中國企業是如何步步為營成為全球市場老大? 

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中國一路走來,用了僅僅30多年的時間,從以中央計畫型經濟為主的封閉市場,快速轉變為世界最大經濟體。考慮到中國沒有建立資本主義體系,也缺乏完善的制度框架為創業者提供支援,因此可以說這是不可思議的成就。中國人以自己的方式完成了這一壯舉:企業步步為營,同時不斷從自身經歷和外部世界汲取經驗。 

一本名為《財富締造者:創辦中國知名跨國企業的商界領袖》(Fortune Makers: The Leaders Creating China’s Great Global Companies)的書,透過一批中國企業高管的眼睛記錄了中國之。本書作者包括:沃頓商學院教授邁克爾·尤西姆 (Michael Useem)哈比爾·辛格(Harbir Singh) 彼得·卡佩利(Peter Cappelli),以及中歐國際工商學院(CEIBS)管理學教授梁能。

以下是對話內容文字整理版。

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沃頓知識線上:什麼是“中國之道”?和其他國家的企業經營之道有何區別?

邁克爾尤西姆:我們在幾年前也出過一本書,名叫《印度之道》(The India Way),記錄了印度企業在很多方面同美國企業的異同。將同樣的類比運用到中國身上時,就是“中國之道”。在某些方面,他們和我們這裏的做法並無二致。都需要CEO、CFO,都需要員工全力以赴,也都需要管理供應鏈,還需要行銷。儘管如此,中國企業在很多方面的經營模式仍與我們美國的企業存在顯著區別。 

哈比爾辛格:我們調查了中國企業對重點事項的排序,發現他們的第一要務是制定戰略,其次是確定企業文化,其三是搭建原始架構。而對美國高管來說,首先是投資者,然後是外部社區,戰略則要往後排。因此,兩者形成了頗具意味的對比。 

彼得卡佩利:這源自中國的文化,差異源於他們的辦事方式。我認為部分(出於文化原因)是自上而下的,極為強調增長,而增長速度的確很快。另一部分則源於在中國當資本家的不安全感,不知道哪里才真正安全,因此做得越大或許就越好。

他們的確非常擅長學習,知道自己是落後於西方的。因此他們花了大量時間進行內省,試圖找出如何學習、如何強大起來。他們與美國的小型企業非常類似。幾乎絕大部分決定都是由老闆一個人做出的。一部分原因是員工文化,他們慣於服從命令。不過我認為,目前的一個主要挑戰是隨著新生代員工的進入,這部分人很可能不會那麼聽話了。 

沃頓知識線上:你們在書中寫到,關於“中國之道”在缺少適當內部控制的條件下是否真正具備可持續性尚無定論。你們是否認為,中國企業最終會在發展中完善?未來還會有怎樣的表現?

卡佩利:這些公司最重要的區別是,在一個很小的圈子裏,可能有7到10個人位於公司最高層。你可以把它想像成運營委員會。這些人的忠誠度很高,對公司完全信任。這些人持有一種信念,相信老闆不會炒他們魷魚。就算犯了錯誤,只要和盤托出,迅速糾正,那至少不會失去工作。

因此一般認為,這類公司的透明度極高,高管不會隱藏問題,也不用擔心自己暴露。就算真的發生這種情況,也無需經由內部控制系統,就像我們給美國公司規定的那些東西,走大量內部會計流程或官僚主義。他們之所以能迅速處理問題是因為他們根本不存在那些流程。(這也是)他們的成本更低的原因之一。

尤西姆:早期創業者和早期的全球探險家有點像。他們不知道如何開始,如何前進,如何建立。他們往往會發現,在沒有相關法律、比如沒有保護私有財產相關法律的早期,作為一名年輕的創業者,就算他們成功了,也無法確定在一天結束時自己仍然能夠保有雙手勞動所得。

於是,他們開創了一種學習思維:我們必須弄明白如何才能保護自己的所得,從經驗中學習,從成功中學習。如果可行,那我們就去做。如果不可行,那我們就趕緊撤。而且這些人不受傳統的束縛。這很關鍵,即便從廣義上來說他們沒有建立公司的基礎設施:比如沒有商學院,不能從那兒招收畢業生。……我們認為,他們之所以可以自我維持,在於學習的DNA已深入骨髓。 

沃頓知識線上:中國企業家開始創業的早期,沒有什麼基礎設施支撐,也沒有監管制度支持。你是否感到近年來中國政府在這方面已經有所改變?支持力度是否有所增加?監管是否跟上了? 

卡佩利:期間起伏不斷。早年間,政府對資本家是比較抗拒的,對大量剛剛創辦的公司抱有抵制情緒。企業在那時想要做任何事都十分艱難。因此不能說沒有支持,根本就是處處遭到為難。

後來,部分企業確實獲得了政府給予的機會:通過國有企業為其提供資金。從某種程度上來說也是為了將外國競爭者擋在門外。在這方面,地方政府、而不是中央政府扮演了重要角色。為了創造就業崗位,其中很多公司找到了突破口:獲得免費的土地,拿到道路、基礎設施項目,一切就是從這裏起步的。

不過通過我們對這些人的採訪,我們認為,一旦他們開始上位、開始跑起來,到了後期他們就像美國公司那樣,反而想要遠離政府。政府說,“我到這兒是來幫助你的。”然而他們並不想和政府有任何瓜葛。他們當然知道與政府和睦相處十分重要,也會盡力這樣做,關心政府想要什麼。

但是,他們並不期望獲得政府的幫助,也不想政府插手太多。我想說,當前這些已經騰飛的企業或許在目前階段並沒有從政府那裏獲得多少幫助,目前他們大多是靠自己打拼的。 

辛格:股市方面,確切的說是香港證交所,和紐約證交所採用了極為類似的透明制度。上市公司懂得必須保持極高的透明度,遵守全球通行的會計規則,諸如此類的規定。但我還想提到一點,並購領域還存在比較大的差異,特別是對資本市場運行規律的認識上還存在較大差異。在這個領域你會發現有大量的不均勻性。

尤西姆:美國的創業者很難想像如果最多只能招聘6個人該如何生存下去,但中國就曾經存在這種規定;很難想像矽谷會有哪家初創公司不提供任何激勵薪酬,但中國就曾經規定不得提供任何激勵薪酬。當然,所有此類限制都已經取消了。

不過,在鄧小平為私營公司敞開一條小縫隙的當時,這些規定的目的是為了迫使那些處於掙扎當中的企業奮力前行……為了生存,他們不得不振奮精神,義無反顧地衝破所有阻力。這樣的結果就是塑造出了至今仍然掌舵這批企業的人。他們依然對曾經處處與之為難的情形記憶猶新。而那種經歷也賦予了他們一種不怕挫折的抗壓能力,這在其他一些國家是極為罕見的。

有句話說,國有企業就是屬於國家的企業。他們受到政府的明確維護;他們的利益是優先的。不過,我們在同聯想、阿裏巴巴以及其他非國家所有企業對話時,關注點則放在當你不是國有企業時,是如何經營的。我們想這也許是比較有中國特色的經營之道。 

沃頓知識線上:我想知道,中國企業和美國企業的員工計薪方式有沒有不同?還有公司治理方式上有什麼區別?他們是否也有CEO繼任計畫?還是說大多數都是家族企業? 

卡佩利:我覺得比較令人驚訝的一件事就是,我沒有從任何高管或企業領導者那裏聽說他們希望家人在公司任職。他們已經超越了這個階段。他們深知公司業務是龐大而複雜的,需要專業人士管理。在很多情況下他們都需要來自外部的專業人士……這些公司並非由家族掌控,並非家族所有,未來也無意照著那個方向發展。

部分企業已經開始向高層提供股票期權和薪酬激勵。但我想說的是,他們有點特殊。創始人擁有驚人的財富,但周圍的人,往往是幫助創建企業的人,卻並沒有。這就不像矽谷的公司。在那裏,如果你從一開始就參與創辦了像阿裏巴巴、凡客那樣的公司,你肯定會特別有錢。但是在這裏除非你是創始人,否則你不會特別有錢。 

辛格:公司治理有很多維度。比如獨立董事相對于首席執行官,以及他們如何制定戰略;其次是股東相對于經理人;再其次是股東相對于其他利益相關方。因此我們發現的一個情況就是,這些領導者把投資者排在非常靠後的位置,這很有意思。或許這是因為他們自己也是投資者。美國就不太有這方面的分析壓力。這是很重要的一點差別。就這個意思來說治理是很不一樣的。

那他們如何進行檢查與平衡?我們用整整一章題為“大老闆”的篇幅介紹了這個問題。最高管理層享有極高的權威。那樣既好又不好。是不是?負面在於對話的空間不夠大。披露的品質相對來說只是一家之言。然後還有股東相對于利益相關方的問題。在那方面看起來有一些差異。他們的責任感在於對社會的責任感。一些人確實具有使命感。但我認為在股東相對于經理人的層面,中美企業之間是有很大差別的。 

卡佩利:很多人抱有這樣一種看法:一旦進入西方金融市場,企業就會發生變化。我們曾經聽到過有人這樣評價印度企業。但這並不是真的。美國人忘記了一件事情,改變企業經營方式的主要因素並不是公共融資規則,而是企業對由此產生的激勵制度的反應,以及圍繞規則形成的文化……

在美國上市的印度公司根本沒有改變經營方式。我對中國企業的感覺是,他們也不會改變太多。 

尤西姆:中國企業所有權,當然我指的是私營企業,依然高度集中在少數人手中。你看看通用汽車或寶潔,最大的股東也僅僅持有最多2%、3%的股票。目前最大股東顯然是那些大型投資機構:BlackRock、Vanguard或者Fidelity。而在中國……第一大股東的持股比例可不是3%,而是30%甚至40%。

根據這個情況,再加上上面直接或間接提到的“大老闆”模式,你會發現,雖然董事會擺在那裏,但是其影響力並不大。不像美國企業的董事會那麼獨立,他們存在的目的是為了監督管理層;確保管理層循規蹈矩,安分守己。

不過倒過來說,一些中國企業的大老闆也會和高層管理者合作。他們會邀請能力很強的人進入董事會,但這些人不是為了監督管理層,因為他們不會這樣做。他們主要是給董事會注入好的理念。因此董事會往往變成了顧問組織,就像是戰略顧問、戰略夥伴。

這樣就又回到了關於治理的基本問題上來了。目的是什麼?與西方最強烈的對比在於,西方將股東價值捧上天,那才是重中之重,是成功的標準,是選擇新CEO的考慮條件。而在中國,根本不存在這個問題。那麼他們有什麼呢?關鍵並不在於為股權所有者創造更多價值,關鍵在於發展。或許再不發展就晚了;或許現在就要發展,因為我們想要創造偉大業績。無論如何,和美國的情況截然不同。我們想要發展,想要壯大,想要提供偉大的服務和偉大的產品。 

卡佩利:另外,這些CEO、創始人還有一點令人吃驚的地方。他們絕大多數人都會儘量隱去自己的社會足跡。他們不喜歡招搖,不會大規模購買房地產或其他東西。對於生活在社會主義國家這樣一個大背景下,這似乎並不令人感到意外。只是他們也不太參與公民社會。這或許也不算意外。

比如,你不會看到太多慈善組織。實際上非常少。或許這是因為特殊的文化背景,或許是因為這些創始人的年齡限制。在美國,有卡耐基家族、洛克菲勒家族、福特家族,而他們的基金會也是在創始人去世之後才有的。卡耐基基金會成立時創始人還沒去世,但也是在事業生涯接近末期的時候了。因此,或許未來中國也會這樣。只是目前來看,很多財富驚人的創始人都沒有像美國這邊那樣,在公司之外發展其他業務。中國還沒有出現比爾·蓋茨式的人物。 

辛格:目標可能是創建以自己的名字命名的企業:我們想要成為行業第一;我們想要得到最高的榮譽。我覺得這是美國人曾經的心路歷程,並意識到名譽是要付出代價的。但我覺得對他們來說,讓自己的名字閃耀在公司歷程中真的是很重要的事情。

另外在他們的一生中,業務增長處處可見。而他們仍然保有一種緊迫感。他們年輕時從未想過自己可能經歷這樣的發展思維。因此,他們可能會產生一種對於經營企業的癡迷心態,而沒有想得更遠。我認為這是我們觀察到的其中一點。 

沃頓知識線上:你們能分享一個自己最喜歡的關於中國CEO或者中國公司的故事嗎? 

辛格:阿裏巴巴的馬雲。他做了一件很有意思的事情,永遠都將中國消費者放在首位。當他下決心創辦自己的公司時,eBay在中國已經做得很強了。而最終他的阿裏巴巴之所以能夠戰勝eBay,其中很重要的一個差異化因素就在於他們拋出了核實貨品的概念,中國消費者線上購物時想先核實商品再確認付款,另外一個就是消費者想要有管道討價還價。

於是他們利用軟體發明了一種演算法,允許消費者核查商品,並建立了一個第三方保管帳戶。當時eBay沒有做這種事情,因為他們想要沿用美國的模式。而這正是阿裏巴巴戰勝eBay的一個差異化因素。 

尤西姆:聯想創始人柳傳志……放棄了在中科院開發電腦軟硬體這份極有前途的職業,在20世紀80年代離職創業。算上一名員工,他們當時只有兩個人……沒有發展規劃、沒有教科書、沒有商學院背景,也沒有管理公司的經驗,但是他每週都會進行一次工作總結。

他們會問自己:“我們又堅持了一周,還沒有倒閉。哪些是成功的經驗?這周做錯了什麼嗎?找到前兩個問題的答案之後,我們下個星期一定要做的更好。”他們一直堅持的這種學習途徑是很典型的,他們沒有商業背景……聯想在1982年的時候只有一名員工。時至今日,他們已經成為全球最大的個人電腦供應商。 

卡佩利:我來講講3位CEO的3件軼事,我會把這幾個故事綜合到一起,因為這三位元的情況非常相似。一位每年都從北大招聘一名學生,給他讀商業類書籍、做總結。另一位說自己會花四分之一的時間進行閱讀。不是閱讀企業類書籍,而是廣泛閱讀。

第三位要求所有運營組的高管就自己讀過的重要書籍撰寫讀書報告,並發給CEO。所以說,把公司當成學校、確切的說是大學,是一種很普遍的理念。 

沃頓知識線上:外國公司到中國經營,應該在多大程度上接納中國的管理方式? 

卡佩利:如果不是中國人擔任CEO,也沒有中國雇員和中國管理層,想在中國做生意非常難。加上有時候和母公司的關係,母公司會對你提出各種要求……關鍵在於真正瞭解競爭者在中國都在幹些什麼,或許還包括瞭解你在當地的合作夥伴。話雖如此,你倒是可以從中國學到一些東西,到美國也用得上。我認為對我來說,信任和利益問題很重要。如果你能夠真正信任公司的高層,那麼你也會逐漸獲益。 

辛格:這本書為大家介紹了中國企業的經營模式,以及這些企業的發展歷程。我認為這很重要,包括在不斷前行的過程中如何形成自己的理念。當然,現在那裏有很多非常不錯的商學院。但想一想,這些企業是如何管理全球經營的。或許可以通過技術融合。但是從整體來看,在中國做到差異化,或者說允許差異化經營,找到一種對他們有效的方式,將變得非常重要。我認為強加干涉、採取混合模式或者可能產生破壞性後果的模式,或許都不會得到好結果。

尤西姆:用這個問題來做結尾挺不錯的。我們寫這本書的主要動機,我們在中國開展的75次訪談,物件包括建立了阿裏巴巴的馬雲等人,就是為了幫助西方人、包括我們自己更好地瞭解中國企業是如何經營的,以及我們一旦到了那邊應該如何做。

再提一句我們之前寫的書《印度之道》。我們也採用了類似的方法,採訪了100多位印度企業的CEO。我們注意到一個問題,印度的企業高管非常注重回饋社會。這種思維模式也通過他們的公司得到實踐。比如,沒有醫院,他們就建一座醫院。而如今想要進入印度的美國企業卻不會這樣做。一定要知道,你的競爭者會這樣做。因為印度消費者會想:“你的競爭者,一家印度本土公司會幫我們修路、提供醫療服務。”作為一家美國企業,我們沒有這樣做還真有點奇怪。

回到中國。我們在書中引用了兩個公司作為參照。事實上有很多十分知名的美國企業都曾嘗試進入中國,eBay和Uber。但是他們都被十分強大的競爭對手擊敗了。從某種程度上來說,這些競爭對手完全超越了他們。

中國那邊有一個“中國的Uber”(滴滴公司)。Uber不久前剛剛鎩羽而歸,因為他們的中國競爭對手為了發展壯大,不惜承擔更長時間的收益損失。eBay則在當年與阿裏巴巴正面廝殺。阿裏巴巴的運營模式在某種程度上來說的確更適合中國消費者。但與此同時,阿裏巴巴不用擔心季度收益,這讓他們更能致力於自我建設。在中國的美國公司卻不得不為收益擔心。這就是我們,這就是我們的經營方式。當然,還是有必要瞭解如果去了中國市場,你可能遭遇怎樣的情形。這也是我們寫這本書的原因之一。

 

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"中國企業是如何步步為營成為全球市場老大? ." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 April, 2017]. Web. [26 April, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9116/>

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