美林证券和花旗集团两大知名企业的首席执行官斯坦利·奥尼尔和查尔斯·普林斯在其所属公司相继出现高额财务亏损后均于不久前离任，这让人们重新关注起一个对公司治理极其重要却易被忽视的问题：高管继任的选择。
为了选取适合的继任者，两大集团的董事会都已进行了大量的内部和外部搜索，有报道称，它们都将从外部竞争者中确定最终的继任者。11月14日，美林证券宣布将由（NYSE Euronext）的现任首席执行官约翰·坦恩（John Thain）和高盛集团（Goldman Sachs）的前总裁分别担任公司的主席和首席执行官，并于12月1日起生效。花旗集团也宣布说，将由前美国财政部长罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）担任集团主席，同时将继续寻找合适的人选继任首席执行官一职，目前的意向人选锁定为曾在2000年花旗收购施罗德集团（Schroeders）投资银行部期间担任花旗临时总裁的英国银行家温·比肖夫爵士（Sir Win Bischoff）。
沃顿商学院的学者认为，从外部聘请首席执行官对像美林证券和花旗集团这样的企业来说并不是什么让人震惊的事：在经历了美国次贷市场风波后，两大集团的财务亏损共计150亿美元之多，这就意味着其董事会必将从外部确认相关人选以重振投资者信心。但是，他们也指出，公司企业越来越倾向于聘请外部人士担任高管职务，而对从内部直接培养未来管理者的方式则越来越少青睐。
华尔街日报11月26日的一篇报道援引了董事会领导力研究中心（Center for Board Leadership）和美世德尔塔咨询公司（Mercer Delta Consulting）的一篇调查报告中的观点，指出“只有约一半的公有及私有企业对首席执行官的继任问题有详细的计划……，即便是那些员工上千，且每年花费百万用于培养人才的全球性大公司也是如此。”
“1970年到2000年间的变化曲线表明，聘用外部人士担任高管呈现出一个缓步增长的趋势。公司在首席执行官离任后越来越倾向于从外部寻找适合的继任者，”沃顿商学院的管理学教授兼沃顿领导力及变化管理中心主任迈克尔·尤西姆（Michael Useem）说道，“曲线的起始处，7个大公司里只有一个会从外部聘用首席执行官，而到末了处，每4个大公司里就会有1个这样做。”
“指定接班人”
沃顿管理学教授凯瑟琳·克莱恩（Katherine Klein）认为，从外部聘用人员担任公司的高层职务存在着一定的风险，她说；“如果从外部找人担任高管，他就需要花更多的时间和精力去了解新公司的经营策略和企业文化，即大量的学习曲线。新来的首席执行官很大程度上需要依赖那些留在公司的人去了解公司情况和其他相关信息，这里就存在着不少潜在的问题。”
克莱恩指出，总体说来，鉴于管理一个大型企业的复杂性，“最佳方案还是建立一套完善的内部人才培养和选拔机制，一是因为这样可以保住公司的智力资本不向外流失；二是因为这样有助于激励并留住公司优秀的中上层管理人员，因为有朝一日他们就可能成为领导和管理这个公司的人。另外，我认为公司应该建立一种在各级别岗位上引进外部人才的企业文化，以不时增加新鲜血液，而不是在最危机的关头引入一个如此重要的人物。对公司的长期经营来说，稳定和革新同等重要。在‘船体倾斜’的时候从外部引入首席执行官存在着很大的风险，因为其中涉及到的学习曲线将会空前的繁杂。”
沃顿管理学教授兼沃顿人力资源研究中心主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）认为，许多公司都在人才管理策略和实际情况之间存在着“很大的偏离”。公司往往会疏忽内部的人才培养选拔机制，并在危急关头舍近求远地从外部寻找接班人。
卡普利说：“很多公司根本没有任何内部选拔机制，但是一些大公司，尤其是那些历史悠久的公司，会以发展高管的目标来培养自己的员工。虽然我不敢说所有的公司都以50年代的方法去指定接班人，但它们确实也在努力。但是由于最后由内部人接班的几率微乎其微，许多人就不得不质疑他们为什么要这么做。每当公司从外部聘请了一位首席执行官，之前其内部所做的努力便付诸东流了。”
卡普利说，一项针对大公司首席执行官进行的调查显示，只有25%的首席执行官在出任之前担任过以下两级的职务，如高级副总裁以下的职务。这并不是说公司放弃了接班人培养和选拔机制，或者找到了什么新的方法，而是说，它们放弃了一套系统的人才管理和发展体系。
卡普利另外补充道，公司其实不需要刻意地培养自己的首席执行官接班人或者其他重要岗位的接班人，只要能够“以人为本”，让人才有不断发展和提高的空间就行了。
“我并不主张特地为某个特定职位培养接班人”，卡普利说道，“因为最后指定接班人能够上岗到位的几率实在是太低了，特定的人和岗位必须被规划得非常仔细才有可能。但是董事会应该有意识地培养一些能够胜任执行副总裁相关工作的人才，因为这些岗位很有可能从内部选拔。同时董事会还应专门培养一些能够胜任总经理一职的人才，因为这些人有时需要有那些经验。”
通用电器（GE）向来以它出色的人才培养机制而著称，在2001年前总裁杰克·威尔士（Jack Welch）卸任后，公司拥有一大批自己培养的人才，足以竞争总裁接班人的位子，在一系列的公开竞争后，最终杰夫瑞·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）成功接任，但通用培养的其他人才也相继成为其他公司的最高管理者：罗伯特·纳得利（Robert Nardelli）担任过家德宝公司（Home Depot）的总裁，现任克莱斯勒首席执行官；吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）在3M集团担任了四年的总裁，现任波音首席执行官。
但卡普利也说，通用电气之所以能够培养自己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源，“通用电器可以说是一个异类，因为它太大了，通用电气的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电器的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。通用电气确实在内部人才的培养上下足了功夫，其中的一个原因是因为它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才以保持公司发展的稳定性。一旦通用电气业绩下滑，并开始从外部吸收人才，我们就不得不怀疑‘它是否还能够坚持目前所使用的接班人培养机制’。”
沃顿管理学教授约翰·R·金伯利（John R. Kimberly）也认为接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，“如果运用得当的话，就不仅仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级、四级到五级的职位，人才培养和发展的纵深度是关键，即所谓的‘板凳深度’。”
以扎实的“板凳深度”而著称的公司之一便是丰田汽车，“最近丰田汽车流失了几位高管人员，这在丰田可以说是前所未闻的。人们开始议论丰田的管理层是否出现了分裂”，金伯利说，“丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）对此反应平静，他说丰田也不愿意失去这些人才，但是公司拥有扎实的人才管理深度，流失少量人才不会对公司造成什么大的影响。”
实际情况是，当丰田的高层之一、在丰田服务了37年之久的吉姆·布雷斯（Jim Press）离开并接任克莱斯勒的副主席和首席执行官之后，丰田的内部员工，同时也是在丰田服务了30年之久的老员工早川茂（Shigeru Hayakawa）便在24小时之内补上了空缺。
人才库越来越小
沃顿管理学教授劳伦斯·雷比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）指出，尽管花旗集团或美林证券从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。
他说，美林证券和花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替奥尼尔和普林斯，也是因为它们“意识到它们的板凳深度不够扎实”，不可能从内部选拔适合的人选，“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新总裁会把自己的一套工作方式带进公司，而本身的内部人员就会觉得在新老板的压力下也不可能有什么大的发展了。”
雷比尼亚克指出，管理像花旗集团和美林证券这样结构复杂的大公司确实有一定的难度，这也就意味着被选中的首席执行官必须要有独到的战略眼光和丰富的管理经验。但在雷比尼亚克看来，华尔街的企业里很少有这种人才，因为华尔街的企业多为财务或金融公司，他们可能在交易和资金管理方面很有一手，但是对大企业的管理却鲜有经验。
“像花旗集团和美林证券这样的公司，多年来它们的高管都是由财务人员、精通数字的会计人员和善于交易的投资者构成的。当时，这些公司的规模还不大，所以由专业的财务人员来管理就够了，但随着并购的大量出现，以及公司规模的增长，像花旗这样的金融机构就需要一个更专业的管理团队了，他们需要考虑并购问题、公司整合问题和产品整合问题等等，他们需要考虑整体管理和大局管理，但是，这些人并没有受过专业的训练，对此也不精通。”
雷比尼亚克补充道，像美林证券和花旗集团这样的华尔街金融公司承担着来自投资者的巨大压力，“如果表现不佳，总裁们就会在华尔街自动消失，因此他们的眼光变得短浅，过去几年，华尔街的金融公司不是在解雇总裁就是请他们自动离职，为什么？因为来自投资者的压力太大了。总裁们不懂得运用管理战略，他们在失去人才，公司也缺乏战略方向。他们可能也想从内部选拔人才，但是因为之前的培养工作没有做好，又何来人才可选。”
寻找新视角
沃顿管理学教授同时也是奥驰亚烟草集团（Altria）及多家公司董事会成员的伊丽莎白·E·贝利（Elizabeth E. Bailey）认为，即便花旗集团和美林证券成功培养了一批能够胜任总裁一职的内部人才，它们还是会从外部聘请首席执行官，因为它们没有选择。
贝利认为：“花旗集团和美林证券之所请奥尼尔和普林斯自动卸任，是因为他们对新型抵押担保的风险预测发生了重大偏差，我觉得一旦你培养的人才在决策上出现重大失误，无论你的人才选拔机制做得多好，你都不再愿意启用你自己培养的人才，你会想要新的血液和新的视角。”
卡普利也同意这样的观点：“董事会之所以从外部寻找首席执行官是因为公司的经营出现了问题，让投资者相信你已经下了决心进行改革的最好方法就是剔除所有和旧制度有关的人和事，在这种情况下，内部培养的人才是不可能坐上总裁的位子的。无论这个人多么优秀多么出色，但是因为有一点，他/她是旧制度的产物。董事会认为有必要给投资者一个强烈的信号表示其愿意进行改革，所以与旧制度有关的任何人都鲜有机会得到提升。”
金伯利于近期推出了一本名为《公司的灵魂：如何找准公司定位》（The Soul of the Corporation: How to Manage the Identity of Your Company）的书，他说，倾向于从外部聘用首席执行官的董事会认为改革比稳定性更重要，“如果董事会更看重公司经营的持续性和稳定性，就会从内部寻找适当的接班人，因为这样的人对公司的文化和定位都有更深的认识和理解。当然外部继任者继往开来的可能性也不是没有，但是如果董事会强烈感到有必要进行改革，就势必会从外部寻找适合的人选。”
那么像花旗集团和美林证券这样的公司如何才能在这种情况下留住那些落选的高层管理者呢？沃顿的专家认为，通常来说，董事会并不担心这些失落的高层，因为这些熟悉游戏规则的高管们明白一朝天子一朝臣的道理，很可能急流勇退。
贝利则认为，美林证券和花旗集团的总裁选取委员会应该会问自己这样的问题：谁最有能力处理公司日后可能会发生的问题？“困扰两大公司的同一个问题是怎样处理好各种风险，然而在企业内部，没有人敢大声说我能解决这些问题。因此，花旗的总裁选取委员便为这个结构极其复杂的金融机构总裁一职列出了三或四条必备条件，其中之一就是，继任者必须对一系列新型的复杂金融工具十分了解，避免公司重新陷入之前的困境。”
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