施樂董事長兼首席執行官安妮·馬爾卡希將華爾街對短期業績施加的壓力稱為“嚴重的問題”，並說從長遠來看，這種壓力將會對公司造成傷害。
“這是目前市場上最功能紊亂的事情之一，”她在上周沃頓舉行的領導力講座上如是說，隨後還接受了沃頓知識在線的採訪。“我為那些不再制定盈利預期而是努力重新制定規則的公司歡呼喝彩。假如施樂可以私有化，我早就這樣做了。”
馬爾卡希自然不是第一個對華爾街的短見有所抱怨的首席執行官，但她的此番評論卻引起了廣泛的共鳴，因為在讓著名的影印機製造商施樂起死回生的過程中，她承受了少有公司老闆可以承受的巨大壓力。有人建議在破產邊緣苦苦掙扎的施樂尋求法院保護，但遭到了馬爾卡希的堅決反對。
馬爾卡希還證明，雖然她感到憂慮不安，但在倉促中仍然可以出成果。在她的領導下，施樂從2000年虧損2.73億美元發展到2003年盈利9100萬美元。去年，公司銷售額為157億美元，盈利達到8.59億美元。與此同時，施樂的股票也在升值，過去五年中回升了75%，而同期道鐘斯總指數卻下跌了6%。
即便如此，馬爾卡希還是特別指出，她和其他上市公司的執行高管不想聽到華爾街對下個季度結果的反復嘮叨。她說，“我和許多首席執行官進行了交談，我們在私下裏說，‘我不關心下季度的經營成果，因為我必須關注長期的發展，但來自華爾街的壓力簡直讓人喘不過氣。我希望新一代領導人可以重新界定我們與金融界打交道的方式。”
本月，馬爾卡希被《財富》雜誌評為商界第二大有影響力的女性。她幾乎沒有機會對華爾街焦躁不安的催促進行思索，因為在她2000年成為施樂首席執行官的時候，施樂似乎已經搖搖欲墜，無論是季度還是年度，它根本沒有能力再盈利。
在最低谷的時候，施樂的現金儲備縮水到僅有約1億美元（對於施樂這樣規模的企業而言幾乎於事無補），而債務卻猛增至約190億美元。與此同時，它在墨西哥的分公司爆出會計違規行為，美國證券交易委員會開始介入調查。客戶和員工也都紛紛作鳥獸散。而當時的經濟大環境很不好。她說，“在1999年末和2000年的時候，公司迅速得每況愈下，我們覺得這簡直就是‘完美風暴’的準確定義。”
當然，施樂在美國商界曾經是大名鼎鼎。與其他為數不多的公司一樣，由於品牌是如此地深入人心，所以品牌名稱已演變成一個動詞：過去多年來，我們不是複印檔，而是“施樂”檔。但也和其他著名的企業一樣（譬如九十年代初的IBM和後來的通用汽車），數十年的壟斷地位滋生出驕傲自滿的情緒。
馬爾卡希本人也和其他人一樣深知公司的處境。1976年，銀行業的不景氣促使她加入施樂，成為一名銷售代表，自此她幾乎在施樂度過了整個職業生涯。她說，“我喜歡那種白紙黑字地記錄清楚銷售業績，然後論功行賞的方式。”她的事業開始蒸蒸日上，甚至成為了人力資源部的經理，但卻從沒夢想過有朝一日會成為老闆。“在頭18年中我一步步爬上了管理崗位。”
她在人力資源部任職後就開始擔任高級管理職務，譬如市場拓展經理、公司員工部負責人和臺式電腦部總裁等等。“當我被任命為總裁兼當時的首席執行官時，我必須承認當時非常吃驚，但我比自己想像的更能勝任這個職務。”她對施樂的每個細枝末節都瞭解得一清二楚。就算她此前沒有擔任過某個關鍵的職務，但至少與那些關鍵部門的負責人緊密共事過。
在成為老闆後不久，她開始走訪員工、客戶和行業專家，傾聽他們的意見，想找出施樂的問題癥結所在。員工告訴她，公司應該制定更清晰的目標。客戶說施樂不再對他們的需求作出反應。技術領域的行家指出，施樂的投資是漫天撒網，而不是專注於某些它可以擁有統治地位的市場。
馬爾卡希還必須說服58家銀行（這58家銀行必須全部同意）繼續向公司發放迴圈信貸額度。如果得不到這些貸款，施樂就會走向破產。她耐心地向銀行家們講道理，最後58家銀行中除了兩家以外其他都點頭同意。剩下的兩家不為所動。“於是我想，‘銀行業中最有影響力的人是誰呢？’在我看來，他就是花旗集團的桑迪·韋爾（Sandy Weill）。”
馬爾卡希致電詢問韋爾能否會見自己。韋爾同意了，於是她向他解釋了自己所處的困境。“當我坐在那兒時，他當著我的面打電話給這兩家銀行。”結果就是她獲得了那兩家銀行的貸款。出其不意地致電華倫·巴菲特並沒有起到作用。巴菲特接聽了電話並邀請她去他在奧馬哈的家中共進晚餐。她乘飛機到內布拉斯加州，想試探巴菲特是否有興趣投資施樂。晚餐時她終於有了機會。當她講完後，巴菲特說，“你知道，我從來不投資技術公司。”但馬爾卡希最後表示，“他其實是個很棒的朋友和顧問，他的教誨讓我常記於心。所以[這次]的努力並沒有白費。”
再回頭看施樂的大本營康涅狄格州斯坦福德的辦公室，馬爾卡希和她的團隊敲定了首先全力以赴產生現金的方案，因為公司要生存下去就需要現金，接著開始縮減成本（她在任期間員工人數由8萬減至5.8萬），精簡公司結構，瞄準施樂具有競爭優勢的市場，並由此獲得了利潤增長的機會。
馬爾卡希甚至廢除了自己創建的噴墨印表機部門。她說，“在噴墨印表機市場，我們只是跟隨者，而不是領導者。而且很明顯我們也趕不上別人。有些領域亦步亦趨就很好，但在技術領域卻不行。你必須要與其他人有所區別。”
重組當然不只是公司制定改革日程這麼簡單。裁員、關閉工廠和減少津貼只能讓公司支撐一段時間。一家公司出現超支的原因通常是已經迷失了方向。公司將金錢投入到老業務中是因為慣性，而不是前景。投資少數新業務則是因為正在摸索方向，而不是希望實現業務多樣化。
馬爾卡希找到了幫助她引導施樂發展的指南針，那就是德州一個客戶的小小建議。他說她就好比是奶牛掉進溝渠裏的農夫。她回憶說，“我就回答，‘真的嗎？為什麼？’他告訴我，這個農夫不得不將奶牛拉出溝渠，並且必須弄明白奶牛為何會掉進去，然後做些改進以防下次再掉進去。”
“我每天都在思考他的話以及我們走過的路，還有我們目前的處境。思考我們是否真的明白目前的處境，造成這種處境的原因，以及如何防止將來重蹈覆轍。”
優秀的想法，不力的執行
根據馬爾卡希的分析，造成施樂翻船的原因包括系列不成熟的重組。這些重組讓員工對自己的職責不明，並對公司的發展方向產生了懷疑。“在上世紀六十年代，我們聘請了許多顧問研究組織效率。我們按照行業、產品線和地理分佈等因素分割業務。但這種紙上談兵在實施的時候毫無意義。我發現當時自己沒辦法面對任何員工，對任何事情都沒有清楚的職責劃分。我不得不組建一個10人團隊來做商業決策。”
“於是我決定按照地理分佈來核算[盈虧]。現在按照地理分佈核算盈虧是否正確？我不知道。但任何時候我都會捨棄組織設計，換取權責明晰。我去除了許多環節，並且認為這有助於改善業績。”
以前在改革的時候，施樂也曾試圖集中管理和重組銷售隊伍。同樣，這些想法聽上去很美，但執行卻很不力。“我們解散了整個銷售隊伍，沒考慮到這會對客戶關係、業務連續性和信任產生巨大的影響。每個業內人士都知道這種做法非常愚蠢，但大家卻什麼都不說。”
員工不願意表達意見的經歷也造成了馬爾卡希日後的管理哲學：企業管理人員必須創造出這樣的氛圍，即員工可以放心說出誠實而有建設性的反饋意見。必須讓員工明白，他們不會因抒發自己的意見而受到懲罰，老闆也會認真考慮他們的建議。她還說，“永遠都不要依賴那些在公司裏層層向上傳播的資訊。你必須親自與最前沿的員工交談。”
這種做法可以幫助管理人員得到員工的反饋意見，而這也是馬爾卡希獲得成功的前提。她說，“計畫只要基本正確就可以，然後需要嚴格地執行。但最基本的是讓所有員工都為共同的目標而奮鬥。在施樂，這就是成敗與否的關鍵所在。”
在馬爾卡希的領導下，施樂成為一家文檔管理公司：致力於掃描、成像、內容管理和搜索等技術。它一直以來都以創新著稱，並且將繼續保持對研發的投入。
即使在財務危機最嚴重的時候，馬爾卡希也沒有削減研發費用。但她希望他們能夠提高研發效率。她設計了各種方法來提高研發中心（施樂在北美和歐洲共有四家研發中心）的工作效率，其中的新方法之一就是向其他公司宣傳施樂的研發能力。譬如，加州帕洛阿圖市的研發中心獲得了生物技術公司的資金並與這些公司開展合作。“就這樣我們找到了願意資助研發活動的合作夥伴。”
對研發的保護使施樂在財務狀況有所改善的時候得以推出大量新產品。現在公司有四分之三的收入來自過去兩年中推出的產品和服務。馬爾卡希指出，“客戶願意買我們的產品就是對我們的肯定。施樂的份額在增長，盈利在增長。去年我們的銷售也呈現出2000年以來的首次增長。”
在那段時間裏，馬爾卡希和她的團隊還設法削減了半數債務使得資產淨值增加了一倍。隨著利潤的增長，施樂產生了大量的現金。她說，“最重要的是，我們在市場上重建起了信任。”
馬爾卡希在沃頓作了關於領導力的正式演講，並圓滿回答了幾個關於該主題的問題，譬如領導力的含義，她如何描述自己的風格。她認為有太多野心勃勃的領導者拘泥于別人對領導的定義。她說，“最重要的是發揮自己的優勢，不要順從於其他人的領導模式。這樣可以保持風格完整和個性統一。”
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