通用電氣公司如何培養全球領導者：與首席學習官蘇珊•彼得斯的對話

沃頓知識線上：你能給我們概述一下通用電氣公司的組織學習情況嗎？

蘇珊•彼得斯：在通用電氣公司，我們從事組織學習和能力開發的歷史已經超過了60年。在紐約的克羅頓維爾，我們擁有美國歷史最悠久的公司大學。通用電氣公司是在20世紀50年代中期購買這個物業專案的，隨後，我們開始在那裏教授管理課程，那些課程的時間長達13周，我知道，這有點令人難以置信。當然，我們也在不斷發展，今天，我們在那裏教授的最長課程是3周。不過，說到教育，事實上，它已經深深植根於我們的企業文化之中了，而且已經成了我們公司企業文化的基本組成部分。

我概述一下我們從事的工作吧，我們有一個概括性的提法，我們將其稱之為“通用電氣全球學習”（GE Global Learning）計畫。我們將這個計畫分解為三個一攬子計畫。第一個一攬子計畫是“領導力”。第二個是“技能”，這是職責驅動型的一攬子計畫，其中包括金融技能，市場行銷技能，等等。第三個一攬子計畫是“企業”。我們在這個計畫中試圖傳授的，是企業和行業所需的特定學識。你知道，從航空工業到衛生保健業，再到金融服務業，通用電氣公司的業務涵蓋很多行業，所以，我們必須講授每個行業的特定知識。將這三個一攬子計畫加在一起，再加上公司所有的其他培訓項目，通用電氣公司每年用於學習和培訓的開銷有10億美元。

沃頓知識線上：你們如何界定領導力教學的目標呢？

彼得斯：我們領導力開發計畫的使命是激勵、聯絡和培養今天和明天的領導者，這就是我們的目標。我們希望通過他們在克羅頓維爾的經歷完成這一目標。如果我們能讓他們很好地學完克羅頓維爾的課程，就會產生巨大的多種效果。他們回去以後，很可能也會照此辦理——也就是激勵、聯絡和培養他們的下屬，這樣，他們的下屬也可能有機會來紐約接受培訓。

沃頓知識線上：你們的主要受眾都是誰呢？你們的領導能力開發是在組織的什麼層次上展開的呢？公司提供的培訓是貫穿組織上下呢，還是只針對某個特定的群體？

彼得斯：我們的領導能力開發計畫會貫穿整個組織。我們不妨來分解一下通用電氣公司的人員構成。我們擁有29萬名員工，近一半是專業人士，其他的是在工廠工作的普通工人。我們討論的計畫幾乎全部都是針對我們的專業人士的，我們討論的是15萬員工，其中的一半在美國以外的地區工作。分佈在世界各地的這15萬專業人士就是我們的受眾。

我們可以用臺階的比喻來說明通用電氣公司的領導力學習計畫。首先，我們有一套隨選即用的課程，你可以通過自己的電腦每週7天、每天24小時學習這些課程。我們在全公司範圍內，為幾家教學材料提供商給予了授權。我們需要確保他們提供的內容覆蓋從管理技能到專案管理技能的廣泛議題，此外，我們大量使用視頻材料，大量使用可供下載學習的材料，等等。我們鼓勵人們使用這些手段進行一次性學習，鼓勵人們各取所需，也鼓勵人們採用這些手段推出學習項目，借助這些手段學習課程。不過，我並不是說，這就是我們領導力學習的精髓了，它們只是學習的基礎，可供人們隨時取用。

下一個步驟由必要的技能構成。我們提供13種每個人每天都會用到的領導力技能培訓，其中包括表達技巧、項目管理技能等，人們還要學會一般財務知識，等等。這些課程是由克羅頓維爾的教職員管理的，不過，這些課程會提供給通用電氣公司分佈在全球各地的企業。這個過程是通過“TTT”——“培訓培訓師”（Train the Trainer）——的概念實現的。這些課程的完整性可以得到保障，因為克羅頓維爾的教職員會確保每個培訓師都經過培訓，而且是合格的。

我們將下一步的課程稱之為“基石課程”（cornerstone courses）。這是人們需要親自來到通用電氣公司教學設施的所在地，並在那裏花時間學習的課程。這些課程的持續時間為一周，而且面向全球的企業。我們主要有四種關鍵課程。首先是“領導力基礎課程”（Foundations of Leadership Course），這是為人們職業生涯的早期提供的課程，比如，開始工作的第一年到第三年期間。除此之外，還有“領導力開發課程”（Leadership Development Course）、“新經理發展課程”（New Manager Development Course）以及“高級經理課程”（Advanced Manager Course）。這些課程可以跨越你職業生涯中10年的時間，所以，你每隔一年或者每隔三年就能學習一門課程。

接下來，我們還提供行政官級別的培訓課程。這些課程持續三周的時間，而且都是在克羅頓維爾講授的，其中包括“經理發展課程”（Manager Development Course，簡稱MDC）、“企業管理課程”（Business Management Course，簡稱BMC）以及“執行官發展課程”（Executive Development Course，簡稱EDC）。從20世紀60年代開始，通用電氣公司就開始提供名為“MDC”、“BMC”和“EDC”的課程教學了，所以說，它們是很有歷史的課程，而且也是公司內部的知名品牌。

我們提供的最後一個課程是面向團隊的。所以說，我們提供的領導力課程涵蓋了公司所有層次的每個人。

沃頓知識線上：當你們沿著培訓課程“拾級而上”的時候，你們看到的是什麼樣的數字呢？你們是從15萬專業人士的培訓開始的，你能告訴我這是一種什麼樣的規模嗎？

彼得斯：參加隨選即用學習計畫的人數每年都不一樣。你會發現，每年有5萬到6萬員工參加某些隨選即用課程的學習。每年學習必要技能課程的有35，000人。在其他人中，每年大約有9，000人會來親自到通用電氣公司教學設施所在地學習有關課程。他們會飛到紐約的克羅頓維爾，或者德國的慕尼克，或者中國的上海等任何我們提供課程教學的地方去學習。

沃頓知識線上：毫無疑問，克羅頓維爾已經非常知名了。正如你剛才談到的，自20世紀50年代以來，這裏一直是通用電氣公司教育活動的中心。那麼，通用電氣公司在全球範圍內開設的，專門用於組織學習的其他中心還有多少呢？

彼得斯：我們利用了公司在中國的上海，德國的慕尼克和印度的班加羅爾設有全球研發中心的優勢，所以，我們經常在這些地方教學，你可以說，它們已經成了我們“遠離故土的家園”。除了在慕尼克、上海和班加羅爾講授很多克羅頓維爾管理學院的領導力課程之外，我們也在世界的其他地方講授這些課程。在這些地方，教學活動常常是在一家酒店裏進行的。紐約的克羅頓維爾教學設施是唯一擁有住宿條件的教學場所。這個物業項目有188個房間。在其他地方，我們會在當地的酒店為學員提供培訓課程。

沃頓知識線上：聽你談到通用電氣公司組織學習的全球性特色的確很有意思。當你們為領導力培訓開發教學內容的時候，你們是否從中發現文化背景的差異了呢？換句話說，在翻譯的過程中，是否會丟失某些東西呢？在世界的不同地方，你們會使用同樣的教學內容嗎？

彼得斯：首先，我們設計以及更新課程的工作，是由一個全球性的團隊來完成的。這個團隊通常會在克羅頓維爾或者慕尼克聚會，最近，課程的設計和重新設計的工作是在班加羅爾完成的。通常情況下，他們的工作是課程的重新設計，你必須要不斷調整這些課程，以確保它們能將最新內容和最新課程納入進來。所以，他們的這項工作是以彙集全球各地企業的意見開始的。

其次，我們會在這個團隊中安排來自慕尼克總部的人員，負責管理歐洲、中東地區以及非洲的課程設計工作，此外，這個團隊還有來自新德里總部的人員，負責管理亞太地區的課程設計工作。他們的職責是確保講授的課程內容要符合當地的環境，確保課程以符合當地文化背景的方式講授。我們認為，領導力的精要在世界各地都是一樣的，所以，我們不會改變這些課程的基本原則和基本內容。但是，因為教學中總會涉及到文化方面的問題，所以，（在這個團隊中）來自各地的領導者要將文化問題納入課程設計的考量。

沃頓知識線上：你們在領導能力開發的活動中，採用技術手段的程度如何呢？你們的感受是什麼呢？這些手段的利弊如何？

彼得斯：回答這個問題涉及到兩個方面。一方面，我們認為，我們教學中的一個環節始終要面對面地進行，因此，在這部分教學活動中，技術手段採用得較少。我並不懷疑，將來我們可能會發展到只採用技術手段學習，也就是“網路化學習”的程度。不過，我們確信，只有當人們聚在一起的時候，“激勵、聯絡和培養”領導者的努力才會發揮實質性的作用。當人們聚集到一起的時候，不同職能和不同地區的人們之間，能分享大量的資訊。我們來看看在克羅頓維爾講授的一個課程的情況，學習這個課程的人有40%甚至50%都來自美國以外，他們來自很多企業和很多行業，而且涵蓋多種職責。

另一方面，在組織學習的過程中，我們也確實在努力引入和利用技術手段。就像我剛才說到的，我們有隨選即用的教學材料共人們使用，同時，我們還鼓勵人們下載“播客”（podcast）以及人們可以隨時取用並能在汽車裏收聽的其他形式的學習材料。其中的有些材料只是告訴人們：現在都有什麼學習材料，如何使用這些材料，以及如何讓學習成為每個人日常生活的一部分。

我們在克羅頓維爾的教學設施中也引入了幾個技術工具，這些工具很有幫助。我們採用了“網真”（TelePresence）（也稱為“遠端呈現”）系統，這個系統能讓地球另一端的領導者即時授課。此外，我們還建立了虛擬“協作室”（collaboration room），這個系統可以讓人們與克羅頓維爾的團隊同步工作，這種協作室在全球各地的設置方式都是一樣的。當人們來到克羅頓維爾參加培訓時，當人們學習課程時，我們鼓勵他們學習新工具並使用新工具，為了達到這個目的，我們要求他們用自己的筆記本電腦，通過“網訊”（Webex）或者“網路視頻”（WebCams）提交報告，這樣，他們不但在學習期間可以輕鬆使用這些工具，而且當他們回去以後，也能在自己的企業裏自如運用這些工具了。

我們也採用了Kindle電子閱讀器。人們在教學區可以在便攜設備上通過觸摸屏閱讀全球的報紙，他們在我們的教學樓大廳休息的時候，就能閱讀《中國時報》（China Daily Times）。很多這類實例表明，現在，這些工具已經成了我們生活中的一部分，人們學習的不僅僅是領導力，而且也包括這些新技術手段的使用方法。

沃頓知識線上：你們在團隊學習上的策略是什麼呢？

彼得斯：這是一個我們深感自豪的課程。我們是在2006年春季啟動這個項目的，並在當年對這個項目進行了試驗。這是通用電氣公司首次推出高層領導團隊培訓項目。我的意思是說，一個損益單位的總經理及其整個團隊都要接受培訓。這是一個為期一周的課程，我們將其稱之為“LIG”，這個縮寫是指“領導力”（Leadership）、“創新”（Innovation）以及“增長”（Growth）。這個課程主要是讓團隊花時間瞭解目前的環境和有關企業的議題，讓他們為自己企業的增長制定發展戰略，這是他們真實的三年戰略。就企業團隊制定自己的戰略而言，這個課程確實是個“推進器”。

那麼，這個課程的內容是什麼呢？我們最初推出這個項目的2006年、2007年和2008年，主要關注的是市場細分、創新和建立關聯市場等議題。而現在，我們為這些團隊構建的課程內容，更多的考慮到了今天的環境。我們現在專注於“近期預測”、“情境規劃”以及“周邊觀察”等主題。當然，我們的課程中一直有創新和全球化的內容，我們一直在講授領導力的內容。這可以讓人們從全球領導者的思考中得到最新的思想。完成學習之後，他們的思想會形成突破，他們會提出這樣的問題：“我們怎麼才能把它們應用到我們的環境中去呢？在接下來的一年、兩年和三年的時間裏，我們希望自己發展到什麼程度呢？”因為他們是作為一個領導者團隊來學習的，所以，我們發現，這個項目非常有效力。

沃頓知識線上：你剛才談到，在通用電氣公司，每年用於組織學習的花費大約是10億美元。那麼，你們怎麼測算投資回報呢？

彼得斯：公司領導團隊篤信不疑的是，組織學習以及我們在組織學習方面所付出的努力、投入的時間、金錢和資源，一定會得到回報，在這樣的環境中工作讓我興奮不已，而且也是我的榮幸。所以，我把自己的時間投入到了為了激勵、聯絡和培養領導者而開發課程和開發教學內容上面，而不是計算我們是否可以從中得到報償。

現在，我們確信，我們確實也得到了回報，因為我們的企業在不斷增長和發展。我們會跟蹤某些課程的效能，在經理人來克羅頓維爾學習之前和之後，我們都會和他們一起做大量的工作。我們會根據經理人對自己感受的期望為他們搭建舞臺，當他們正值學習中間以及完成學習之後，我們希望參加培訓的經理人很清楚自己學到了什麼，並能根據自己學到的東西得到回報。不過，我們不會反復考慮：“我們完成特定財務目標了嗎？我們完成投資回報率目標了嗎？”

沃頓知識線上：在互聯網和社交媒體環境中長大的一代新人——無論把他們稱為“Y世代”（Gen Y），還是別的什麼——正在進入職場。當這些年輕人進入通用電氣公司時，你們會從某些方面改變學習的方式嗎？你怎麼看待通用電氣公司組織學習的發展過程？

彼得斯：我確實覺得“千禧世代”（Millennial）（千禧世代是人口統計學家用來描述出生於1980到2000年的一代年輕人，媒體稱他們為“Y世代”。——譯者注）為組織學習帶來了不同的視角。我們剛才說到，我們在技術手段和工具的使用方面一直在發展，比如，播客的使用，這種技術能讓人們將學習內容下載到MP3播放器或者他們使用的其他工具上，儘管他們可能會親身來到克羅頓維爾或者去上海或者其他地方學習。我們現在採用的一種方式就是，廣泛詢問他們想要什麼。

舉例來說，一年前，我們重新設計了“領導力基礎”課程，這次重新設計就採納了千禧世代的建議，他們就是學習這個課程的那些20多歲的年輕人。在課程內容以及課程傳送方法和途徑兩方面，我們都會大量聽取受眾的建議。當我們重新設計課程時，也會切實採納他們的建議和成果。我們會不斷問他們，他們希望哪些東西更多些，哪些可以更少些……每門課的每位元演講者都會被評估和評級，以便我們弄清人們的取向和即時觀點。如果某些課程長時間偏離那個年齡段員工的需要，我們就能通過這種方式瞭解情況，並聽取他們的回饋意見。