在報刊新聞業的鼎盛時期，《華盛頓郵報》（The Washington Post）是一個“偶像”。無論是根據五角大樓檔（Pentagon Papers）發出的報導，還是對“水門事件醜聞”（Watergate scandal）的調查性報導，《華盛頓郵報》發出的都是強大的全國性的聲音。然而，在最近十年裡，讓其同行頗感困擾的猛烈力量，同樣也在強烈衝擊著這份報紙，這些猛烈的力量就是：廣告收入每況愈下，訂戶群體的規模不斷萎縮。
近來，隨著紙媒的持續萎縮，以及人們對其旗下營利性大學教育企業——卡普蘭教育集團（Kaplan, Inc）——的質疑而導致該項業務的收縮，《華盛頓郵報》的所有者華盛頓郵報公司（Washington Post Co.）正在努力尋求新方向。該公司最近收購一家醫療護理公司的交易在某些人看來可能不可理解，但很顯然，這一舉措是隨著企業的兩個核心業務的衰退而尋求增長新源泉的信號。
“顯而易見的是，媒體從印刷向數字的轉變，是導致全域變化的激變因素。”沃頓商學院管理學教授丹尼爾·列文托（Daniel Levinthal）談到。“但是，真正的挑戰還不只是技術的變遷，問題在於這個行業的商業模式正在改變。你怎麼才能從《華盛頓郵報》和其他媒體創作的原始內容中獲利，從而讓企業得到發展，現在已經成了懸疑問題。”這場變遷中的其他受害者還包括《新聞週刊》（Newsweek）雜誌，這個曾為華盛頓郵報公司擁有的雜誌10月18日宣佈，將在今年年底關閉其紙媒業務，並轉向全面數位化。
華盛頓郵報公司面臨的挑戰的嚴峻程度，在其股票價格的變化中昭然若揭。5年前，這家由格雷厄姆家族掌控、由首席執行官唐納德·格雷厄姆（Donald Graham）領導的公司的股價為850美元，而現在則只有360美元多一點。股價的大幅下跌反映了公司遭受的雙重重創——報紙收入的減少，以及卡普蘭教育集團這一盈利水準一度很高的教育部門遭受的挫折。2011年，公司公告的1.16億美元的淨收入比前一年減少了58%。
紙媒揮之不去的棘手局面，導致華盛頓郵報公司的報紙發行業務近年來持續虧損，其網站WashingtonPost.com 和Slate也未能倖免。2012年的前6個月，報紙部門的營業損失達到了3,800萬美元。隨著廣告支出轉向網路，隨著讀者越來越多地從其他管道獲取新聞，《華盛頓郵報》和其他地區性報紙日漸式微。“報紙以前就像當地的壟斷者。”列文托談到。“每個地方總是要投放一定數量的廣告的，其中的有些廣告會投放到電視、廣播和平面媒體上，報紙一定可以從中分一杯羹。但是，網路衝破了地理邊界，也打破了舊有的經濟模式。”
沃頓商學院商業經濟與公共政策邁克爾·辛格森（Michael Sinkinson）談到，讀者對反應其個人觀點的新聞管道的偏愛，致使《華盛頓郵報》這類新聞媒體面臨的挑戰更加嚴峻了。辛格森和其他人進行的研究表明，“人們喜歡閱讀與自己觀點一致的新聞。”他談到。隨著數位媒體的成長，“現在，網路上的觀點已應有盡有，消費者會去尋找與其觀點相匹配的新聞來源。”
《華盛頓郵報》也曾在數字領域取得過一些成功，其中包括該報大受歡迎的“社交閱讀器”（Social Reader）應用，用戶可利用這個應用與人分享自己在臉譜（Facebook）上讀到的東西。但是，有評論人士認為，《華盛頓郵報》並沒有充分利用自己在輝煌歲月裡積累起來的品牌資產。設在紐約市的研究機構PAA Research的創始人和首席執行官布蘭得利·塞弗勞（Bradley Safalow）談到，儘管數字廣告業務在最近這個季度中增長了8%，已達2,630萬美元，但這一數額仍然只是報紙部門全部收入的一小部分，僅占17%。“他們並沒有有效利用10年或12年之前形成的品牌認知。就人們尋找政治資訊而言，《政治家》（Politico）、《國會山報》（The Hill）和《赫芬頓郵報》（Huffington Post）的‘心理份額’（mindshare）則要大得多。我認為，（這些媒體）才是《華盛頓郵報》的真正競爭對手。”加利福尼亞州聖塔克魯茲（Santa Cruz）的Outsell公司媒體行業分析師及《新聞經濟學》（Newsonomics）一書的作者肯·多科特（Ken Doctor）也認為，就線上政治資訊而言，《華盛頓郵報》本應該在劃定自己的領地方面表現得更富有進取精神。“我認為，他們錯失了一個巨大的機會。”他談到。
沃頓商學院管理學教授丹尼爾·拉夫（Daniel Raff）認為，線上零售商亞馬遜（Amazon）是公司成功利用其品牌資產的典範。“對報紙來說，創造收入的管道不僅限於（向登錄網站的讀者收費）。”拉夫談到。“亞馬遜最初以銷售圖書起家，並成了網路世界最知名的網址。之後，他們開始出租網址，並成了一家‘購物中心’，在這個購物中心中，他們擁有自己的商店，同時也向其他人出租‘店面’。”雖然這種策略可能並不能直接移植到新聞業中，不過，它的成功清楚表明，《華盛頓郵報》和其他媒體生存的關鍵在於，其思考必須超越紙媒的既有商業模式。問題在於，在這樣的背景下，是否還有利用其品牌資產的新途徑呢？”
隨著讀者轉向網路，《華盛頓郵報》面臨著一個至關重要的抉擇，那就是是否加入《紐約時報》（The New York Times）和《華爾街日報》（The Wall Street Journal）等向獲取其內容的讀者收費的媒體陣營。截止到目前，該報紙還不想這麼做。多科特談到，《華盛頓郵報》之所以拒絕那麼做，是因為擔心此舉將會在全國丟失過多的讀者，而喪失讀者則會損害線上廣告收入。他還補充道，這一擔心還反映出了一個更大的問題——《華盛頓郵報》一直是份地區性出版物。“《華盛頓郵報》沒有享受到《金融時報》（Financial Times）、《華爾街日報》和《紐約時報》擁有的規模經濟的好處。” 多科特談到。“這些媒體可以通過廣告和數位訂閱從全國甚至全球的受眾身上賺錢。但是，《華盛頓郵報》是一份專注於華盛頓特區都會區的報紙，所以，它在數字市場獲利的空間較小。”研究機構PAA Research的塞弗勞認為，《華盛頓郵報》很難向登錄其網站的讀者收費。“他們能為這個市場帶來真正富有差異化的東西嗎？”他問道。“答案是‘否’。”
雙向對話
上述觀點，以及華爾街日報數位網路（The Wall Street Journal Digital Network）的常務董事、《華爾街日報》的執行主編拉朱·納裡塞蒂（Raju Narisetti）在最近接受沃頓商學院的訪談時做出的回應都表明，媒體從印刷向數位的轉變正在改變內容的傳達方式和呈現方式。“技術和內容的相互作用，正在變得越來越重要，因為在《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《華爾街日報》、《金融時報》和《今日美國》（USA Today）中，70%到80%的內容以及報導的新聞都是相當共通的。” 納裡塞蒂談到，他曾在《華盛頓郵報》任職常務董事，負責移動和平板電腦計畫的啟動。“在報界，我們擁有受制於地緣的受眾群體。從某種程度上來說，如果他們生活在華盛頓，那麼，除了閱讀紙質《華盛頓郵報》以外，他們並沒有多少其他選擇。”
可說到數字媒體，他表示，“讀者則擁有很大的機動性。他們能去的地方以及能獲取的東西已越來越多樣。所以，你想擁有競爭力的唯一途徑，也是你與讀者建立關係、建立讀者忠誠度的唯一途徑，就是推出出色的報刊文章，並圍繞這些報導為讀者創造出令人驚喜的體驗。我的意思是說，要給讀者豐富得多的視覺體驗，採用的手段可以是視頻、圖片和音訊，可以是讓讀者與你的內容互動，可以採用共同創作內容的方式，或者更有效地使用資料庫等。其中沒有任何一種手段是紙媒可以做到的。所有這些手段的目的都在於把讀者吸引到你那裡，而不是去別的網站。我認為，要想達到這一目的，需要新聞報導與技術手段緊密結合到一起。但大部分媒體近年來都沒有做到這一點。”
現在，Web2.0已能讓媒體公司與其受眾交流，而不是將內容強加給他們了，有人可能會問，這種新模式是會改善媒體與受眾的交流呢，還是會削弱他們之間的交流呢。納裡塞蒂認為，“新模式既有好的一面，也有壞的一面。從本質上來說，大部分報紙——《華盛頓郵報》是建立網站的先鋒——只是把其紙質版推向網路。從某種程度上來說，它們並沒有真正改變。舉例來說，大部分報紙依然抱定這樣的想法：要設一個‘前門’，也就是主頁，你進門之後，再給你提供很多其他選擇。但是我認為，很多利基網站——比如政治媒體中的《政治家》——的成功並不是靠這種單一主頁的策略。所以說，模式已經發生了改變。”
媒體與讀者之間“已經越來越多地成了雙向對話，媒體不再像紙媒時代那樣對待讀者，不是告訴讀者：‘這是我們最重要的五篇報導，這也是我們將它們置於首頁的原因。’”納裡塞蒂補充談到。“媒體需要的是與讀者共同創作內容、吸引讀者參與進來、激發出讀者有趣而且富有智慧的反應，以及讓其他人也想發起對話的能力。所以說，媒體的角色已經從傳播者轉向了對話發起者。而網路和移動技術也確實能讓我們做到這一點。”（如想閱讀訪談納裡塞蒂的文字版，請點擊這裡。）
搖錢樹的倒掉
就在華盛頓郵報公司努力尋求數字世界的獲勝方略時，一度大賺其錢的教育業務的收入水準卻狂瀉不止。華盛頓郵報公司於1984年收購了考試培訓機構卡普蘭教育集團（Kaplan, Inc），並讓該集團向高等教育課程和專業培訓課程擴張。因為有越來越多的學生學習衛生保健和資訊技術等專業的入門學位課程，卡普蘭教育集團獲得了爆炸式的增長。但2010年，繼聯邦政府經臥底調查，注意到卡普蘭鼓勵學生負債繳納學費的過分行為以後，這樣的急速增長在2010年嘎然而止。隨之而來的，是對華盛頓這家營利性教育機構以及卡普蘭學生違約率大幅飆升的嚴格審查。
華盛頓郵報公司的應對之策是推出了一個新計畫，允許學生在開始學習某個課程的一個月內放棄學習，並無需為此繳納學費。雖然這一計畫平息了對卡普蘭過分行為的批評，但顯而易見的是，這個教育機構已不再是一棵搖錢樹了。塞弗勞談到，卡普蘭教育集團的高等教育專案在高峰時曾有120,000名學生，但在最近這個季度，這一數字已經減少到了67,000人。
“面對總體需求下降，更多的競爭，以及對營利性教育市場的負面印象，”塞弗勞談到，“卡普蘭教育集團在不遠的將來恢復到高盈利水準的可能性微乎其微。”
卡普蘭教育集團的經歷凸顯了在公司核心專長以外的領域收購企業的危險性。但華盛頓郵報公司依然將賭注押在了自己可以找到增加其財務回報的企業上面。10月1日，該公司宣佈，已完成收購凱爾特健保公司（Celtic Healthcare）——一家家庭專業醫療護理和臨終關懷服務提供者——多數股權的交易。在宣佈這宗交易時，首席執行官唐納德·格雷厄姆稱，這宗交易完全契合公司“一直奉行的在擁有盈利潛力和強大管理團隊的公司進行投資的戰略。”
列文托認為，考慮到格雷厄姆家族對《華盛頓郵報》矢志不渝的支持，多元化有助於公司實現其目標。“他們將多元化視為交叉補貼。”列文托談到。“所以，他們會購買能創造利潤的企業，並讓這些企業成為一個整體，以彰顯他們支持《華盛頓郵報》的決心。這種選擇在家族掌控的企業中並不少見。”
這樣的舉措在媒體世界同樣並不鮮見。“這表明了格雷厄姆家族對收入來源多樣化的願望。”多科特談到。“在最近的災難發生之前，卡普蘭教育集團一直是他們的幸運之星。最近幾年，卡普蘭教育集團一直在為《華盛頓郵報》提供支援，並在這個數字革命的時代為這份報紙提供了寬裕的生存空間。如果採用高水準、投入高昂的新聞業的模式，這份報紙就很難存續下去。那麼，為了維持報紙的生存，你還能做些什麼呢？魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）投資了《華爾街日報》，即便這筆投資創造的利潤並不大，但他還有其他收入來源。所以，當《華盛頓郵報》在華盛頓郵報公司的利潤組合中所占份額越來越小的時候，他們希望找到其他利潤來源來為這份報紙撐腰。”
當然，默多克的其他企業也都是以媒體為中心的。而華盛頓郵報公司則走向了更遠的醫療保健領域。不過沃頓商學院的管理學教授阿卡迪·薩哈羅夫（Arkadiy Sakhartov）認為，這種行業的分離並不一定是個問題。“似乎很多人都認為，只有進入相關領域的多樣化才能創造價值。”薩哈羅夫談到。“但是，帶來成功的還有其他因素。”“反週期性”（counter cyclicality）就是其中之一。“反週期性業務的表現往往不同於核心業務的表現，而在一項不相關的反週期性業務上投資也有其合理性。”
不過薩哈羅夫也談到，進入一個不相關領域的多樣化之舉確實會帶來嚴峻的挑戰。舉例來說，投資者可能並不清楚公司的戰略，從而，會抑制股票價格的上漲，並提高融資成本。“（對這樣的公司來說）維護與投資者的關係，並闡明價值的創造過程是非常重要的工作。”他談到。
填補漏洞
多科特認為，就《華盛頓郵報》的編輯部管理而言，填補這份報紙目前的戰略漏洞是至關重要的。他談到，一方面，這份報紙應該仿效赫斯特出版集團（Hearst Corp.）的策略，面向地方市場開展數位行銷服務業務。他談到，雖然《華盛頓郵報》已通過SocialCode提供市場行銷服務——此舉有助於公司在臉譜上構建自己的品牌形象——不過公司還應該走得更遠。“SocialCode提供的是全國範圍的市場行銷服務，”他談到，“但並不能提供面向當地的行銷服務。”
多科特建議說，這份報紙還應該重新考慮不向從其網站獲取內容的訪問者收費的決策。他還補充談到，儘管建一堵“付費牆”（pay wall）會有某些讀者離去的風險，但轉為收費模式的某些報紙確實有了10%的收入增長。“而沒有數字版發行戰略的報紙則處於極為不利的地位。”
辛格森同樣認為，對《華盛頓郵報》來說，要求線上讀者付費可能還有機會。“我想知道的是，《華盛頓郵報》是否有提供付費服務的方法，也就是讓讀者付費獲取該報紙的政治報導的方法。可如果他們找不到將其政治報導的優勢轉變成金錢的方法，我會感到吃驚的。”雖然辛格森談到，有些線上媒體也專注於政治報導，但他認為，《華盛頓郵報》在這一方面擁有自己的競爭優勢。現在向獲取內容收費“可能還不太晚”，他談到，“但是，如果他們繼續削減編輯部的規模，那麼，到了某個時候，恐怕就為時過晚了。”
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