近25年來，總部位於美國麻薩諸塞州的聲名遐邇的立體聲揚聲器和其他音響設備生產商博士公司一直潛心鑽研一個與聲音毫無關聯的問題——對汽車懸架系統進行改良。
博士公司的創始人阿瑪爾·博士曾設想，他的公司擁有的聲學物理知識同樣可在對付撞擊和路面凹坑時，助司機們一臂之力。因此，在2004年，博士公司推出了一種令人震驚的與音響毫不相干的產品：汽車懸架系統。該系統擯棄了傳統的充液式減震器，轉而使用高壓電線圈和磁鐵。該汽車懸架系統已研製完畢，有待上市。博士公司正在與汽車製造商探討該系統的商業化前景。
博士公司的這一突破性進展成為一種知識耦合技術的典範——指將某一領域的專門技術應用於另一個迥異的領域內，從而創造出前所未有的產品或服務。
沃頓管理學教授許大衛（David Hsu，音譯）與新加坡國立大學林光輝（Kwanghui Lim）教授的最新研究成果表明，知識耦合可以幫助各個公司更快地實現產品銷售和盈利。他們在新論文《新興生物科技企業的知識耦合》（Knowledge Bridging by Biotechnology Startups）中表示，“所有想成為知識耦合型組織的公司所要做的是將合適的人才招至麾下，並給予他們充分發揮創造力的自由。”
許教授和林教授寫道：“我們研究了連續創業者阿萊加德羅·紮法羅尼（Alejandro Zaffaroni）的案例，他在該行業的不同領域內成功創辦了七家生物科技公司。紮法羅尼從前的一位同事如此評價他：‘對於人類創造力領域內的任何新技術，他都無所畏懼。他跟許多不同領域的人打交道時都能左右逢源。因此他能洞察看似迥異的領域之間的關聯。’”
紮法羅尼式的跳躍並不囿於商界。學術界的創新也同樣喜歡把看似風馬牛不相及的學科聯繫起來。新興的演化經濟學便是一例。作者寫道：“從演化生物學中借鑒關鍵思想——比如遺傳變異和遺傳選擇規律——演化經濟學家們使我們進一步認識到組織是如何像自然界的生物一樣演進。”
專利追蹤
作為創業領域的專家，許教授一直癡迷于創新的歷史以及公司內部超越故我和日常營運之間的緊張關係。他在思索，當公司需要把重心放在調整現有產品和削減成本等任務上時，應如何定位才能取得革命性進展？許教授的求知欲促使他又回到母校之一—-斯坦福大學。
作為現代生物科技基石的重組DNA技術就誕生於斯坦福大學。斯坦福大學擁有該技術的核心專利。任何公司都可以申請獲得該專利的許可證，很多公司也這麼做了。
對他而言，這些公司就是一個獨一無二的實驗室。它們一定都是技術密集型企業，而且自此之後都申請了許多屬於他們自己的專利。這些專利都可以在更早期的專利中找到靈感源泉。許教授和林教授指出，在斯坦福大學授予許可證的公司中，知識耦合型公司較之其他公司而言，擁有的專利更多。由於專利上列出了發明者及其從屬關係，因此可以觀察到科學家在這些公司間的軌跡。
教授們指出，知識耦合型公司會聘用多種背景的研究人員，旨在促進知識的交叉互動。他們還加入企業聯盟或與風險投資家們合作，後者以其交遊廣泛而著稱。作者寫道：“卓越的風險投資家能夠使他們的被投資公司獲得外部資源，如資本市場和勞動力市場上的資源，而他們自身則提供寶貴的知識，從而推動了創業型公司的發展。”許教授和林教授借助兩個數據庫，獲得了企業聯盟和風險投資的相關信息。
發現創新型公司並理解它們如何獲取知識僅僅是一個開端。之後，兩位作者需要確定知識耦合是否能提升公司的業績或盈利能力。畢竟，在商業世界裏，若是最終無法產生利潤，廣泛的求知欲只是徒勞無益。
在收集和分析相關數據後，兩位作者繼而做出結論，即知識耦合的確大有裨益。與非知識耦合型公司相比，他們認為，知識耦合型公司更有可能通過美國食品和藥品管理署的新藥認證，也更有可能通過首次公開發行來募集資金。
並非所有關於公司如何整合學習領域的方式都行之有效。公司加入的企業聯盟數量或者所獲風險資金的數額都不足以證明它屬於知識耦合型組織，只有是否招聘了多樣化的研究團隊才最為重要。
兩位作者對風險投資的研究結果似乎令人詫異，因為在此之前已有大量針對風險投資家如何搜尋創業公司的問題所進行的研究。但兩位教授為他們這種有悖於直覺的結論提供了若干種可能的解釋。他們指出，對於管理者而言，尋找風險資金耗時費力，對知識耦合工作的投入也必然減少。他們在文中寫道：“第二種可能就是風險投資的介入有助於創業團隊重點進行產品開發和營銷，以實現商業化的成功。”在這一階段，公司將格外重視產品銷售的具體細節，而不太關注能取得專利的研究。
對於他們所研究的公司而言，雖然聘用各種領域的研究人員促進了公司之間的知識耦合，但是這樣做並非沒有風險。他們寫道：“不同背景和專業技能的人聚集在一起，可能最終出不了成果。” 研究人員可能無法找到研究背景的互補之處，或者他們的合作無法迸發出有價值的思想火花。
儘管該研究中沒有對人力資源的實踐進行深入探討，但許教授認為，知識耦合型公司絕不是聘請到不同領域內的人才之後就萬事大吉了。一旦這些人來到公司，公司必須提供高薪和激勵的環境。他說：“有時創新型人才並不只是為了賺大錢而工作。他們可能需要寬鬆的工作氛圍、能夠參加那些有趣會議的預算，或是對他們的共事夥伴不作限制。”
許教授說，公司試圖激發知識耦合的其他方法包括設立信息交換場所，這樣研究人員可以實現觀念共享，並徵求他人對項目的建議；舉辦自帶午餐會，聘請外來演講者進行技術課題的演講。一些公司甚至獨闢蹊徑，比如沿著走廊擺放白色書寫板，這樣雇員可以在靈感閃現時將它們記錄下來，或者是貼出初見雛形的概念，來徵詢同事們的意見；或者他們將美味小吃堆滿休息室，這不僅僅是出於獎勵員工、激揚鬥志的考慮，而且也能吸引不同部門的工作人員前來光顧。
上述措施與蘋果計算機公司（Apple Computer）的首席執行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在2004年接受《商業週刊》採訪時提及的對創新的觀點不謀而合。喬布斯說：“在走廊裏溝通交流的人或者晚上10:30打電話、彼此溝通新見解的人正是創新的源動力。又或者是某人認為他構思了一個最酷的新產品，於是召集了6個人召開臨時會議，想聽聽別人的看法。”
英才專款
鼓勵知識耦合的過程中最有希望但風險也最大的一個環節是允許研究人員無限時地研究勾起他們好奇心的項目。許教授解釋說：“這就好比嘗試複製學術環境。美國的3M和穀歌公司（Google）是這樣做的。但這也有個隱患，即員工把20%的時間耗費在俄羅斯方塊遊戲上，又無人追究。”
3M公司甚至為那些願意在本職工作之外進行項目研究的科學家提供“英才專款”。在申請撥款的研究人員中，3M公司每年都會撥給十幾個人$50,000 至 $100,000不等的專款。收受人可以用這筆錢雇用其他人員或購買必要的設備。但是，即使是英才專款，也不能保證一定會有回報。研究人員可能不會在自由支配的時間裏玩計算機遊戲，但是他們天馬行空的思想過程不一定能催生新產品。許教授指出：“你不得不做好失敗的準備。有時候，員工們會做無用功。”
即便如此，許教授仍表示，他和林教授“很看好知識耦合的光明前景”。一言以蔽之，在他們所研究的生物科技公司中，創新型公司表現更為搶眼。
目前，許教授尚未打算讓經理們整改公司的內部政策和流程。雖然聘用英才並給予他們諸多自由在許多領域是行得通的，但是兩位作者研究的只是生物科技領域。上述過程可能在其他領域，比如軟件業和通訊行業，執行的過程及結果會略有差異。
更重要的是，兩位學者僅研究了企業方程式的一半，即通過提高創新能力和生產率來提升業績和在理論上實現高收益的潛力。它並未進一步給出公司成為知識耦合組織所需的成本。
許教授說：“我們只能看到成功的專利，而無法看到被拒之門外的專利。我們也沒有深入分析公司運作的內部政策及其執行時所產生的正式成本和管理成本。那些成本可能會非常巨大。這正是我們在對成本效益進行分析時有所顧慮的原因。”
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