一位同事向你要一份報告的回饋；一位LinkedIn上的關係人要求你介紹一位你的主要連絡人；一個剛畢業的大學生希望獲得一次資訊性面試的機會。沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特（Adam Grant）的新研究表明，你如何回應這些要求可能會成為一個決定性的指標，關乎你能夠在事業上取得多大的成功。格蘭特最近接受了沃頓知識線上的專訪，談論他的新書《給予和索取：成功的革新方法》（Give and Take: A Revolutionary Approach to Success）中的研究成果。在此次採訪中，他闡述了給予者、索取者和平衡者之間的差異；探討了誰領先和誰落後的問題，並揭示了我們如何找出自己的類型，並且加以利用，從而取得更大的成功。
以下為經過編輯的對話記錄。
沃頓知識線上： 格蘭特，非常感謝您今天接受我們的訪問。您在《給予和索取》一書中寫道，人們對於人與人之間相互關係的偏好各不相同。您把人分為給予者、索取者和平衡者三類。您能先解釋一下其中的差別嗎？
格蘭特： 我們可以設定兩個極端：索取者和給予者。索取者是指那些在與他人的互動當中，試圖從別人那裡獲得的盡可能多，而自己相應的付出盡可能少的人。他們認為這是實現自己目標最短最直接的途徑。
在另一個極端，我們看到一類奇怪的人，我將他們稱之為“給予者”。這並不是指捐錢或志願服務，而是通過引薦熟人、給予諮詢、提供幫助或分享知識來幫助別人，且沒有任何附加條件。這些給予者事實上更願意在人際互動當中做付出的那一方。很少有人是純粹的給與者或者索取者。我們大多數人徘徊在兩者之間。這就產生了第三類人——平衡者。平衡者試圖維持給予和索取之間的平衡。如果我幫助你，我希望你也能相應地幫助我。（他們）記著你來我往的次數，從而確保公正。
沃頓知識線上： 研究表明，在工程和醫藥等領域，給予者處在成功的底端。根據您所說的，這看上去似乎合情合理。因為很顯然，如果你一味地付出而不求回報的話，那麼你很有可能會處在成功的底端。但是誰又位於頂端呢？為什麼？
格蘭特： 當我開始為本書做研究時，這也是使我最感興趣的問題之一。在各行各業甚至是各個國家，這三種類型的人都無處不在。事實上，在底端的給予者的比例很高。把他人放在首位，給予者常常讓自己耗盡心力，或者被索取者利用。很多人也許會說，“索取者很難一直上升到頂端，因為索取者常常過河拆橋。所以，在頂端的一定是平衡者，他們比索取者慷慨得多，但同時也保護自身的利益。”但當我看到資料的時候，我驚訝地發現事實並非如此。實際上處於頂端的仍是給予者。在大多數成功的標準中，在頂端和底端的給予者比例都很高。
我在銷售行業得到了驗證，業績最好的銷售員是那些把客戶利益放在第一位的人。他們大部分業績來源於他們在客戶心中建立的信任和信譽，以及他們創造的好名聲。我的一種解釋是，給予者的成功和索取者的失敗也是由平衡者推動的。平衡者信奉公正的世界。顯然，索取者違背了公正原則。平衡者不能眼睜睜地看著索取者通過利用他人取得成功。此處的資料表明，平衡者往往會通過講閒話和傳播有損聲譽的消息，從而試圖懲罰索取者。
正如平衡者討厭看到索取者利用他人一樣，他們也不願意看到人們過於慷慨無私，不求回報。平衡者常常會竭力地幫助和支持給予者，從而確保給予者的慷慨並不是完全沒有回報的。這就是給予者成功背後的強大動力之一。
沃頓知識線上： 您的書非常吸引我的地方之一就是您把嚴謹的研究和一些非常有說服力的給予者和索取者的故事結合在了一起。在您講述的諸多故事當中，有一個關於Peter Audet的故事。作為一個給予者對他來說是有利還是有弊？我們可以從中吸取什麼經驗教訓？
格蘭特： 以上的問題我的回答都是“是”。在我研究時所見到的人當中，Peter Audet是我最喜歡的人之一。他是一名財務顧問，他是那種會竭盡全力幫助他所見到的每個人的人。多年來，他面試應聘者，但是他只能錄取一名，而必須拒絕其他人。他常常會犧牲一下午的時間，充分利用自己的人際網路，説明他拒絕了的那些應聘者找工作。
常常，他的這種樂於助人也會給他惹上麻煩。有一次，他有一名同事，我在書中稱他為Brad，Brad正打算離開這個行業，他需要有人儘快買走他的客戶資料。Peter說道，“好的，我來買。”他當場就付給Brad大約10,000英鎊，解決了他的燃眉之急。然而幾個月後，Peter開始失去客戶⋯⋯他發現他失去的都是之前從Brad那裡買來的客戶。他做了一點功課，發現Brad又重新回到了這個行業。Brad是在拉回自己的客戶，但他卻沒有支付Peter一毛錢。Peter因此損失了一大筆錢。那一次他真的被一個索取者利用了。
但是，如果你和他交談的話，他會告訴你他已經取得了巨大的成功。他經營一家金融諮詢公司，年收入遠超過七位數。他也會告訴你做一個給予者是他取得成功的原因，是他贏得業務的原因是人們選擇他的原因。短期之內，給予者經常把自己置於風險之中。但是從長期來看，他們建立了社會資本，這對於在一個關係盤根錯節的世界取得成功是非常重要的。在他的職業生涯中，你可以看到許多許多類似的情況。我最喜歡的例子之一是他開車出去拜訪一個從事廢金屬行業的客戶，這只是一個不值錢的小客戶。Peter的同事對他說，“別麻煩了，這是浪費你的時間，獨自開車去那兒不值得犧牲你一小時的諮詢費用。”Peter說，“不能僅僅因為別人不值得你花時間就忽視他。我真的想盡我所能幫助他。”事實上，這位元客戶並不是一個廢金屬工人，而是一家利潤豐厚的廢金屬廠的老闆。他支付了100倍的諮詢費，因為他看到了Peter是多麼慷慨的一個人。
我們從Peter身上學到的經驗之一是：給予者在短期之內的確有時會蒙受損失。但是Peter已經變得更善於保護自己和做篩選。在他決定幫助別人多少之前，他會自問，“這個人是索取者、給予者還是平衡者？”但是在我和他的交談快結束的時候，他還是幫助了他絕不會期待能夠得到回報的人。但是，有時他的確會得到回報。
沃頓知識線上： 這個故事非常有趣。出去見需要他説明的人提升了他的業務。這是一個非常鼓舞人心的故事。成功的給予者是如何處理關係網絡的呢？他們的做法與索取者和平衡者有什麼不同呢？
格蘭特： 事實上，索取者擁有令人難以置信的廣泛的關係網絡。其中一部分原因是因為當他們拆了一座橋，他們必須找到新的可以利用的人，維持關係網絡的擴展。平衡者的關係網絡往往較窄。他們通常只與過去幫助過他們的人或者將來可能幫助他們的人交流。最終他們限制了自己能夠獲得的機會。給予者建立的關係網絡要比平衡者廣泛得多，但是又不同於索取者。給予者見到新人時通常會先弄清楚，“我如何能夠給這個人的生活增加價值？我能做什麼有助於他的事？”這通常意味著，給予者在建立關係時會付出許多不求回報的善意，直到他們或許真正需要的時候。
沃頓知識線上： 您如何發現偽裝者，或者說，披著給予者外衣的索取者？
格蘭特： 啊，這是我寫書時最喜歡的研究主體之一。我們有一些非常有效的方法，可以發現偽裝者。讓我們從辦公室開始。Chatterjee和Hambrick做過一項驚人的研究，他們研究了100多家電腦企業，下載了每一家公司的年度報告。他們試圖弄清楚人們（是否）能在不見面的情況下，識別哪些CEO是索取者。他們請華爾街分析師評定每位CEO在多大程度上是索取者。其中那些認識並曾與這些CEO有過互動的分析師則被要求評定他們自戀和自私的程度。
與這些評級高度相關的第一個因素就是CEO和接下來薪水最高的董事之間的薪水差。通常情況下，電腦行業的CEO的薪水是同一家公司內接下來最高薪的董事的薪水的2至2.5倍。典型的索取型CEO的薪水比接下來最高薪的董事的薪水高出7倍以上。在薪水方面他們（拿得）更多。
第二個線索就是看他們的說話方式。在提到公司的時候，索取者傾向於使用第一人稱單數的代詞，例如“I”和“me”，而不是用“us”和“we”。第三個線索也是我最喜歡的。索取者總是以自我為中心，他們認為自己是公司內最重要最核心的人物。你在企業年度報告中看到他們的照片總是更大，而且他們更願意獨照。
這些跡象並不只存在于總裁辦公室，不是嗎？Keith Campbell和他同事進行的新研究表明，我們甚至可以在臉書（Facebook）上發現這些線索。尋找索取者最簡單的方法之一是尋找一種模式，從荷蘭語翻譯過來的大意是“媚上欺下”。在和優越或較有影響力的人打交道時，索取者通常會非常小心地進行印象管理和逢迎。但是在每次與人的互動中都要保持這種形象是很困難的。通常來說，同事和下屬能夠更直接地看到他的真正動機。
沃頓知識線上： 您剛才所說的讓我想起了多年前讀到的一個故事。當聖雄甘地（Mahatma Ganghi）為某雜誌做編輯時，他會收到各種各樣的信件，其中有一封來自一位即將訂婚的年輕女子的信。她將要與未來的未婚夫第一次見面。她想知道她如何能判斷這個人。甘地在他主編的雜誌專欄中給她的建議是，“不要看他如何對待你，而要看他如何對待他的僕人。”我認為這非常能夠說明問題，因為在對待他試圖留下好印象的人的時候，他當然會表現地非常好。但是真正能反映一個人性格的標誌是他如何對待弱勢的人。
格蘭特： 這是一個非常深刻的觀察。撒母耳·詹森（Samuel Johnson）有一句名言，衡量一個人的最好方式，就是看他怎麼對待對他毫無用處的人。
沃頓知識線上： 沒錯。現在，您也指出給予者和索取者處理合作和分享榮譽的方式很不一樣。您能舉例說明嗎？
格蘭特： 這是最有趣的動態分析之一。在我的研究過程中，我用了歷史上一些我認為很有意思的例子。其中之一是弗蘭克·勞埃德·賴特（Frank Lloyd Wright），作為一名建築師，他有一次發現他的繪圖員得到的傭金和工作比他更多，因為客戶覺得更容易與他們合作，非常看重他們的才華。弗蘭克為此非常生氣，認為他們應該屈從於他。他制定了一條政策，規定他們不能單獨收取傭金。如果他們在他工作室工作期間做出任何作品，即使他從未參與過，也必須先簽他的名字。顯然，這讓他損失了很多非常非常有才華的繪圖員。看看他留下的遺產，與其他和他達到同等高度的建築師相比，他幾乎從不收徒，他所擁護的偉大建築師也少之又少。
另外一個脫穎而出的例子是約拿斯·索爾克（Jonas Salk），他因研製出了小兒麻痹症的疫苗並成功地使其上市而青史留名。但是如果我們仔細地看一下他的作為，我們會發現他從來沒有給過他實驗室裡幫助他發現疫苗的同事任何榮譽，這導致團隊變得支離破碎。自此，索爾克再也沒有過擁有同等影響力的發現。這就是索取者在合作中所需要付出的代價之一：輕視其他應該享有榮譽的人。給予者在合作中傾向於假設榮譽並不是零和遊戲。如果我因為你的貢獻給你榮譽，這並不會減少我做出的貢獻。這使得團隊更容易長時間凝聚在一起。通常來說，這就意味著，如果你是一個領導者或管理者，如果你跳槽或轉行，人們會跟隨你。這是非常強大的，但是往往很難做到。
沃頓知識線上： 您就索爾克為什麼沒有把榮譽分給他的團隊，給出了一個非常有趣的原因。工作中會存在一定的偏心。您能解釋一下嗎？
格蘭特： 這源自於社會和認知心理學。直接的想法是，“好吧，如果索爾克是一個索取者，他會積極地表現出自己最好的一面。他會宣揚自己的成就而忽略他身邊的人的成就。”但是，Ross和他的同事發現，這類的偏心與誇耀自己並沒有太多的關係，而更多地是關於資訊。我們所認識到的自己的貢獻和他人的貢獻之間存在矛盾。
在索爾克的例子當中，他記得自己在研製拯救了成千上萬、甚至是幾百萬生命的小兒麻痹症疫苗的過程當中，所一點一滴付出的血汗與淚水。他幾乎不記得同事們做出的貢獻，因為他並不是經常和他們在一起。他沒有經歷他們的經歷。這就是實際存在的矛盾。尤金·卡盧梭（Eugene Caruso）和他的同事進行的一些高效的研究顯示，當人們被要求列出團隊成員和自己所作出的貢獻時，他們更能夠記住自己的貢獻。這就是導致在合作中產生榮譽偏心的一大因素。
沃頓知識線上： 非常有趣。任何一名管理者，甚至一名老師的最大挑戰之一就是識別所謂的“璞玉”：即將來有潛力做偉大的事情的人。您能給我們講講您書中描述的一位傳奇性的老師是如何做到的嗎？
格蘭特： 當然。有一位在北卡羅來納大學和杜克大學任教的會計學教授，名叫CJ Skender。他的教學生涯中，他一共教過35,000多名學生，獲得過無數的教學獎。他擁有驚人的激發學生潛能的天賦。他有很多很多學生因為會計成就獲得州級和國家級金牌。他有三十多名學生跟隨他的腳步，成為會計領域的教授。我們在看他的做法時，會問，“他是怎麼做到的？”許多人認為他是識良駒的伯樂，他能夠立即發現一定數量的人才，然後著重培養他們。
而CJ則說，不，事實完全相反。他把課堂上的每一位學生都視為等待雕琢的璞玉。他努力讓自己的課堂變得盡可能有趣，從而帶出學生的潛能。但是當然，這並不適用於每一個學生。然而，隨著時間的推移，他發現，通過讓自己的教學材料變得有趣，他的確能讓一些學生變得更積極更努力。這對於世界各地的教練、領導者和管理者來說也是如此。本傑明·布魯姆（Benjamin Bloom）和他的同事的一項調查研究了是什麼讓一個人成為世界級的網球運動員或世界級的音樂家，甚至是享譽全球的數學家或科學家。他們發現，在這些名人當中，很少有人在早期就非常出眾。他們也和其他人一樣普通。但是他們的共同點是，他們都有一位相信他們並對他們寄予厚望的教練、老師或管理者。這往往造就了一個自我實現的預言，激勵了他們做更多的刻意訓練，並且投入大把的時間，我們都知道時間的付出對於成就專業來說是至關重要的。
沃頓知識線上： 您的書中還有一個非常有趣的關於被您稱為弱勢的溝通（powerless communication）的部分。這是什麼？是什麼意思？它如何能用來說服並影響他人？
格蘭特： 我給你舉一個我個人的例子。我25歲剛開始教學工作時，我被要求給美國空軍的高級領導人上一門關於領導與激勵的課程。我的年齡只有他們的一半左右，剛剛完成博士學業，而且我的經驗相對較少。我感覺我必須用我最有信心的語氣說話，從而建立我的可信度。我介紹了我所有的學術背景，描述了我的培訓內容。然後，我們上完了培訓課程。之後，我拿到了課程回饋。回饋讓我非常沮喪，至少可以這樣說。有一條評語說道，聽眾的知識比講臺上老師的知識更豐富，這讓我大受打擊。還有一些人給出了這樣的評價，例如，“天啊，教授真是一年比一年年輕了，”以及“這傢伙怎麼能教我們如何去領導呢？他自己都從來沒做過領導者。”
我靠在椅背上思考，我意識到也許是我自信、主導、強勢的溝通方式出了問題，這並不是影響他人的最好途徑。我決定採用一個稍微有些不同的方法。當我給空軍的同一批學員上第二堂課的時候，我說道，“我叫格蘭特。我想大家現在可能都在想，我能從一個12歲的教授那裡學到什麼？”然後我停下來等待。幾秒鐘後，每個人都笑了起來。一位空軍上校說道，“不，不，不，那錯得太離譜了。我敢確定你至少有13歲。”結果這成了整堂課的笑料。我想我從這次經歷中學到了，有時候，溝通中的謙遜和弱勢，我們可以把它稱為弱勢的溝通，其實是與聽眾交流的一種更有效的方式。
有很多這方面的研究。艾略特·阿倫森（Elliot Aronson）做過一個經典的關於“出醜效應”（pratfall effect）的研究，他把急智問答選手的錄影放給人們看。其中有一位專家，他把咖啡灑到了自己身上，這反倒讓人們更加喜歡他。因為這讓他變得人性化了，使他跟觀眾之間產生了某種聯結。弱勢的溝通其實擁有很大的力量。
沃頓知識線上： 給予者可以怎麼做避免被傷害，避免被他人利用？這似乎是把自己看做給予者的人面臨的兩大主要風險。
格蘭特： 是的，我認為這麼說是對的。在某種程度上，做一個平衡者是比較安全的策略。知道給予者不成功便成仁，意味著做一個給予者是有風險的。但是我認為我們可以通過一些細心的策略減輕這些風險。我們可以將其歸結為設定界限。許多給予者把幫忙或慷慨混淆成了始終滿足每個人的每個要求。還有一些給予者把慷慨混淆成同情，放下手頭的一切去幫助他人。我在研究中也一次又一次地發現，還有許多給予者覺得主張自己的利益讓他們感到不舒服和不恰當。我認為我們需要做給予者的工作，幫助他們設定明確的界限，“我應該如何在大多數情況下説明大多數人？”
我在為本書做背景調查的時候看到一個我非常喜歡的概念，叫做“五分鐘的幫忙”（five-minute favor）。不要總是全程地説明他人，（而要問一問自己），“我能不能給這個人提供有獨特價值的東西，但又不會花我超過五分鐘的時間？”這既能夠給別人尋找高效益，又能夠降低自己的付出⋯⋯
沃頓知識線上： 人們通常認為自私（索取者常有的一個特點）的反面是無私。但是您提出了一種新的說法，叫做“類利他”（otherish）。您能解釋一下這其中的不同嗎？
格蘭特： 我剛開始研究給予和索取的時候，我基本上也認為自私的對立面是無私。一端是索取者，索取者是自私的；另一端是給予者，給予者是無私的。但是根據資料顯示，事實上我們可以說關注自己的利益和關注他人的利益是兩種相互獨立的動機。你可以一者高一者低，或者兩者都高。索取者往往是純粹的自私。有一種給予者是純粹的無私，他們總是把他人的利益放在自身利益的前面。
但是，還有另一類給予者，我把他們稱之為“類利他”者。他們專注於幫助別人，但也會留心自己的利益。他們會尋找方法來幫助別人，不會對他們造成太多損失，甚至可以給他們帶來高效益，例如“雙贏”，而不是一方贏，一方輸。這裡有一些諷刺。原則上來說，無私的給予者可能更加利他，因為他們總把他人的利益放在自身利益之前。但是我的資料，還有很多人的研究都表明，他們其實並沒有這麼慷慨，由於過少地關注自己，他們用盡了自己的精力和時間，失去了自己的資源。而“類利他”型給予者則能夠通過尋找使自己傷害更少或獲益更多的方式，來維持給予的行為。
沃頓知識線上： 前面您所提到的弱勢，例如受傷害和被利用，對於無私的給予者的影響要大於其他人。
格蘭特： 沒錯。與“類利他”型給予者相比，無私的給予者更容易受到被傷害和被利用的風險。
沃頓知識線上： 還有最後一個問題，亞當。除了讀您的書以外，您能否給想要開始把這些原則應用到自己生活中的人提一些實際的建議呢？
格蘭特： 我給出了許多建議，穿插在不同的章節中貫穿全書。但是退一步想，我認為第一個問題是，你自己是哪種類型的？你可以上“給予與索取”的網站（Giveandtake.com），做一個自我評估。網站上還有一個360度的評估，你可以邀請其他人來評價你。這兩項評估都是免費的。這是真正的第一步：拿起鏡子，思考自己，“我默認的類型是哪一種？當我在談一份大合同時，我可能表現地更像一個索取者。當我在指導別人的時候，我可能表現地更像一個給予者。當另一家機構的同仁接近我向我討教一些專業知識的時候，我可能又是一個平衡者。但是，大部分時間我是如何對待大部分人的？”這是第一步。
第二步是，做一個給予者會有一些意想不到的機會，無論是成功的機會，還有意義上的機會。我會問，“你覺得讓你最振奮或最符合你的技能的給予類型是什麼？”對於有些人來說，是介紹人們認識。對有些人來說，是分享榮譽。對另一些人來說，是指導他人。找到你自己的給予類型是非常有效的。這其中的真正意義和目的是，即使給予者並不總比索取者或平衡者成功，但是在幫助他人變得更好，提升他人，而不是削弱他人這個意義上，他們是成功的。從長期來看，找到對的給予方式大概是最可持續的成功途徑，這對個人和企業來說都是如此。
沃頓知識線上： 格蘭特，非常感謝您接受沃頓知識線上的訪問。
格蘭特： 很高興接受採訪，謝謝。
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