海爾集團是中國最大的家用電器集團，在世界排名第五。海爾從1984年成立之初的電冰箱廠發展至今，在全球各地生產家用電器等產品，共96種生產線，15，100種產品，出口至100多個國家。海爾董事長和CEO張瑞敏，執掌公司20多年，引領著公司從一個小工廠轉變成一個年收入達121億美元（2004年）的全球性企業。在《財富》雜誌去年“亞洲最具影響力的商業領袖”的評選中，張瑞敏名列第六。在最近一次與沃頓商學院管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）和馬歇爾·邁爾（Marshall Meyer）的交流中，張瑞敏暢談了他的全球化戰略以及其他問題。
尤西姆：在20年前的公司初創階段，管理公司最重要的領導力技巧是什麼？最近幾年中海爾對領導力技能又有什麼新的要求？
張瑞敏：我們在剛開始創業的時候，還只是一個資不抵債的街道小工廠，當時快要破產了。只有600名員工。在那個時候，領導人必須快速堅定地做出決策，並且要求下屬堅定不移地執行這些決定。這有點象軍隊的管理風格，必須要求大家堅定地服從命令。為什麼呢？因為我們當時連開公司的錢都沒有，差不多有半年的時間要借錢開公司，那時候大家的思想非常混亂。因此很重要的一點是要給大家樹立信心，所以說，做了決定就必須堅決執行。我們當時有句話是“說了算，定了幹。”，意思是如果你照我說的做，有問題我來負責。但是我說了你必須照做。這樣才能給大家樹立信心。在管理上，我們更多地採用了泰勒的科學管理方法，因為當時的基礎非常渙散，所以按照時間－動作研究來規定你必須要做到什麼程度。
隨著海爾的發展，員工數量從600增加到了5萬多，市場也從國內拓展到了國際市場。現在要想依靠單個人或者單個管理團隊來對全球市場的挑戰做出反應，幾乎是不可能的。所以我們現在的主要工作體現在：第一步就是使組織扁平化，這樣我們就能更快地適應瞬息萬變的市場，對變化做出更有效的反應。第二步是劃分成很多小的經營團隊，我們稱之為MMC (小小公司)。這些MMC各自對他們自己的市場快速地做出反應，通過自主的創新贏得更多的用戶。
尤西姆：您在自己的職業生涯中做出過成百上千個決策……您是否能夠指出，在您執掌海爾的20年歷程中，最困難的決策是哪個？您還能不能告訴我們在您事業的發展中，最重要的一個決策是什麼呢？
張瑞敏：20多年來，我們做出過許多決策，如果說哪一個最困難的話，我認為最難做的決策是“下一個”決策，即“正確決策以後的再決策”。因為市場變化很快，你今天做了正確的決策，企業取得了發展之後，往往會被自己的“正確”思維束縛住。下一次還用這種思維，那就可能失敗。有一個統計顯示，中國參與市場競爭的公司的壽命只有三到四年。這是因為一旦一個公司做出一個決策，取得了良好業績，它就會自鳴得意，止步不前。它的下一個決策會被以前的思維束縛住。在這個資訊時代，市場瞬息萬變，你的決策一定要不斷地和這種變化同步。我可以用拳擊來做比喻：你不可能一拳就擊倒對手；要想贏得比賽，你就要打組合拳。我們應該不斷突破自我、戰勝自我，不要被自己成功的思維束縛住。這也就是為什麼對我們來說，最困難的決策就是在正確決策以後的“再決策”。
至於風險最大的決定，那是1991年到1992年之間，我們當時決定建造一個工業園，生產多樣化的產品。而在此之前，我們只生產冰箱，並且非常暢銷，供不應求。當時我們的冰箱價格1700元，但是要憑票購買，而這張票在黑市上已經賣到了1000元。所以當時企業的盈利非常好，很多人希望我們繼續專注於冰箱製造。但是我們認為冰箱遲早會供大於求。所以，在1991年，我們做出了一個決定：建立工業園，擴大產品範圍，從冰箱拓展到洗衣機、空調以及其他家用電器。
建這個工業園的預算是15億。而海爾不是個國有企業，政府不會投資，而我們可用於投資的資金大約只有八千萬。然而，如果我們不建這個工業園區，就會失去這個機會。所以我們決定必須要上這個項目。當時雖然感到有風險，但是也看到了一個時機：1992年，鄧小平的南巡講話加快了中國經濟改革的步伐。所以雖然當時銀行不敢給我們貸款，但專案上了之後，正逢中國的資本市場開始啟動，上海的股票市場開始啟動。我們爭取了一個上市的名額，在上市公司籌集到了幾億的資金。上這個項目之後又正好抓住了市場上幾個非常好的機遇，盈利非常大，使這個工業園很快地建立起來。由此發展到今天，我們在世界各地有13個工業園。在海爾的發展歷程中，這個決策是非常關鍵的一步。
尤西姆：海爾走出中國，進入美國和其他市場已經有一段時間了。對於那些管理全球業務的經理人，尤其是那些直接向你彙報的經理人，是否需要一種不同的領導能力呢？
張瑞敏：的確，海爾的發展非常快。今天，海爾的足跡已經遍佈各大洲。因此，公司意識到人才問題將會成為公司發展的一個主要瓶頸。對此我們的策略是員工本土化——在紐約曼哈頓，我們聘用當地的經理人來管理業務；在南卡羅來納州的工廠，我們也聘請了一位當地的經理。與此同時，海爾也從總部向海外的業務部門派遣人員。我們希望那些中國的經理人能夠在全球化的環境下提高他們的能力，同時也鼓勵他們在一個不同的市場中能夠獨立開展業務，勇於創新。比如說，我對海爾負責美國市場的人就要求他：你的目標是能夠在美國市場和三大家電巨頭——通用電器、惠爾浦和美泰格進行競爭。在美國市場把“海爾”打造成一個美國消費者喜歡的品牌。因此，很多具體決策都由他們做，我們不希望他向我彙報時問該怎麼辦，而是要求他們根據當地的情況提出怎樣做可以獲取更好的競爭力。換句話說，我定了目標，但是創新之路怎麼走得由他們結合實際情況提出方案。
馬歇爾·邁爾：現在海爾赴港上市已經獲批，這個上市公司會成為海爾的旗艦上市公司嗎？海爾會給這個上市公司（現已更名為海爾電器集團）注入新的資產嗎？最後，赴港上市是否意味著對大陸資本市場缺乏信心？
張瑞敏：雖然我們生產的家用電器品種很多，但相對而言，我們在白色電器上更具優勢。目前我們是世界上第四大白色電器生產商。我們的目標是成為第三名，並最後成為第一名。為了實現這個目標，資本市場也必須國際化。從這個意義上說，海爾在香港的上市公司應該是海爾中國的旗艦公司。另外，這個公司已經更名為“海爾電器集團”，因為我們在這個上市公司中已持有50.3%的股份，已經控股該公司。這也表現出我們希望它成為海爾集團的旗艦公司。
香港上市公司的上市代碼是1169，我們把海爾在手機和洗衣機100％的股權都注入了這個新公司，因此得以控股。我們的下一步（已經向國家申請了），希望我們在上海上市的A股公司（主要是白色家電）裏的股權注入到香港的這個上市公司裏去。
我們選擇在香港上市並不是因為我們對大陸的資本市場缺乏信心。而是因為大陸的資本市場有一定的局限性。如果你還記得，在91，92年建設工業園的時候，我們就是從上海的股市中獲得了大量的資金支持。但是，海爾的目標是成為一個擁有世界名牌的國際化公司。產品市場需要全球化，資本市場也是如此。上海A股市場無法滿足這一要求，所以我們去香港上市，其目的是使我們的資本市場國際化，這樣股東結構會更加國際化，這將對公司治理和運營很有好處。我們的最終目標是讓產品市場和資本市場都全球化，兩者相互支撐，最終把海爾打造成一個世界名牌。
馬歇爾·邁爾：在海爾成為國際化的中國品牌的道路上，有沒有什麼經驗教訓？其他的中國公司能從中學到什麼？像沃頓這樣的美國商學院能夠從中學到什麼，並且把它帶入課堂？
張瑞敏：文化差異，或者說溝通問題是海爾向海外擴張中碰到的最大挑戰。雖然我們使管理團隊本土化，但是我們感到文化差異仍然有很大的影響。比如說，當我們計畫要打入美國前十家零售商時，我們的美國經理認為，在這麼短的時間內是不可能實現這個目標的。但是，我們還是成功地找到了一些非常好的方法：針對一些細分市場推出一些特別的產品。舉例來說，我們設計了一款專為學生設計的產品，還推出了一種專用於客廳的家用電器。這些產品獲得了客戶的首肯，海爾也因此在當地建立起了信譽。本土化策略雖然很有用——但是在這一過程中仍需要解決溝通和文化差異的問題。<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: Verdana; mso-bidi-font-family: Tahoma; mso-fareast-langua
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