找到“最佳點”：一個驅動創新的新模式

拉裏·休斯頓（Larry Huston）曾經是寶潔公司（P & G）多年的副總裁，負責寶潔的資訊管理與研發創新事務。當時，他曾是“聯繫與開發”（Connect+Develop）專案的策劃人，是寶潔品牌培訓計畫的創立者，也是公司的全球織物及家居護理產品的創新先鋒之一。目前，他是4INNO的執行合夥人，並于近日加入沃頓商學院邁克技術創新中心（Mack Center for Technological Innovation），擔任高級研究員。沃頓知識線上對休斯頓進行了一次訪問，談論創新及其在全球經濟中的地位作用。

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沃頓知識線上：首先，我想問一下，什麼叫做“聯繫與開發”（Connect + Develop）的創新模式？這種模式新在哪里？

休斯頓：這個問題問得好。首先要明白，如今在大部分公司中，到底什麼叫創新？對於大多數公司來說，創新就是創造完全屬於自己的東西。當然，也有一些公司會組成合資企業，他們合夥經營的目的主要是為了取長補短，彌補自身缺陷。但大多數公司會選擇自主創新。比如寶潔公司，有90%的改革都是來自於自身的創意，基本上都屬於公司內部革新。寶潔共有9000名研發人員，但世界上大約有180萬人跟寶潔的研發人員一樣，都具有相同的受教育程度，也能夠使用一流的實驗室設備。

本質上講，“聯繫與開發”模式是種新理念，它將公司的9000名研發人員和世界上同類的180萬人都看作是自己的員工，如此一來，寶潔就將擁有180.9萬名研發人員。通過這種聯繫模式，我們能夠有效地利用世界上的智力與才能資源，從而為我們的客戶帶來更大的創新成果。所以說，新模式是個與外界聯繫的問題，而不僅僅是發明創造。你也可以這樣理解，你想要不斷創新，但首先要加強與外界的聯繫。將個人的力量與外界大眾的力量相結合，才能真正為客戶及消費者創造更多價值。

沃頓知識線上：如果我理解正確的話，在你所講的C+D模式中，是將公司自身的創新能力與外界大眾的創造才能相結合，共同促進創新發展。

休斯頓：正是如此。C+D模式不是外包，而是一種集思廣益的集智行為。我認為將C+D模式看作外包也是一個誤解。

沃頓知識線上：那麼你們開始採用新模式時，尤其是在知識產權問題上，都面臨哪些挑戰呢？

休斯頓：坦白地說，我覺得最大的挑戰來自於各公司內部的思想意識。人們大都認為，如果與外界資訊共用，那麼競爭對手將會察覺我們的發展動向。因此要改變公司自身認識，接受新的創新理念。C+D模式推行的正是各公司常用的做法，即大家都希望相互之間能夠開誠佈公地共用非機密資訊。如果你認為別人有些什麼，那可能就是他們的專利產品。

但是，如果所得到的不是專利所有，那麼你就要採取行動，開始著手簽立單方或雙方保密協議等。現在大家都是這麼做的，在C+D模式下也是如此，不同的是，C+D模式涉及的範圍更廣泛。想像一下，原來的創新活動都是小規模進行的，基本是在公司的研發部門或者對外授權與新業務開發部門內進行，而現在，我們可以大規模大範圍的進行創新了。

因此，你所要做的就是做好控制與審查工作，保證企業的機密資訊不會外泄。雖然大家分享的都是非機密資訊，但只要是在小範圍內進行資訊共用活動，雙方仍需要簽訂保密協定。在很大程度上，這是個規模大小的問題。

老實講，當初我在寶潔時，還沒遇見過什麼向對手洩漏機密之類的重大知識產權問題。現在，對於這些問題已有解決辦法了。資訊簡訊非常重要，它能夠說明你想要什麼。有時我們會故意在簡訊中寫出公司名稱，然後公之於眾，這樣將大大提高簡訊的點擊率，因為大家都希望能跟大公司合作。

此外，也可以間接地描述自身需求。你可以不說明自己在做什麼，也可以對自己的業務加以掩飾，有很多方法可以解決這個問題。但人們對這類資訊的第一反應可能會產生障礙感，但通過我自身及其他公司的經驗看來，越來越多的公司都在採取這種隱蔽式的資訊發佈模式。

沃頓知識線上：如果知識產權不是問題，那麼實現C+D創新模式所面臨的最大挑戰是什麼？

休斯頓：首先，公司施行聯繫創新模式時所面臨的最大挑戰是他們的戰略策劃能力。公司要在戰略的平臺上進行對外聯繫，只靠像制藥、汽車或消費品公司中單純的某個部門是做不到這點的。各公司的CEO及管理層們必須明確，公司要進行徹底的轉變。我們認為，現有的創新模式無法創造出我們所需的高水準增長，因此我們要尋求新方法為公司股東及顧客們創造價值。

我們將採用嶄新的創新模式，這種模式的基本出發點是明確何種因素能夠為客戶們創造價值，同時可以利用全世界的知識財富，引進他人、其他機構或公司的創意與理念。我們會敞開大門，迎接外來的各種想法，共同為我們的客戶解決問題。對於公司來說，這種思想轉變是最重要的。

這也是我為什麼要說高級管理層也必須參與進來。各位CEO和高層人士有責任認識到，公司現有的創新模式無法滿足業務發展的需要。例如在寶潔，我們每年要依靠創新實現7%的增長率。寶潔年收入約為720億美元，這就意味著我們一年要創造出50億美元。那麼如果是在資產過千億的通用公司（GE），你又將怎樣去做呢？

另外，單靠我們自己，又怎麼去關注生物科學、納米技術等各種新科技呢？新技術增長迅猛，我們沒有足夠的資金來一一進行研發，也無法把它們全部掌握，從而也就不能利用新科技來促進公司發展。因此，我們一定要清楚，先行的研發或創新模式已被完全打破了，不再能夠支撐公司的發展了。如果公司的高層領導們全都意識到了這一點，就是時候進行改變了。

我認為喚醒大家的改變意識是萬分重要的，首先讓領導層們認識到要改變，接著是讓各公司認識到，無論是資產雄厚的大公司，還是本小利微的小公司，都要進行改變，要向外界開放，增強外部聯繫。這就是C+D模式的主旨，我認為也是最重要的事情。

目前，如果要轉變模式，還要做大量的工作來改變公司文化及構建能力，但我感到，轉變意識是整個過程中最關鍵的一步。

沃頓知識線上：我同意你的觀點，許多公司已經開始產生意識轉變了。他們都想更具創新能力，但通常卻不知如何去做。你認為對於這類公司，阻止他們創新的主要障礙是什麼？

休斯頓：在我看來，能否說到做到是進行創新的一大障礙。但假設已經具備了進行轉變的決心以及付諸行動的勇氣，除此之外還要做些什麼呢？首先要非常明確，如何將需求與可能性相結合。創新的核心問題是，如何通過技術上的可能性，盡力滿足顧客的需求。當能夠同時滿足這兩點時，就等於是找到了創新的最佳點，意味著你可以創造出令顧客滿意的產品。

通常，公司的最大問題就是不清楚顧客的真實需要。他們只看到了最明顯最表層的需求，但通常情況下，產品銷路不好是由於公司的銷售理念有誤。今天上午，我在這裏跟賽格威公司（Segway）的一名員工進行了交談。你看賽格威公司的產品用起來是不是很棒？技術上來說，一切都不是問題，但其設計理念卻不夠好。它所解決的問題其實並不是人們所看重的。在如何保證公司獲益以及如何通過合理的價格實現改善顧客生活的目的上，存在著各種各樣的觀念問題。

我所說的市場觀念就是指要徹底明確顧客需求，並提供他們可承受的價格，而許多公司都不具備這種市場觀念。我見過很多產品，其中銷路不好的產品中，有60%到70%都是因為不瞭解顧客需求。所以好好考慮一下自己公司的產品吧，想一下為何會失敗。仔細想想，到底是技術有誤，還是觀念不對。而通常情況下，都是觀念上的問題。

而獲得成功的產品也是由於採用了正確的觀念。以iPod為例，這是一款非常成功的產品，代表了一種全新的技術。而實際上並沒有什麼新技術，它只是一種理念，是種商業模式。iPod深知顧客所需，清楚顧客們不願再買什麼唱片，他們想要個性化的音樂。另外，iPod的外型配置和用戶介面也是一種理念，我是指它們不算是什麼新技術。具體說來比較拗口，即“在更深層次上瞭解顧客需求非常重要，而建立這種能夠瞭解顧客需求的能力與技巧也同樣非常重要。”

一旦具備了這種能力和技巧，就能夠明白應該採取何種方法滿足顧客所需，而不僅僅是為了產品去創新。我們還應將創新看作是個整體，它既包括產品，也包括服務。如何為顧客提供更好的產品體驗、更好的購物體驗、整體品牌概念以及使用感受呢？如何與顧客建立良好的、相互信任的關係呢？

所有這些都需要創新去實現。這不僅是產品上的創新，也是在建立客戶關係方面的創新，同時還涉及到了思想意識上的問題。我一直使用思想意識這個說法，是因為人們經常趨向於說“只要有‘門徑管理’模式（stage-gate），或是有點技術，我就能創新了。”事實上創新遠不止於此，它還需要大量的經驗，但同時還要保證人們可以掌握這種創新的經驗。已經有很多公司開始慢慢掌握創新的經驗與方法了。

沃頓知識線上：為什麼有些公司花費了上百萬美元做市場調查，但仍無法瞭解顧客需求呢？

休斯頓：這的確是個問題。你看過公司產量嗎？有天晚上一家公司的代表給我打電話，問我在麥當勞（McDonald’s）的車上點餐經驗。我設法告訴他們，“你問的問題不對。其實你是在問我對車上點餐經驗的看法，而我個人並不喜歡這種速食方式。我倒是希望你能把我的意見記錄下來。”此時，我知道這家公司遭遇到瓶頸了。

首先，如果你按照事先已有的想法來提問，那麼你就無法好好擁有新的發現了。市場調查中，焦點調查小組（focus group）的顧客們通常會說些你希望聽到的東西。我曾經參與開發新產品的工作。平均每個小組有8名顧客，在每位顧客身上花12分鐘進行調查，接著你要一個城市一個城市地走下去，不斷地做調查，就像是電影《偷天情緣》（Groundhog Day）裏的情節——一遍又一遍。顧客們會互相附和，或者隨口應承你。很容易把你搞糊塗了。

現在我們來看看另外一種顧客調查技巧――調查問卷。人們通常會說，“請回答一長串問題，談談產品使用感受，還有其他一些東西。”等完成調查時，你可能已經詢問了<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: Verdana; mso-fareast-font-family: PMingLiU;