在报刊新闻业的鼎盛时期，《华盛顿邮报》（The Washington Post）是一个“偶像”。无论是根据五角大楼文件（Pentagon Papers）发出的报道，还是对“水门事件丑闻”（Watergate scandal）的调查性报道，《华盛顿邮报》发出的都是强大的全国性的声音。然而，在最近十年里，让其同行颇感困扰的猛烈力量，同样也在强烈冲击着这份报纸，这些猛烈的力量就是：广告收入每况愈下，订户群体的规模不断萎缩。
近来，随着纸媒的持续萎缩，以及人们对其旗下营利性大学教育企业——卡普兰教育集团（Kaplan, Inc）——的质疑而导致该项业务的收缩，《华盛顿邮报》的所有者华盛顿邮报公司（Washington Post Co.）正在努力寻求新方向。该公司最近收购一家医疗护理公司的交易在某些人看来可能不可理解，但很显然，这一举措是随着企业的两个核心业务的衰退而寻求增长新源泉的信号。
“显而易见的是，媒体从印刷向数字的转变，是导致全局变化的激变因素。”沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托（Daniel Levinthal）谈到。“但是，真正的挑战还不只是技术的变迁，问题在于这个行业的商业模式正在改变。你怎么才能从《华盛顿邮报》和其他媒体创作的原始内容中获利，从而让企业得到发展，现在已经成了悬疑问题。”这场变迁中的其他受害者还包括《新闻周刊》（Newsweek）杂志，这个曾为华盛顿邮报公司拥有的杂志10月18日宣布，将在今年年底关闭其纸媒业务，并转向全面数字化。
华盛顿邮报公司面临的挑战的严峻程度，在其股票价格的变化中昭然若揭。5年前，这家由格雷厄姆家族掌控、由首席执行官唐纳德·格雷厄姆（Donald Graham）领导的公司的股价为850美元，而现在则只有360美元多一点。股价的大幅下跌反映了公司遭受的双重重创——报纸收入的减少，以及卡普兰教育集团这一盈利水平一度很高的教育部门遭受的挫折。2011年，公司公告的1.16亿美元的净收入比前一年减少了58%。
纸媒挥之不去的棘手局面，导致华盛顿邮报公司的报纸发行业务近年来持续亏损，其网站WashingtonPost.com 和Slate也未能幸免。2012年的前6个月，报纸部门的营业损失达到了3,800万美元。随着广告支出转向网络，随着读者越来越多地从其他渠道获取新闻，《华盛顿邮报》和其他地区性报纸日渐式微。“报纸以前就像当地的垄断者。”列文托谈到。“每个地方总是要投放一定数量的广告的，其中的有些广告会投放到电视、广播和平面媒体上，报纸一定可以从中分一杯羹。但是，网络冲破了地理边界，也打破了旧有的经济模式。”
沃顿商学院商业经济与公共政策迈克尔·辛格森（Michael Sinkinson）谈到，读者对反应其个人观点的新闻渠道的偏爱，致使《华盛顿邮报》这类新闻媒体面临的挑战更加严峻了。辛格森和其他人进行的研究表明，“人们喜欢阅读与自己观点一致的新闻。”他谈到。随着数字媒体的成长，“现在，网络上的观点已应有尽有，消费者会去寻找与其观点相匹配的新闻来源。”
《华盛顿邮报》也曾在数字领域取得过一些成功，其中包括该报大受欢迎的“社交阅读器”（Social Reader）应用，用户可利用这个应用与人分享自己在脸谱（Facebook）上读到的东西。但是，有评论人士认为，《华盛顿邮报》并没有充分利用自己在辉煌岁月里积累起来的品牌资产。设在纽约市的研究机构PAA Research的创始人和首席执行官布拉德利·塞弗劳（Bradley Safalow）谈到，尽管数字广告业务在最近这个季度中增长了8%，已达2,630万美元，但这一数额仍然只是报纸部门全部收入的一小部分，仅占17%。“他们并没有有效利用10年或12年之前形成的品牌认知。就人们寻找政治信息而言，《政治家》（Politico）、《国会山报》（The Hill）和《赫芬顿邮报》（Huffington Post）的‘心理份额’（mindshare）则要大得多。我认为，（这些媒体）才是《华盛顿邮报》的真正竞争对手。”加利福尼亚州圣塔克鲁兹（Santa Cruz）的Outsell公司媒体行业分析师及《新闻经济学》（Newsonomics）一书的作者肯·多科特（Ken Doctor）也认为，就在线政治信息而言，《华盛顿邮报》本应该在划定自己的领地方面表现得更富有进取精神。“我认为，他们错失了一个巨大的机会。”他谈到。
沃顿商学院管理学教授丹尼尔·拉夫（Daniel Raff）认为，在线零售商亚马逊（Amazon）是公司成功利用其品牌资产的典范。“对报纸来说，创造收入的渠道不仅限于（向登录网站的读者收费）。”拉夫谈到。“亚马逊最初以销售图书起家，并成了网络世界最知名的网址。之后，他们开始出租网址，并成了一家‘购物中心’，在这个购物中心中，他们拥有自己的商店，同时也向其他人出租‘店面’。”虽然这种策略可能并不能直接移植到新闻业中，不过，它的成功清楚表明，《华盛顿邮报》和其他媒体生存的关键在于，其思考必须超越纸媒的既有商业模式。问题在于，在这样的背景下，是否还有利用其品牌资产的新途径呢？”
随着读者转向网络，《华盛顿邮报》面临着一个至关重要的抉择，那就是是否加入《纽约时报》（The New York Times）和《华尔街日报》（The Wall Street Journal）等向获取其内容的读者收费的媒体阵营。截止到目前，该报纸还不想这么做。多科特谈到，《华盛顿邮报》之所以拒绝那么做，是因为担心此举将会在全国丢失过多的读者，而丧失读者则会损害在线广告收入。他还补充道，这一担心还反映出了一个更大的问题——《华盛顿邮报》一直是份地区性出版物。“《华盛顿邮报》没有享受到《金融时报》（Financial Times）、《华尔街日报》和《纽约时报》拥有的规模经济的好处。” 多科特谈到。“这些媒体可以通过广告和数字订阅从全国甚至全球的受众身上赚钱。但是，《华盛顿邮报》是一份专注于华盛顿特区都会区的报纸，所以，它在数字市场获利的空间较小。”研究机构PAA Research的塞弗劳认为，《华盛顿邮报》很难向登录其网站的读者收费。“他们能为这个市场带来真正富有差异化的东西吗？”他问道。“答案是‘否’。”
双向对话
上述观点，以及华尔街日报数字网络（The Wall Street Journal Digital Network）的常务董事、《华尔街日报》的执行主编拉朱·纳里塞蒂（Raju Narisetti）在最近接受沃顿商学院的访谈时做出的回应都表明，媒体从印刷向数字的转变正在改变内容的传达方式和呈现方式。“技术和内容的相互作用，正在变得越来越重要，因为在《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《华尔街日报》、《金融时报》和《今日美国》（USA Today）中，70%到80%的内容以及报道的新闻都是相当共通的。” 纳里塞蒂谈到，他曾在《华盛顿邮报》任职常务董事，负责移动和平板电脑计划的启动。“在报界，我们拥有受制于地缘的受众群体。从某种程度上来说，如果他们生活在华盛顿，那么，除了阅读纸质《华盛顿邮报》以外，他们并没有多少其他选择。”
可说到数字媒体，他表示，“读者则拥有很大的机动性。他们能去的地方以及能获取的东西已越来越多样。所以，你想拥有竞争力的唯一途径，也是你与读者建立关系、建立读者忠诚度的唯一途径，就是推出出色的报刊文章，并围绕这些报道为读者创造出令人惊喜的体验。我的意思是说，要给读者丰富得多的视觉体验，采用的手段可以是视频、图片和音频，可以是让读者与你的内容互动，可以采用共同创作内容的方式，或者更有效地使用数据库等。其中没有任何一种手段是纸媒可以做到的。所有这些手段的目的都在于把读者吸引到你那里，而不是去别的网站。我认为，要想达到这一目的，需要新闻报道与技术手段紧密结合到一起。但大部分媒体近年来都没有做到这一点。”
现在，Web2.0已能让媒体公司与其受众交流，而不是将内容强加给他们了，有人可能会问，这种新模式是会改善媒体与受众的交流呢，还是会削弱他们之间的交流呢。纳里塞蒂认为，“新模式既有好的一面，也有坏的一面。从本质上来说，大部分报纸——《华盛顿邮报》是建立网站的先锋——只是把其纸质版推向网络。从某种程度上来说，它们并没有真正改变。举例来说，大部分报纸依然抱定这样的想法：要设一个‘前门’，也就是主页，你进门之后，再给你提供很多其他选择。但是我认为，很多利基网站——比如政治媒体中的《政治家》——的成功并不是靠这种单一主页的策略。所以说，模式已经发生了改变。”
媒体与读者之间“已经越来越多地成了双向对话，媒体不再像纸媒时代那样对待读者，不是告诉读者：‘这是我们最重要的五篇报道，这也是我们将它们置于首页的原因。’”纳里塞蒂补充谈到。“媒体需要的是与读者共同创作内容、吸引读者参与进来、激发出读者有趣而且富有智慧的反应，以及让其他人也想发起对话的能力。所以说，媒体的角色已经从传播者转向了对话发起者。而网络和移动技术也确实能让我们做到这一点。”（如想阅读访谈纳里塞蒂的文字版，请点击这里。）
摇钱树的倒掉
就在华盛顿邮报公司努力寻求数字世界的获胜方略时，一度大赚其钱的教育业务的收入水平却狂泻不止。华盛顿邮报公司于1984年收购了考试培训机构卡普兰教育集团（Kaplan, Inc），并让该集团向高等教育课程和专业培训课程扩张。因为有越来越多的学生学习卫生保健和信息技术等专业的入门学位课程，卡普兰教育集团获得了爆炸式的增长。但2010年，继联邦政府经卧底调查，注意到卡普兰鼓励学生负债缴纳学费的过分行为以后，这样的急速增长在2010年嘎然而止。随之而来的，是对华盛顿这家营利性教育机构以及卡普兰学生违约率大幅飙升的严格审查。
华盛顿邮报公司的应对之策是推出了一个新计划，允许学生在开始学习某个课程的一个月内放弃学习，并无需为此缴纳学费。虽然这一计划平息了对卡普兰过分行为的批评，但显而易见的是，这个教育机构已不再是一棵摇钱树了。塞弗劳谈到，卡普兰教育集团的高等教育项目在高峰时曾有120,000名学生，但在最近这个季度，这一数字已经减少到了67,000人。
“面对总体需求下降，更多的竞争，以及对营利性教育市场的负面印象，”塞弗劳谈到，“卡普兰教育集团在不远的将来恢复到高盈利水平的可能性微乎其微。”
卡普兰教育集团的经历凸显了在公司核心专长以外的领域收购企业的危险性。但华盛顿邮报公司依然将赌注押在了自己可以找到增加其财务回报的企业上面。10月1日，该公司宣布，已完成收购凯尔特健保公司（Celtic Healthcare）——一家家庭专业医疗护理和临终关怀服务提供商——多数股权的交易。在宣布这宗交易时，首席执行官唐纳德·格雷厄姆称，这宗交易完全契合公司“一直奉行的在拥有盈利潜力和强大管理团队的公司进行投资的战略。”
列文托认为，考虑到格雷厄姆家族对《华盛顿邮报》矢志不渝的支持，多元化有助于公司实现其目标。“他们将多元化视为交叉补贴。”列文托谈到。“所以，他们会购买能创造利润的企业，并让这些企业成为一个整体，以彰显他们支持《华盛顿邮报》的决心。这种选择在家族掌控的企业中并不少见。”
这样的举措在媒体世界同样并不鲜见。“这表明了格雷厄姆家族对收入来源多样化的愿望。”多科特谈到。“在最近的灾难发生之前，卡普兰教育集团一直是他们的幸运之星。最近几年，卡普兰教育集团一直在为《华盛顿邮报》提供支持，并在这个数字革命的时代为这份报纸提供了宽裕的生存空间。如果采用高水平、投入高昂的新闻业的模式，这份报纸就很难存续下去。那么，为了维持报纸的生存，你还能做些什么呢？鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）投资了《华尔街日报》，即便这笔投资创造的利润并不大，但他还有其他收入来源。所以，当《华盛顿邮报》在华盛顿邮报公司的利润组合中所占份额越来越小的时候，他们希望找到其他利润来源来为这份报纸撑腰。”
当然，默多克的其他企业也都是以媒体为中心的。而华盛顿邮报公司则走向了更远的医疗保健领域。不过沃顿商学院的管理学教授阿卡迪·萨哈罗夫（Arkadiy Sakhartov）认为，这种行业的分离并不一定是个问题。“似乎很多人都认为，只有进入相关领域的多样化才能创造价值。”萨哈罗夫谈到。“但是，带来成功的还有其他因素。”“反周期性”（counter cyclicality）就是其中之一。“反周期性业务的表现往往不同于核心业务的表现，而在一项不相关的反周期性业务上投资也有其合理性。”
不过萨哈罗夫也谈到，进入一个不相关领域的多样化之举确实会带来严峻的挑战。举例来说，投资者可能并不清楚公司的战略，从而，会抑制股票价格的上涨，并提高融资成本。“（对这样的公司来说）维护与投资者的关系，并阐明价值的创造过程是非常重要的工作。”他谈到。
填补漏洞
多科特认为，就《华盛顿邮报》的编辑部管理而言，填补这份报纸目前的战略漏洞是至关重要的。他谈到，一方面，这份报纸应该仿效赫斯特出版集团（Hearst Corp.）的策略，面向地方市场开展数字营销服务业务。他谈到，虽然《华盛顿邮报》已通过SocialCode提供市场营销服务——此举有助于公司在脸谱上构建自己的品牌形象——不过公司还应该走得更远。“SocialCode提供的是全国范围的市场营销服务，”他谈到，“但并不能提供面向当地的营销服务。”
多科特建议说，这份报纸还应该重新考虑不向从其网站获取内容的访问者收费的决策。他还补充谈到，尽管建一堵“付费墙”（pay wall）会有某些读者离去的风险，但转为收费模式的某些报纸确实有了10%的收入增长。“而没有数字版发行战略的报纸则处于极为不利的地位。”
辛格森同样认为，对《华盛顿邮报》来说，要求在线读者付费可能还有机会。“我想知道的是，《华盛顿邮报》是否有提供付费服务的方法，也就是让读者付费获取该报纸的政治报道的方法。可如果他们找不到将其政治报道的优势转变成金钱的方法，我会感到吃惊的。”虽然辛格森谈到，有些在线媒体也专注于政治报道，但他认为，《华盛顿邮报》在这一方面拥有自己的竞争优势。现在向获取内容收费“可能还不太晚”，他谈到，“但是，如果他们继续削减编辑部的规模，那么，到了某个时候，恐怕就为时过晚了。”
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