家，同時也於2004年度開始躋身中國餐飲百強。兩家公司都致力於實現產品和管理的標準化，並制定了一系列量化的標準。例如，吉祥餛飩對餛飩的重量、肉類的肥瘦比例等都有嚴格規定。大娘水餃為達到更高程度的產品標準化，從2003年起前後共投資1億元成立了一家速凍食品加工生產企業，為全球範圍內的連鎖店提供統一標準的產品。

 

領先者的經驗

 

雖然有一些著名的失敗案例在前，但中式速食連鎖業仍以每年兩位元數的發展速率吸引了國內外的大量投資。

 

從2004年至今，外資在中國加速了進入該行業的步伐。2004年2月6日，菲律賓規模最大的連鎖速食公司——快樂蜂食品集團——收購了永和豆漿85%的股份，正式進軍中國速食市場，並計畫于未來8年內將“永和大王”店數擴張至1000家。2004年10月，香港大家樂集團在淮海路時代廣場開出上海首家“大家樂”餐廳，並計畫未來數年在內地分店數量增加4倍。2005年4月27日，全球餐飲巨頭百勝集團的第一家中式速食連鎖店 “東方既白”在上海徐家彙開幕，相隔一個月，第二家餐廳又在浦東昌裏開幕……。

 

香港“大家樂”集團經營的項目有大家樂等中式連鎖餐廳，其在香港的營業額已經超過麥當勞，在香港速食業中穩占首位。大家樂的創始人羅騰祥在創業初期就意識到要向西式速食業學習先進的標準化管理手段。在結合中式速食的特點之後，大家樂最終總結出一套包括原料的採購配送、烹飪的設備和方法、餐廳環境和服務等許多環節的細化的標準和規程。同時，大家樂在監督體系上學習了麥當勞的“神秘顧客”的方法，不定期派一些人員以顧客身份到各分店進行消費，以檢查餐廳的各項產品和服務是否符合標準並取得了良好的監督效果。

 

菲律賓的“超群”中式速食連鎖是另一個成功案例，它賣的是包子、麵條、米飯加炒菜套餐等地道的中餐食物品，在菲全國各地有200多家分店，和在當地最成功的西式速食麥當勞平分秋色。超群在標準化上採取了三類措施——其一是嚴格的計量和製作工藝。超群將產品的研製與開發分為三個階段：先由資深香港廚師根據市場需求和中餐特色決定推出哪些產品，並確定基本工藝；再由菲律賓廚師將原料和工藝進行精確量化；最後是對所有分店的廚師進行培訓和檢驗。其二是最大限度地實現食品加工機械化以提高效率。超群投入了大量成本設計和定做專用設備，廚師只需簡單操作就可以完成烹飪過程。其三是超群建立了一套執行嚴格的監控體系，以保證規章制度可被有效執行。

 

人才是關鍵

 

北京凱朗伯思諮詢顧問公司的陳實在2005年5月發表的《對中式速食行業及業態發展的分析報告》中指出：標準化包括產品、操作和管理三大方面，其難點在於後兩者。目前雖然有一些較有實力的本土企業在產品標準化方面有了突破，但在操作和管理方面與領先者相比仍有不小的差距。

 

百勝集團大中國區總裁蘇敬軾先生在2004年底舉辦的“第九屆中國速食連鎖發展論壇”中認為人才是個最重要的問題。他認為目前中式速食正處於向標準化發展的階段，但在這個過程中，經營者必須具備專業的管理知識和豐富經驗，才能使開店、開發、營運等環節環環相扣，同時還需要大量專業人才和資金來打造一個有效的標準化體系。學者溫元凱也在論壇中指出，麥當勞為了實現連鎖店的標準化管理，特別在全球辦了7所漢堡大學，所有店長候選人都必須到漢堡大學接受培訓後並通過考試後才能有資格上任，以保證麥當勞的企業文化和管理模式被標準地複製到全球各地。他認為，與之相比，國內速食連鎖業在對人才的培訓和教育方面尚需加大關注和投入。

 

準備東山再起的喬贏在今年一月底接受上海的《每日經濟新聞》採訪時總結了他的失敗經驗：“速食是臨界生產方式，需要少量手藝和大量工藝化生產，連鎖業的成功擴張主要依靠於管理結構體系架構，可是以前所有的連鎖書籍上都沒有告訴我這一點……”他同時表示：“複出後的紅高粱無論是在製作工藝、產品品種還是市場定位、營銷策略上，都將有全新的轉變。”