美林證券和花旗集團兩大知名企業的首席執行官斯坦利·奧尼爾和查理斯·普林斯在其所屬公司相繼出現高額財務虧損後均於不久前離任，這讓人們重新關注起一個對公司治理極其重要卻易被忽視的問題：高管繼任的選擇。
為了選取適合的繼任者，兩大集團的董事會都已進行了大量的內部和外部搜索，有報導稱，它們都將從外部競爭者中確定最終的繼任者。11月14日，美林證券宣佈將由（NYSE Euronext）的現任首席執行官約翰·坦恩（John Thain）和高盛集團（Goldman Sachs）的前總裁分別擔任公司的主席和首席執行官，並於12月1日起生效。花旗集團也宣佈說，將由前美國財政部長羅伯特·魯賓（Robert Rubin）擔任集團主席，同時將繼續尋找合適的人選繼任首席執行官一職，目前的意向人選鎖定為曾在2000年花旗收購施羅德集團（Schroeders）投資銀行部期間擔任花旗臨時總裁的英國銀行家溫·比肖夫爵士（Sir Win Bischoff）。
沃頓商學院的學者認為，從外部聘請首席執行官對像美林證券和花旗集團這樣的企業來說並不是什麼讓人震驚的事：在經歷了美國次貸市場風波後，兩大集團的財務虧損共計150億美元之多，這就意味著其董事會必將從外部確認相關人選以重振投資者信心。但是，他們也指出，公司企業越來越傾向于聘請外部人士擔任高管職務，而對從內部直接培養未來管理者的方式則越來越少青睞。
華爾街日報11月26日的一篇報導援引了董事會領導力研究中心（Center for Board Leadership）和美世德爾塔諮詢公司（Mercer Delta Consulting）的一篇調查報告中的觀點，指出“只有約一半的公有及私有企業對首席執行官的繼任問題有詳細的計畫……，即便是那些員工上千，且每年花費百萬用於培養人才的全球性大公司也是如此。”
“1970年到2000年間的變化曲線表明，聘用外部人士擔任高管呈現出一個緩步增長的趨勢。公司在首席執行官離任後越來越傾向於從外部尋找適合的繼任者，”沃頓商學院的管理學教授兼沃頓領導力及變化管理中心主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）說道，“曲線的起始處，7個大公司裏只有一個會從外部聘用首席執行官，而到末了處，每4個大公司裏就會有1個這樣做。”
“指定接班人”
沃頓管理學教授凱薩琳·克萊恩（Katherine Klein）認為，從外部聘用人員擔任公司的高層職務存在著一定的風險，她說；“如果從外部找人擔任高管，他就需要花更多的時間和精力去瞭解新公司的經營策略和企業文化，即大量的學習曲線。新來的首席執行官很大程度上需要依賴那些留在公司的人去瞭解公司情況和其他相關資訊，這裏就存在著不少潛在的問題。”
克萊恩指出，總體說來，鑒於管理一個大型企業的複雜性，“最佳方案還是建立一套完善的內部人才培養和選拔機制，一是因為這樣可以保住公司的智力資本不向外流失；二是因為這樣有助於激勵並留住公司優秀的中上層管理人員，因為有朝一日他們就可能成為領導和管理這個公司的人。另外，我認為公司應該建立一種在各級別崗位上引進外部人才的企業文化，以不時增加新鮮血液，而不是在最危機的關頭引入一個如此重要的人物。對公司的長期經營來說，穩定和革新同等重要。在‘船體傾斜’的時候從外部引入首席執行官存在著很大的風險，因為其中涉及到的學習曲線將會空前的繁雜。”
沃頓管理學教授兼沃頓人力資源研究中心主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）認為，許多公司都在人才管理策略和實際情況之間存在著“很大的偏離”。公司往往會疏忽內部的人才培養選拔機制，並在危急關頭捨近求遠地從外部尋找接班人。
卡普利說：“很多公司根本沒有任何內部選拔機制，但是一些大公司，尤其是那些歷史悠久的公司，會以發展高管的目標來培養自己的員工。雖然我不敢說所有的公司都以50年代的方法去指定接班人，但它們確實也在努力。但是由於最後由內部人接班的幾率微乎其微，許多人就不得不質疑他們為什麼要這麼做。每當公司從外部聘請了一位首席執行官，之前其內部所做的努力便付諸東流了。”
卡普利說，一項針對大公司首席執行官進行的調查顯示，只有25%的首席執行官在出任之前擔任過以下兩級的職務，如高級副總裁以下的職務。這並不是說公司放棄了接班人培養和選拔機制，或者找到了什麼新的方法，而是說，它們放棄了一套系統的人才管理和發展體系。
卡普利另外補充道，公司其實不需要刻意地培養自己的首席執行官接班人或者其他重要崗位的接班人，只要能夠“以人為本”，讓人才有不斷發展和提高的空間就行了。
“我並不主張特地為某個特定職位培養接班人”，卡普利說道，“因為最後指定接班人能夠上崗到位的幾率實在是太低了，特定的人和崗位必須被規劃得非常仔細才有可能。但是董事會應該有意識地培養一些能夠勝任執行副總裁相關工作的人才，因為這些崗位很有可能從內部選拔。同時董事會還應專門培養一些能夠勝任總經理一職的人才，因為這些人有時需要有那些經驗。”
通用電器（GE）向來以它出色的人才培養機制而著稱，在2001年前總裁傑克·威爾士（Jack Welch）卸任後，公司擁有一大批自己培養的人才，足以競爭總裁接班人的位子，在一系列的公開競爭後，最終傑夫瑞·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）成功接任，但通用培養的其他人才也相繼成為其他公司的最高管理者：羅伯特·納得利（Robert Nardelli）擔任過家德寶公司（Home Depot）的總裁，現任克萊斯勒首席執行官；吉姆·麥克納尼（Jim McNerney）在3M集團擔任了四年的總裁，現任波音首席執行官。
但卡普利也說，通用電氣之所以能夠培養自己的首席執行官接班人，是因為它有著其他企業所沒有的優勢和資源，“通用電器可以說是一個異類，因為它太大了，通用電氣的一個部門可能就相當於美國98%以上企業的規模，通用電器的一個部門總經理就能夠勝任其他公司的許多職務。通用電氣確實在內部人才的培養上下足了功夫，其中的一個原因是因為它是一個超級大公司，業務種類繁多，內部結構也相對穩定，公司經營的巨大成功允許它從內部選拔人才以保持公司發展的穩定性。一旦通用電氣業績下滑，並開始從外部吸收人才，我們就不得不懷疑‘它是否還能夠堅持目前所使用的接班人培養機制’。”
沃頓管理學教授約翰·R·金伯利（John R. Kimberly）也認為接班人選拔培養機制只是人才管理體系的一個組成部分，“如果運用得當的話，就不僅僅是針對最高職位，還應延伸到其下三級、四級到五級的職位，人才培養和發展的縱深度是關鍵，即所謂的‘板凳深度’。”
以扎實的“板凳深度”而著稱的公司之一便是豐田汽車，“最近豐田汽車流失了幾位高管人員，這在豐田可以說是前所未聞的。人們開始議論豐田的管理層是否出現了分裂”，金伯利說，“豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）對此反應平靜，他說豐田也不願意失去這些人才，但是公司擁有扎實的人才管理深度，流失少量人才不會對公司造成什麼大的影響。”
實際情況是，當豐田的高層之一、在豐田服務了37年之久的吉姆·佈雷斯（Jim Press）離開並接任克萊斯勒的副主席和首席執行官之後，豐田的內部員工，同時也是在豐田服務了30年之久的老員工早川茂（Shigeru Hayakawa）便在24小時之內補上了空缺。
人才庫越來越小
沃頓管理學教授勞倫斯·雷比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，儘管花旗集團或美林證券從外部聘用首席執行官的做法給投資者打了一針強心劑，但從長期影響來看還是有一定的負面作用，這樣做讓本來就不大的人才庫進一步縮小了。
他說，美林證券和花旗集團的董事會之所以積極尋找外部人員來接替奧尼爾和普林斯，也是因為它們“意識到它們的板凳深度不夠扎實”，不可能從內部選拔適合的人選，“它們從內部找不到具有大局管理能力的人才，但捨近求遠的做法只能讓事情變得更糟。這樣做無疑是在對內部的經理們說，他們沒有能力勝任首席執行官的職位，之後，隨著新總裁逐步把自己的心腹安排進公司，原來的經理們便不得不離開，新總裁會把自己的一套工作方式帶進公司，而本身的內部人員就會覺得在新老闆的壓力下也不可能有什麼大的發展了。”
雷比尼亞克指出，管理像花旗集團和美林證券這樣結構複雜的大公司確實有一定的難度，這也就意味著被選中的首席執行官必須要有獨到的戰略眼光和豐富的管理經驗。但在雷比尼亞克看來，華爾街的企業裏很少有這種人才，因為華爾街的企業多為財務或金融公司，他們可能在交易和資金管理方面很有一手，但是對大企業的管理卻鮮有經驗。
“像花旗集團和美林證券這樣的公司，多年來它們的高管都是由財務人員、精通數字的會計人員和善於交易的投資者構成的。當時，這些公司的規模還不大，所以由專業的財務人員來管理就夠了，但隨著並購的大量出現，以及公司規模的增長，像花旗這樣的金融機構就需要一個更專業的管理團隊了，他們需要考慮並購問題、公司整合問題和產品整合問題等等，他們需要考慮整體管理和大局管理，但是，這些人並沒有受過專業的訓練，對此也不精通。”
雷比尼亞克補充道，像美林證券和花旗集團這樣的華爾街金融公司承擔著來自投資者的巨大壓力，“如果表現不佳，總裁們就會在華爾街自動消失，因此他們的眼光變得短淺，過去幾年，華爾街的金融公司不是在解雇總裁就是請他們自動離職，為什麼？因為來自投資者的壓力太大了。總裁們不懂得運用管理戰略，他們在失去人才，公司也缺乏戰略方向。他們可能也想從內部選拔人才，但是因為之前的培養工作沒有做好，又何來人才可選。”
尋找新視角
沃頓管理學教授同時也是奧馳亞煙草集團（Altria）及多家公司董事會成員的伊莉莎白·E·貝利（Elizabeth E. Bailey）認為，即便花旗集團和美林證券成功培養了一批能夠勝任總裁一職的內部人才，它們還是會從外部聘請首席執行官，因為它們沒有選擇。
貝利認為：“花旗集團和美林證券之所請奧尼爾和普林斯自動卸任，是因為他們對新型抵押擔保的風險預測發生了重大偏差，我覺得一旦你培養的人才在決策上出現重大失誤，無論你的人才選拔機制做得多好，你都不再願意啟用你自己培養的人才，你會想要新的血液和新的視角。”
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