提到價格戰，沃頓商學院行銷學教授張忠（Z. John Zhang）不禁注意到，西方企業與中國企業是截然不同的兩個世界。
張教授介紹說，在西方，各企業都避免引發價格戰，因為大家一致認為，價格戰的爆發會給公司帶來災難性的後果，並導致管理理性化的失敗。在《財富》雜誌中，曾有一篇文章強調了這一主導理念，並提出疑問：“價格戰會帶來什麼好處？”答案是：“什麼好處都沒有。”
在中國，很多公司因引發價格戰而博得名聲，價格戰的爆發被視為一種合法且有效的企業戰略。
張教授介紹說，尤其在過去的10年中，公司企業在眾多行業領域打起了價格戰，例如消費電子產品、家用電器、個人電腦、移動電話及最近的汽車行業。如同傳奇戰役的領導者，中國價格戰中的勇士們（往往是首席執行官們）通常一躍成為偶像，受到急於進入價格戰戰場的頗具抱負的經理們的推崇。在價格戰的行話中，“勝利而歸”意味著贏得最多的客戶，獲得最大的市場份額且抬高利潤。
當張教授開始分析中國與西方國家對待價格戰截然不同的態度時，價格戰領域湧現出這樣一個問題：“那些中國企業只是充當混亂價格戰中倖存者的角色嗎？或者他們瞭解西方競爭對手避免發動價格戰的一些知識嗎？”
在最近發表的一篇題為《價格戰的藝術：中國的視角》論文中，張教授與其合著者，上海中歐國際工商學院的行銷學教授周東升分析了20世紀90年代中期發生在中國彩電行業與微波爐行業的兩場價格戰，從而回答了上述問題。張教授使用增量盈虧平衡分析（IBEA）研究發動價格戰的企業所面臨的利益驅動。價格戰從定義上來說即意味著大幅度降價。張教授與周教授逐步分析了“價格戰的藝術”，最後得出的結論將使得西方企業從一種更為成熟的角度來看待價格戰。
“我們的研究讓我們確信價格戰中的勝利者並非靠幸運而取勝，良好的規劃與執行是獲勝的關鍵因素。換句話說，關於價格戰，中國企業似乎知道一些他們的西方同行不知道或已經戶列的東西。”論文中這樣寫道。
成長市場VS.成熟市場
在區分成長市場與成熟市場中的價格戰時，必須考慮兩個重要因素。第一個因素是每一銷售區域的市場狀況，其次是每一銷售區域內客戶對於價格的敏感度。
“中國企業確實具有豐富的價格戰經驗，這些經驗作為商業事件被廣泛地報導。中國企業擅長打價格戰。在過去10年中，中國的市場不斷成長，由此引發價格戰。中國的這種商業環境向各企業提供了許多贏利機會，使得他們紛紛打起價格戰，磨練技能。在一個成長市場中，各種良莠不齊的企業相互競爭，所以必須採取措施進行行業整合。唯一的途徑是發動價格戰，以降低價格，將效率不高的公司擠出市場。”張教授分析說。
但是，西方市場是一個比較成熟的市場，正如張教授所言，該市場中的競爭是“勢均力敵的競爭對手之間展開的寡頭競爭”。所謂的成熟市場不採用價格戰，而是“鼓勵制定行銷戰略時使用更多的技巧”，這有助於解釋為什麼價格戰受到反對。
提到價格戰中客戶對價格的敏感度，“聖杯”是那些對價格極度敏感的客戶。“他們很可能對降價作出快速的反映。中國客戶對價格非常敏感。通過降低價格，你可以獲得更多的銷售收入。在中國，無論何時，你只要降低一點價格，你就會贏得大批的客戶。”張教授介紹說。
“但是，美國市場中的客戶對價格不是很敏感。美國市場是一個多層次的市場。雖然你可以通過降低價格贏得一些銷售收入，但是吸引的客戶規模與中國相比不可同日而語。”他繼續介紹說。
與中國企業及其產品競爭的西方企業以及在中國有業務的企業都應該瞭解“價格戰”的思維方式。“你必須瞭解中國企業是如何將價格戰視為一種策略武器來運用的，如此你才能更有效地應對價格戰或是從根本上避免它。”論文寫道。
彩電行業
張教授與周教授選擇中國的彩電行業與微波爐行業的實例以分析價格戰策略。研究的目標是要回答下述問題：
l 中國企業如何評估其商業環境以識別發動價格戰的機會？該問題假設中國企業不是隨意地發動價格戰。
l 中國企業如何決定，以及在何時決定發動價格戰？
l 中國企業如何準備及執行價格戰？
根據張教授與周教授的介紹，中國的彩電市場早在1996年初就已經高度細分化，有生產廠家多達130家，但是，年銷售量超過50萬台的廠商只有12家，年銷售量超過100萬台的廠商只有4家。平均來說，多數廠商的銷售量不超過12萬台。“它們的經營步履維艱，因為大多數公司都屬於當地政府所有，在當地市場中受到保護。因此，任何充滿抱負的中國公司欲擴大銷售額，以及欲通過市場進入或兼併取得規模經濟的空間很小。”兩位教授說。此外，中國的電視機市場是一個“兩極市場”：國外品牌服務于高端市場，在中國市場佔有主導地位；當地品牌在低端市場中互相競爭。
由當時的首席執行官倪潤峰領導的長虹公司被認為是當時中國最大的且效益最好的彩電生產廠家，它擁有17條生產線，其產能是第二大彩電生產廠家的至少一倍。此外，長虹也是最大的電視機主要零部件（注塑機、電子零部件、遙控器）製造商，這是公司戰略中的一個關鍵要素。公司戰略的另一個關鍵要素是，長虹位於中國的一個欠發達地區――四川，這為公司提供了成本優勢，每年增加20%的淨利潤，遠遠超過多數國內競爭對手。
張教授與周教授介紹，長虹雖被視為最有實力的國內電視機生產廠家，但其發展前景也並非有長久保障。事實上，長虹公司取得的成功以使其成為國外製造商的新近目標。“由於受到中國巨大市場份額的吸引，國外廠商對於中國電視機行業的投資已達到白熱化的程度，全球十大電視機生產廠家都同時在中國迅速地擴大生產……一家全球大型的彩電生產廠家當時制定了一項商業計畫，大膽地預測：“在今後三年，只要在中國的投資達到30億美元，就可以摧毀中國最大的競爭對手長虹。”張教授與周教授寫道。
張教授與周教授說：“長虹不禁對其未來的長期生存擔憂起來，它必須設法快速地增加市場份額以支持其未來發展。”通過一系列的訪談、調查與分析，公司得出一個令任何西方管理人員震驚的結論：“價格戰是一種理想的武器。”
為什麼說價格戰是一種理想的策略？張教授與周教授介紹說：“首先，在政府給予較少財政支持的時期，價格戰將使一些小型的且效益差的國內電視機生產廠家處於劣勢地位。長虹明白，這些生產廠家將因為低利潤或低銷售收入而遭受巨大虧損，從而退出市場。其二，價格戰也對國外競爭對手造成嚴重破壞，尤其是日本。“試圖通過降低價格與中國生產廠家進行一場誰也不會勝出的較量，只會破壞它們的品牌品質並破壞其品牌形象。”此外，在跨國公司中，任何劇烈的定價變化要獲得國外母公司的同意，但是其過程漫長，這對處於價格戰中的長虹來說是有利的。基於上述原因，至少在價格戰初期，長虹預期國外生產廠家不會大幅降價。
此外，長虹1996年發動的價格戰得益于其100萬台的巨大庫存及主要零部件的可靠供應。“未來不確定且充滿濃厚的火藥味，長虹發現這是一個適宜的時機以一場史無前例的價格戰攪動整個行業。”兩位教授寫道。1996年3<SPAN lang=ZH-TW
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