華為：中國在非洲的開路人

走進北京的書店，你會發現書架上擺滿了關於華為科技的書。作為中國尚不成熟的跨國公司之一和中國在國際電信設備產業中的一支主力，華為正在改寫真正的全球產業的競爭規則。此外，它是中國第一家拓展到其他國家經營的非國有公司，業已成為其他中國公司的榜樣，甚至成了中國國家自豪感的一個來源。

 

儘管全球經濟和電信業面臨很多挑戰，華為仍然獲得了160億美元的合同銷售額，比上年增長了45%。其中約72% 的年收入源自它的國際市場。在不到十年的時間裏，華為滲透進了世界上幾乎所有的市場，在各個市場的商業和技術產品領域投鉅資。這些領域包括：固定網路、移動網路、資料通信、光纖網路、軟體和服務及終端產品。

 

據一位業內人士講，華為把電信設備產業分成三個主要類別：網際網路交換機、固定線路網路和無線網路。“華為現在是無線網路領域的第三，固定線路和交換機領域的第二”，華為創始人兼首席執行官任正非說，“不過，華為的目標是在這三個領域都排第一”。華為的競爭對手包括許多著名的歐洲和美洲公司，像阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)、思科系統公司(Cisco Systems)、諾基亞西門子通信技術有限公司 (Nokia Siemens Networks) 和愛立信電話公司（Ericsson Telephone Company)，還有一些成本較低的中國競爭對手，像中興通訊股份有限公司（ZTE Corporation）。

 

華為目前為分佈在約100個國家的270家運營商提供服務，包括35家電信行業世界50強的公司。到2007年3月，華為在世界範圍內擁有超過8.3萬名的雇員，其中43%的人從事研發。該公司報告說，公司把年收入的至少10%投入到了研發，現在是世界第四大專利申請者。截至2007年，已提出超過20000個專利申請。去年，華為贏得了所有通用移動通信系統（Universal Mobile Telecommunications System）和高速分組接入（High Speed Packet Access）技術新合同中的45%，使華為成為這一領域的第一大提供商。華為也是目前全球移動通訊系統（GSM）的全球市場上的前三強供應商之一，裝運過的基站擁有共計70萬載波頻率容量。到2007年年底該公司服務了世界上超過3億的全球移動通訊系統用戶。（全球移動通訊系統是移動電話目前最流行的第二代標準。）

 

不考慮華為的卑微出身和鮮明的企業文化，人們就無法理解華為的成功。1988年，做過中國人民解放軍軍官，現任華為首席執行官的任正非，在深圳建立了轉銷電信設備的第三方公司。五年後，華為推出了在當時的中國交換容量最大的C&C08數位電話交換機，取得了公司的第一個突破性進展。通過初期在小城市和鄉村部署經營，華為逐漸贏得了市場份額然後進入主流市場。從1996年到1998年，華為經歷了指數式的增長，正好碰上中國電信業的大發展。在1996年贏得第一份香港和記黃埔有限公司（Hutchison Whampoa）的海外合同後，華為將業務拓展到了俄羅斯和非洲。在非洲，華為的業務始於1998年。從肯雅做起，現在成了這一地區最大的碼分多址（CDMA）產品提供商。在同一年，華為聘請IBM的諮詢人員，協同努力學習管理策略的專門知識以瞭解最優秀的行業操作模式。

 

從週邊開始

 

任正非是毛澤東思想的信奉者，他從中國人民解放軍的軍事戰略中得到了很多靈感。這一點在華為的商業戰略、組織機構和企業文化裏都有體現。例如，眾所周知，華為依靠著一條著名的毛澤東策略：先獲得鄉村，然後再包圍和征服城市。華為採用這一策略，在1993年兇猛大膽地在小城鎮市場上推出數位電話交換機，然後再將其推向全中國，獲得了它的第一個突破。後來，華為利用同一策略先面向服務供應不足的俄羅斯市場和非洲市場，然後再進入歐洲市場。

 

軍隊文化也集中體現在華為僵硬的層級組織體系，強調分級管理而不是強調個體員工，個體員工被看作是易於更換的步兵。像很多其他的東亞公司一樣，華為的企業文化很強地依賴于美麗的話語和鼓吹式的宣傳。介紹華為基本原則的文章這樣說：“對祖國、人民、勞動和生命的愛是我們凝聚力的源泉；責任、創造力、尊重和團結一致代表了我們公司文化的精髓。”

 

華為文化的其他方面有鮮明的中國特色。忍耐和辛勤工作，這些中國傳統文化崇尚的品質在華為受到強調，作為一種獲得競爭優勢的途徑。另一條典型的東亞特點——把集體置於個人之上——也可以在華為見到。華為希望它的員工把個人生活放到第二位元，以忠誠地服務公司。華為的經營之道，稱作“狼道”，以憑藉本能、極端忍耐、員工樂於合作和為集體犧牲個人為特點。

 

不過，華為強烈的身份認同意識並沒有阻擋它採用西方的智慧和戰術。20世紀90年代中期，華為的大部分經理對公司前景都很樂觀，而任正非則意識到華為有嚴重的發展局限性，主要是缺乏專門的機構組織知識和沒有可行的長遠戰略。他開始把公司轉變成一個解決方案提供商。截至2000年，通信業增長明顯放緩時，華為已經在重組轉型的過程之中，重組轉型給公司帶來了與地方競爭對手抗衡的競爭優勢。

 

據業一位內人士說，“任正非認識到克服華為局限性的最好的辦法是向一流的西方公司學習。” 因此，從1998年到2003年，華為請國際商用機器公司（IBM）來提供管理諮詢服務，以美國公司為模版進行改制。在IBM的指導下，華為明顯地改變了它的管理體系和產品開發結構。任正非通過採用IBM的集成產品開發（IPD）和集成化供應鏈（ISC）模式將研發和供應鏈管理放在首要位置。在發現了華為用於投資研發的收入是IBM用於投資研發的收入的1/6後，任正非規定必須要掌握IBM的集成產品開發方法。此外，華為還採用了集成化供應鏈模式，因為它的供應鏈的業績大大低於其可能達到的水準。據《華為世界》（The World of Huawei）報導，華為1999年的按時交貨率只有50%，而競爭對手是94%。華為年度存貨周轉率是3.6%，而競爭對手是9.4%。採用集成化供應鏈就意味著必須爭取到很多對西方管理方式不感興趣的供應商和合夥人。

 

在為華為提供服務的同時，IBM正在完成自身從硬體銷售商到資訊技術解決方案提供商的戰略轉變。任正非借鑒IBM的經驗，也意識到華為的未來不在於生產別人發明的東西，而在於開創優質的研究和服務。這一戰略，對西方公司來說可能是常規的，在中國則是不同尋常的。雖然華為管理層在聘請IBM之前已有對前景的想法，但是華為是在通過向IBM求教得到經驗、見解和方法之後才成功的採用了新的管理方式而成為世界企業。

 

華為的存在和戰略在非洲比在其他任何地方都顯眼。它首次進入這塊大陸是1998年，在這裏華為成功地消除了“中國製造”的低價劣質形象。20<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; ms