中国企业是如何步步为营成为全球市场老大? 

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中国一路走来,用了仅仅30多年的时间,从以中央计划型经济为主的封闭市场,快速转变为世界最大经济体。考虑到中国没有建立资本主义体系,也缺乏完善的制度框架为创业者提供支持,因此可以说这是不可思议的成就。中国人以自己的方式完成了这一壮举:企业步步为营,同时不断从自身经历和外部世界汲取经验。 

一本名为《财富缔造者:创办中国知名跨国企业的商界领袖》(Fortune Makers: The Leaders Creating China’s Great Global Companies)的书,透过一批中国企业高管的眼睛记录了“中国之道”。本书作者包括:沃顿商学院教授迈克尔·尤西姆 (Michael Useem)哈比尔·辛格(Harbir Singh) 彼得·卡佩利(Peter Cappelli),以及中欧国际工商学院(CEIBS)管理学教授梁能。 fortune-makers-book-1

以下是对话内容文字整理版。

沃顿知识在线:什么是“中国之道”?和其他国家的企业经营之道有何区别?

迈克尔尤西姆:我们在几年前也出过一本书,名叫《印度之道》(The India Way),记录了印度企业在很多方面同美国企业的异同。将同样的类比运用到中国身上时,就是“中国之道”。在某些方面,他们和我们这里的做法并无二致。都需要CEO、CFO,都需要员工全力以赴,也都需要管理供应链,还需要营销。尽管如此,中国企业在很多方面的经营模式仍与我们美国的企业存在显著区别。 

哈比尔辛格:我们调查了中国企业对重点事项的排序,发现他们的第一要务是制定战略,其次是确定企业文化,其三是搭建原始架构。而对美国高管来说,首先是投资者,然后是外部社区,战略则要往后排。因此,两者形成了颇具意味的对比。 

彼得卡佩利:这源自中国的文化,差异源于他们的办事方式。我认为部分(出于文化原因)是自上而下的,极为强调增长,而增长速度的确很快。另一部分则源于在中国当资本家的不安全感,不知道哪里才真正安全,因此做得越大或许就越好。

他们的确非常擅长学习,知道自己是落后于西方的。因此他们花了大量时间进行内省,试图找出如何学习、如何强大起来。他们与美国的小型企业非常类似。几乎绝大部分决定都是由老板一个人做出的。一部分原因是员工文化,他们惯于服从命令。不过我认为,目前的一个主要挑战是随着新生代员工的进入,这部分人很可能不会那么听话了。 

沃顿知识在线:你们在书中写到,关于“中国之道”在缺少适当内部控制的条件下是否真正具备可持续性尚无定论。你们是否认为,中国企业最终会在发展中完善?未来还会有怎样的表现?

卡佩利:这些公司最重要的区别是,在一个很小的圈子里,可能有7到10个人位于公司最高层。你可以把它想象成运营委员会。这些人的忠诚度很高,对公司完全信任。这些人持有一种信念,相信老板不会炒他们鱿鱼。就算犯了错误,只要和盘托出,迅速纠正,那至少不会失去工作。

因此一般认为,这类公司的透明度极高,高管不会隐藏问题,也不用担心自己暴露。就算真的发生这种情况,也无需经由内部控制系统,就像我们给美国公司规定的那些东西,走大量内部会计流程或官僚主义。他们之所以能迅速处理问题是因为他们根本不存在那些流程。(这也是)他们的成本更低的原因之一。

尤西姆:早期创业者和早期的全球探险家有点像。他们不知道如何开始,如何前进,如何建立。他们往往会发现,在没有相关法律、比如没有保护私有财产相关法律的早期,作为一名年轻的创业者,就算他们成功了,也无法确定在一天结束时自己仍然能够保有双手劳动所得。

于是,他们开创了一种学习思维:我们必须弄明白如何才能保护自己的所得,从经验中学习,从成功中学习。如果可行,那我们就去做。如果不可行,那我们就赶紧撤。而且这些人不受传统的束缚。这很关键,即便从广义上来说他们没有建立公司的基础设施:比如没有商学院,不能从那儿招收毕业生。……我们认为,他们之所以可以自我维持,在于学习的DNA已深入骨髓。 

沃顿知识在线:中国企业家开始创业的早期,没有什么基础设施支撑,也没有监管制度支持。你是否感到近年来中国政府在这方面已经有所改变?支持力度是否有所增加?监管是否跟上了? 

卡佩利:期间起伏不断。早年间,政府对资本家是比较抗拒的,对大量刚刚创办的公司抱有抵制情绪。企业在那时想要做任何事都十分艰难。因此不能说没有支持,根本就是处处遭到为难。

后来,部分企业确实获得了政府给予的机会:通过国有企业为其提供资金。从某种程度上来说也是为了将外国竞争者挡在门外。在这方面,地方政府、而不是中央政府扮演了重要角色。为了创造就业岗位,其中很多公司找到了突破口:获得免费的土地,拿到道路、基础设施项目,一切就是从这里起步的。

不过通过我们对这些人的采访,我们认为,一旦他们开始上位、开始跑起来,到了后期他们就像美国公司那样,反而想要远离政府。政府说,“我到这儿是来帮助你的。”然而他们并不想和政府有任何瓜葛。他们当然知道与政府和睦相处十分重要,也会尽力这样做,关心政府想要什么。

但是,他们并不期望获得政府的帮助,也不想政府插手太多。我想说,当前这些已经腾飞的企业或许在目前阶段并没有从政府那里获得多少帮助,目前他们大多是靠自己打拼的。 

辛格:股市方面,确切的说是香港证交所,和纽约证交所采用了极为类似的透明制度。上市公司懂得必须保持极高的透明度,遵守全球通行的会计规则,诸如此类的规定。但我还想提到一点,并购领域还存在比较大的差异,特别是对资本市场运行规律的认识上还存在较大差异。在这个领域你会发现有大量的不均匀性。

尤西姆:美国的创业者很难想象如果最多只能招聘6个人该如何生存下去,但中国就曾经存在这种规定;很难想象硅谷会有哪家初创公司不提供任何激励薪酬,但中国就曾经规定不得提供任何激励薪酬。当然,所有此类限制都已经取消了。

不过,在邓小平为私营公司敞开一条小缝隙的当时,这些规定的目的是为了迫使那些处于挣扎当中的企业奋力前行……为了生存,他们不得不振奋精神,义无反顾地冲破所有阻力。这样的结果就是塑造出了至今仍然掌舵这批企业的人。他们依然对曾经处处与之为难的情形记忆犹新。而那种经历也赋予了他们一种不怕挫折的抗压能力,这在其他一些国家是极为罕见的。

有句话说,国有企业就是属于国家的企业。他们受到政府的明确维护;他们的利益是优先的。不过,我们在同联想、阿里巴巴以及其它非国家所有企业对话时,关注点则放在当你不是国有企业时,是如何经营的。我们想这也许是比较有中国特色的经营之道。 

沃顿知识在线:我想知道,中国企业和美国企业的员工计薪方式有没有不同?还有公司治理方式上有什么区别?他们是否也有CEO继任计划?还是说大多数都是家族企业? 

卡佩利:我觉得比较令人惊讶的一件事就是,我没有从任何高管或企业领导者那里听说他们希望家人在公司任职。他们已经超越了这个阶段。他们深知公司业务是庞大而复杂的,需要专业人士管理。在很多情况下他们都需要来自外部的专业人士……这些公司并非由家族掌控,并非家族所有,未来也无意照着那个方向发展。

部分企业已经开始向高层提供股票期权和薪酬激励。但我想说的是,他们有点特殊。创始人拥有惊人的财富,但周围的人,往往是帮助创建企业的人,却并没有。这就不像硅谷的公司。在那里,如果你从一开始就参与创办了像阿里巴巴、凡客那样的公司,你肯定会特别有钱。但是在这里除非你是创始人,否则你不会特别有钱。 

辛格:公司治理有很多维度。比如独立董事相对于首席执行官,以及他们如何制定战略;其次是股东相对于经理人;再其次是股东相对于其它利益相关方。因此我们发现的一个情况就是,这些领导者把投资者排在非常靠后的位置,这很有意思。或许这是因为他们自己也是投资者。美国就不太有这方面的分析压力。这是很重要的一点差别。就这个意思来说治理是很不一样的。

那他们如何进行检查与平衡?我们用整整一章题为“大老板”的篇幅介绍了这个问题。最高管理层享有极高的权威。那样既好又不好。是不是?负面在于对话的空间不够大。披露的质量相对来说只是一家之言。然后还有股东相对于利益相关方的问题。在那方面看起来有一些差异。他们的责任感在于对社会的责任感。一些人确实具有使命感。但我认为在股东相对于经理人的层面,中美企业之间是有很大差别的。 

卡佩利:很多人抱有这样一种看法:一旦进入西方金融市场,企业就会发生变化。我们曾经听到过有人这样评价印度企业。但这并不是真的。美国人忘记了一件事情,改变企业经营方式的主要因素并不是公共融资规则,而是企业对由此产生的激励制度的反应,以及围绕规则形成的文化……

在美国上市的印度公司根本没有改变经营方式。我对中国企业的感觉是,他们也不会改变太多。 

尤西姆:中国企业所有权,当然我指的是私营企业,依然高度集中在少数人手中。你看看通用汽车或宝洁,最大的股东也仅仅持有最多2%、3%的股票。目前最大股东显然是那些大型投资机构:BlackRock、Vanguard或者Fidelity。而在中国……第一大股东的持股比例可不是3%,而是30%甚至40%。

根据这个情况,再加上上面直接或间接提到的“大老板”模式,你会发现,虽然董事会摆在那里,但是其影响力并不大。不像美国企业的董事会那么独立,他们存在的目的是为了监督管理层;确保管理层循规蹈矩,安分守己。

不过倒过来说,一些中国企业的大老板也会和高层管理者合作。他们会邀请能力很强的人进入董事会,但这些人不是为了监督管理层,因为他们不会这样做。他们主要是给董事会注入好的理念。因此董事会往往变成了顾问组织,就像是战略顾问、战略伙伴。

这样就又回到了关于治理的基本问题上来了。目的是什么?与西方最强烈的对比在于,西方将股东价值捧上天,那才是重中之重,是成功的标准,是选择新CEO的考量条件。而在中国,根本不存在这个问题。那么他们有什么呢?关键并不在于为股权所有者创造更多价值,关键在于发展。或许再不发展就晚了;或许现在就要发展,因为我们想要创造伟大业绩。无论如何,和美国的情况截然不同。我们想要发展,想要壮大,想要提供伟大的服务和伟大的产品。 

卡佩利:另外,这些CEO、创始人还有一点令人吃惊的地方。他们绝大多数人都会尽量隐去自己的社会足迹。他们不喜欢招摇,不会大规模购买房地产或其他东西。对于生活在社会主义国家这样一个大背景下,这似乎并不令人感到意外。只是他们也不太参与公民社会。这或许也不算意外。

比如,你不会看到太多慈善组织。实际上非常少。或许这是因为特殊的文化背景,或许是因为这些创始人的年龄限制。在美国,有卡耐基家族、洛克菲勒家族、福特家族,而他们的基金会也是在创始人去世之后才有的。卡耐基基金会成立时创始人还没去世,但也是在事业生涯接近末期的时候了。因此,或许未来中国也会这样。只是目前来看,很多财富惊人的创始人都没有像美国这边那样,在公司之外发展其它业务。中国还没有出现比尔·盖茨式的人物。 

辛格:目标可能是创建以自己的名字命名的企业:我们想要成为行业第一;我们想要得到最高的荣誉。我觉得这是美国人曾经的心路历程,并意识到名誉是要付出代价的。但我觉得对他们来说,让自己的名字闪耀在公司历程中真的是很重要的事情。

另外在他们的一生中,业务增长处处可见。而他们仍然保有一种紧迫感。他们年轻时从未想过自己可能经历这样的发展思维。因此,他们可能会产生一种对于经营企业的痴迷心态,而没有想得更远。我认为这是我们观察到的其中一点。 

沃顿知识在线:你们能分享一个自己最喜欢的关于中国CEO或者中国公司的故事吗? 

辛格:阿里巴巴的马云。他做了一件很有意思的事情,永远都将中国消费者放在首位。当他下决心创办自己的公司时,eBay在中国已经做得很强了。而最终他的阿里巴巴之所以能够战胜eBay,其中很重要的一个差异化因素就在于他们抛出了核实货品的概念,中国消费者在线购物时想先核实商品再确认付款,另外一个就是消费者想要有渠道讨价还价。

于是他们利用软件发明了一种算法,允许消费者核查商品,并建立了一个第三方保管账户。当时eBay没有做这种事情,因为他们想要沿用美国的模式。而这正是阿里巴巴战胜eBay的一个差异化因素。 

尤西姆:联想创始人柳传志……放弃了在中科院开发电脑软硬件这份极有前途的职业,在20世纪80年代离职创业。算上一名员工,他们当时只有两个人……没有发展规划、没有教科书、没有商学院背景,也没有管理公司的经验,但是他每周都会进行一次工作总结。

他们会问自己:“我们又坚持了一周,还没有倒闭。哪些是成功的经验?这周做错了什么吗?找到前两个问题的答案之后,我们下个星期一定要做的更好。”他们一直坚持的这种学习途径是很典型的,他们没有商业背景……联想在1982年的时候只有一名员工。时至今日,他们已经成为全球最大的个人电脑供应商。 

卡佩利:我来讲讲3位CEO的3件轶事,我会把这几个故事综合到一起,因为这三位的情况非常相似。一位每年都从北大招聘一名学生,给他读商业类书籍、做总结。另一位说自己会花四分之一的时间进行阅读。不是阅读企业类书籍,而是广泛阅读。

第三位要求所有运营组的高管就自己读过的重要书籍撰写读书报告,并发给CEO。所以说,把公司当成学校、确切的说是大学,是一种很普遍的理念。 

沃顿知识在线:外国公司到中国经营,应该在多大程度上接纳中国的管理方式? 

卡佩利:如果不是中国人担任CEO,也没有中国雇员和中国管理层,想在中国做生意非常难。加上有时候和母公司的关系,母公司会对你提出各种要求……关键在于真正了解竞争者在中国都在干些什么,或许还包括了解你在当地的合作伙伴。话虽如此,你倒是可以从中国学到一些东西,到美国也用得上。我认为对我来说,信任和利益问题很重要。如果你能够真正信任公司的高层,那么你也会逐渐获益。 

辛格:这本书为大家介绍了中国企业的经营模式,以及这些企业的发展历程。我认为这很重要,包括在不断前行的过程中如何形成自己的理念。当然,现在那里有很多非常不错的商学院。但想一想,这些企业是如何管理全球经营的。或许可以通过技术融合。但是从整体来看,在中国做到差异化,或者说允许差异化经营,找到一种对他们有效的方式,将变得非常重要。我认为强加干涉、采取混合模式或者可能产生破坏性后果的模式,或许都不会得到好结果。

尤西姆:用这个问题来做结尾挺不错的。我们写这本书的主要动机,我们在中国开展的75次访谈,对象包括建立了阿里巴巴的马云等人,就是为了帮助西方人、包括我们自己更好地了解中国企业是如何经营的,以及我们一旦到了那边应该如何做。

再提一句我们之前写的书《印度之道》。我们也采用了类似的方法,采访了100多位印度企业的CEO。我们注意到一个问题,印度的企业高管非常注重回馈社会。这种思维模式也通过他们的公司得到实践。比如,没有医院,他们就建一座医院。而如今想要进入印度的美国企业却不会这样做。一定要知道,你的竞争者会这样做。因为印度消费者会想:“你的竞争者,一家印度本土公司会帮我们修路、提供医疗服务。”作为一家美国企业,我们没有这样做还真有点奇怪。

回到中国。我们在书中引用了两个公司作为参照。事实上有很多十分知名的美国企业都曾尝试进入中国,eBay和Uber。但是他们都被十分强大的竞争对手击败了。从某种程度上来说,这些竞争对手完全超越了他们。

中国那边有一个“中国的Uber”(滴滴公司)。Uber不久前刚刚铩羽而归,因为他们的中国竞争对手为了发展壮大,不惜承担更长时间的收益损失。eBay则在当年与阿里巴巴正面厮杀。阿里巴巴的运营模式在某种程度上来说的确更适合中国消费者。但与此同时,阿里巴巴不用担心季度收益,这让他们更能致力于自我建设。在中国的美国公司却不得不为收益担心。这就是我们,这就是我们的经营方式。当然,还是有必要了解如果去了中国市场,你可能遭遇怎样的情形。这也是我们写这本书的原因之一。

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"中国企业是如何步步为营成为全球市场老大? ." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 April, 2017]. Web. [26 May, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/9113/>

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中国企业是如何步步为营成为全球市场老大? . China Knowledge@Wharton (2017, April 09). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/9113/

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"中国企业是如何步步为营成为全球市场老大? " China Knowledge@Wharton, [April 09, 2017].
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