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IBM/聯想並購案:中國的勝利?

        隨著IBM/聯想並購案的出現,有兩大發展趨勢迅速成為市場的焦點:技術商品化程度的加深和中國公司作為全球競爭者的亮相。沃頓商學院的教授認為兩種發展趨勢都值得密切關注,並提出了一些重要的問題:聯想能否成為全球競爭者,並完成IBM美國管理人員的整合?IBM的PC客戶是否會轉投戴爾等競爭對手?中國的國有企業能否成長為國際市場上的的主要公司?


        這項交易於12月7日對外宣佈,交易價格共計17.5億美元,由現金、股票和應承擔的債務三部分組成。一旦這項交易最終在2005年初完成,聯想將由來自三方面的投資構成——其中,國有股權占46%,社會公眾投資股權占35%,IBM持股19%。目前中國政府對聯想的持股比例達57%。新公司將擁有1.9萬名員工,其中1萬人來自IBM。在這1萬人中,40%目前在中國工作,25%目前在美國工作。新公司的運營將主要由原IBM高層在紐約負責。


        IBM通過將PC業務剝離而從該項並購中獲益——PC業務曾是八十年代IBM公司業務的核心,但是後來卻變成了公司利潤的拖累。在過去的十多年中,IBM已經轉型成為一家提供服務和軟體的公司,並明確將中國視為潛力巨大的目標市場。IBM曾將磁碟機業務、顯示器業務、桌面機生產及網路處理器業務剝離,它收購了普華永道公司的諮詢事業部。IBM還收購了Tivoli、Rational及Informix等軟體公司。


       曾於1982年至1991年間任職IBM工業工程師的沃頓商學院教授馬克•巴蘭奇(Mark J. Zbaracki )認為,“總體而言,這項並購又一次顯示了IBM的彈性。IBM歷來的優勢一直是不斷地重塑自己。”IBM曾生產過許多產品,例如計時器、卡片分揀機、影碟、打字機和印表機等等,但是IBM後來又都把這些業務剝離出去。巴蘭奇表示,“這次的業務剝離標誌著美國PC業務的結束。”


        對於總部在北京的聯想集團而言,收購IBM的PC業務標誌著中國公司已經以全球競爭者的姿態出現在重要行業中。聯想可借此進入全球PC市場,並迅速成為一家年收入超過120億美元的電腦製造商。聯想被授權在五年內獨家使用IBM的標識,並永久擁有了“ThinkPad”品牌。沃頓商學院管理學教授馬歇爾•邁爾(Marshall Meyer )說,“如果你選擇收購一個美國品牌的話,那麼IBM就是一個很有份量的收購物件。”邁爾的研究物件是中國公司,他在中國有著豐富的經歷。“公共關係是中國式管理的一個重要組成部分,許多人將把這項收購看作是中國的勝利。”


        沃頓商學院領導力與變革研究中心主任邁克爾•尤西姆(Michael Useem )對此表示贊同。他認為,“這項並購對於雙方來說都是非常大膽地舉動。中國公司以這樣突然的方式大步邁上國際舞臺還是史無前例的。”尤西姆稱,IBM在這項並購中的最大收益是,通過與聯想成為合作夥伴,它將能更順利地進入中國的服務市場。並且,與中國政府的密切關係只會給IBM錦上添花。他解釋道,“在中國,政府關係是非常關鍵的。IBM將這項並購看作是一次戰略聯盟。也許價格低了點”,但是IBM無疑在“更加良好的關係”方面獲得了回報。


         因此,一個主要的問題是:聯想能成功收購僅次於戴爾和惠普之後的全球第三大PC業務,並成為業內主要的競爭對手嗎?


彌補IBM的弱項


        聯想高層對這個問題的答案很明確:一個字“是”。在交易宣佈後出席北京的新聞發佈會時,剛剛引退的聯想前主席柳傳志說,全球化是公司唯一的選擇,因為公司在國內市場的發展空間已經所剩無幾。但是他進一步分析了並購交易的三項風險:“一是新聯想能否被IBM的客戶和PC市場所接受;二是IBM的員工是否仍會以[新公司]而感到自豪;”三是兩家公司的公司文化是否能順利整合。事實上,評論界人士認為,聯想不但面臨著如何整合兩種不同公司文化的問題,而且還面臨著如何管理高度複雜的物流和供應鏈的問題,以及如何在一個整體利潤萎縮的行業中繼續前進的問題。


        在新聞發佈會上,聯想新任主席楊元慶對公司的將來表現得非常樂觀。他說道,“中國的聯想將成為世界的聯想。我們不會滿足於全球第三的位置。我們將正式向全球PC市場上另兩家主要競爭對手提出挑戰。”楊元慶補充稱,公司高層已經“深入地分析了IBM的PC業務虧損的原因所在。IBM是一家服務導向型的公司,它專注于能帶來高回報的產品。但是PC業務[已經進入]效率制勝的階段,而這也正是為什麼IBM以前的商業模式失敗的原因…… 為了能實現高效率,必須有足夠大的生產規模。IBM僅注重大企業客戶,對中小規模客戶關注較少。這導致了IBM在與戴爾等公司的競爭中[處於不利境地]。聯想和IBM優勢互補……,這也正是我們對未來的信心所在。”


        聯想並非典型的中國國有企業。公司於1984年由中國科學院的專家們組建,其最初的業務是分銷IBM和其他公司的產品設備。1990年聯想開始銷售自有品牌的PC。儘管國家是公司的最大股東,但是中國科學院設立的目的之一是提供類似於西方市場中的企業孵化器功能。大多數的創業企業都失敗了。邁爾指出,“中國科學院孵化了許多公司,聯想是唯一一家生存下來的重量級公司。公司未曾受到過特殊的政策保護,因此能保持政府與企業間合理的關係。”


        但是聯想近期在市場上遭受了一些挫折。該公司試圖進入其他相關領域,結果卻因為核心業務疏於管理而導致公司在中國的市場份額出現滑坡。為了奪回失去的市場份額,聯想不惜減少利潤,以300美元的價格與競爭對手大打價格戰。邁爾認為聯想有能力捍衛其國內市場份額,但是仍需要IBM並購所帶來的規模經濟支援公司在中國和國際市場上競爭。


        分析人士指出,未來聯想將不得不面對PC業務利潤的下滑問題,並有可能步IBM的後塵進入產品開發和服務領域。聯想還必須應對“蛇吞象式”並購的挑戰。IBM除了擁有更為龐大的員工群體外,其PC銷售額已達90億美元,而聯想的銷售額只有30億美元。


        尤西姆認為,這項並購最終可能是一項雙贏的交易。IBM將有機會在中國銷售更多的軟體產品、服務和諮詢業務,而聯想則能快速成為國際競爭者。邁爾在建議聯想管理層需學習西方市場經濟做法的同時,對聯想的管理層的能力很有信心。他認為,聯想的高管將很快成為公司管理的佼佼者。


PC業務:今天的打字機業務?


        這項並購交易中最使沃頓的教授感到意外的一點是聯想為IBM的PC業務所支付的價格,尤其是考慮到藍色巨人IBM是這一產業的創始者:IBM 於1981年8月12日推出個人電腦並與蘋果公司一起將PC發展成為主流應用。沃頓商學院運營與資訊管理學教授克利斯蒂安•特維奇(Christian Terwiesch )稱,“這項交易中引人注意的一點是收購PC市場上第三大公司所支付的價碼。在PC市場上,尤其是在IBM所覆蓋的細分市場上,高科技的商品化程度已經越來越嚴重。”


        沃頓商學院運營與資訊管理學教授艾裏克•克萊蒙(Eric Clemons )稱,IBM將PC業務出售給聯想結束了IBM十幾年在市場上跌跌撞撞的歷程,並承認藍色巨人自己無力在市場上競爭。克萊蒙解釋道,考慮到IBM在過去所走的彎路,“這次出售並不見得是件壞事。歷史上,雖然IBM可以從晶片和作業系統業務中獲得業務收入,但是IBM將(晶片業務)出售給了英代爾,當時IBM持有20%英代爾的股權,並持有至少另外20%的期權。後來IBM又將作業系統業務出售給了微軟。IBM將永遠不會成為最低成本的生產商。那麼留給IBM的又是什麼呢?”


        克萊蒙的結論受到了華爾街分析人士的贊同,美林證券的分析師史蒂文•米倫諾維奇(Steven Milunovich)說,“考慮到這些風險,我們基本贊同IBM的決定。我們一直認為在PC產業鏈中,只有英代爾、微軟和戴爾佔據了實現可持續利潤的市場位置。”


        在IBM為其PC業務——巴蘭奇稱IBM視之為“累贅”——所作的種種努力中,有一些是聯想所難以模仿的。這一點在筆記本電腦業務中更為突出。邁爾與其他IBM 的ThinkPad筆記本電腦用戶一樣,認為聯想能否保持筆記本電腦的品質和持續創新的能力是保證新公司成功的關鍵。邁爾稱,“IBM筆記本電腦的最大賣點是產品保證和服務。想像一下如果所提供的服務縮水,那麼IBM給消費者的感覺又會怎樣…… 保持美國市場份額有賴於新聯想維持產品品質和保證的能力。”


        在此期間,保持IBM客戶滿意度的壓力已經顯現。在一份分析簡報中,Gartner的分析師們稱,聯想“必須在開發一系列足以對戴爾構成威脅的臺式電腦產品的同時,鞏固IBM筆記本電腦的市場地位。”這些分析師進一步認為,新聯想的第一個目標應當是鞏固商用筆記本電腦這個IBM的核心業務,並使用IBM品牌在其他地區開發批量業務市場。Gartner建議客戶們“利用這項並購交易所蘊含的潛在風險向IBM要求更低的價格或是更高的服務水平,並在IBM服務回應出現下降的情況時立即更換供應商。”


        在本次並購之後召開的一次投資者會議上,IBM的CFO 馬克•羅瑞傑(Mark Loughridge)反駁了這些市場的擔心,並補充說聯想通過並購所獲得的還包括IBM的研發能力以及成功推出ThinkPad等市場熱門產品的IBM員工。


        從整體看來,分析人士認為聯想最終將成為PC市場上有力的競爭對手。Prudential證券公司的分析師史蒂文•弗圖納(Steven Fortuna)稱,“聯想在其經營歷史上曾致力於維持PC業務的利潤率。我們相信,隨著規模的增長,在更多的地區開展業務,以及投資于更高效的生產和分銷流程,新聯想會成為市場上更為強大的競爭者。”


中國國內的觀點


        在中國國內,這項並購交易的支持者和批評者兼有之。現居北京的blogchina.com總裁及知名IT評論家方興東稱之為“一項偉大的並購…… 這樣,新聯想就不用經歷幾代人的奮鬥,而能在一夜之間成為全球PC行業的主要競爭者。”他評論說,新聯想所得到的是“IBM一流的產品、技術、品牌、市場、渠道和管理經驗”。


        北京長江商學院的公司治理和並購教授曾鳴則對這項並購持“謹慎樂觀”態度,稱這“標誌著聯想為增強國際競爭力而作的努力”。對於可能從類似並購中獲益的中國其他行業,他認為“這必須是一些成熟的全球性產業,中國公司在該產業中具有成本優勢,且沒有技術壁壘”。


        上海交通大學管理學院副院長和戰略管理教授王方華認為,當高科技、零售和汽車產業中的中國公司發展到一定規模,並且其市場地位已具備進軍國際市場的條件時,類似並購案例在將來還會發生。


        上海復旦大學管理學院副院長和營銷學教授陸雄文認為IBM是交易中最大的獲益方。“本次並購有助於IBM將資源集中在IT服務業上的戰略轉型。IBM什麼也沒有損失,並且公司通過品牌和技術的維持得到了它所想要的。”陸教授對交易的另一方聯想更多地持批評立場。由於聯想在此前從未管理過如此複雜的跨國公司,因此他對公司的管理能力有所懷疑。他認為,“中國的IT公司應當將精力更多地用於關注下一波的互聯網浪潮及其對市場需求的影響。本次並購會延緩聯想成為超級IT公司的腳步。”


與低成本對手競爭


        一些市場觀察人士注意到了聯想所具有的成本優勢,這源於該公司能在低工資的中國區完成PC的生產。這是否意味著當IBM這樣的公司在遭遇聯想這樣的競爭對手時,只能採用並購這樣類似的做法呢?波士頓諮詢集團芝加哥辦事處高級副總裁和董事哈勒•施平(Hal Sirkin)認為答案是否定的。他認為,“與低成本對手的競爭並非只有退出一途。而是意味著你必須考慮清楚你能做什麼和可選方案是什麼。思考問題的思路如下:首先,認清威脅所在。考慮一下低成本競爭對手會如何進攻。競爭對手是樹立價優的品牌,還是將收購其他品牌?而你的最強的競爭優勢又在哪里?”


        施平建議下一步應當回答以下問題:不採取任何行動是否能生存下去?他問道,“如果答案是否定的,那麼你將採取怎樣的發展方案?而這種發展方案是否意味著走向‘另一端’,也就是說向中國採購或甚至把公司出售給中國人?還是意味著採取措施降低成本,管理品牌,建立更強大的競爭優勢?你將必須作出艱難的抉擇。”


        施平繼續說道,“最後一點是,快速行動。威脅是真實存在著的,行動緩慢會讓你出局。另一方面,機遇也的確存在,快速行動可以增強你抵禦低成本對手和傳統競爭對手的實力。有時候,裁員或其他嚴厲措施是保證未來工作機會的最佳辦法。”


未來的挑戰


        IBM/聯想交易案的結果仍讓人拭目以待,但是邁爾稱,如果新聯想的市場份額和銷售情況出現下滑,那將是麻煩的第一個警告信號。歷史上已有的技術領域的合併案似乎都頗為不順。惠普于2002年收購康柏成為全球第一大PC製造商,但是這個第一的市場位置僅僅維持了幾個月而已。原因何在呢?原來戴爾利用了原惠普和康柏客戶的“FUD(擔心、不確定和懷疑)” 心理而奪取了惠普的市場份額。事實上,一些市場觀察人士認為新聯想最大的挑戰將是抵禦戴爾公司的進攻,後者在中國市場已經取得了很大的突破,並在中國進行生產以削弱其國內競爭對手的成本優勢。邁爾認為,“真正的問題是聯想的競爭力是否能與戴爾抗衡。”


        邁爾進一步補充道,為了使並購交易最終能獲得成功,聯想必須找到以下這個最基本問題的答案,“一家以中國為中心的公司如何才能順利吞下IBM這樣規模的企業?”目前為止的解決辦法看來是繼續留用IBM的高管。


        現任IBM高級副總裁及IBM個人系統事業部總經理的史蒂文•沃德(Stephen M. Ward, Jr.)將在並購完成後出任新聯想的首席執行官。楊元慶將從現在的聯想集團副主席、總裁兼首席執行官的位置上榮升董事局主席一職。聯想的CFO馬雪征將出任新公司中一個待定的高級職位。


        米倫諾維奇表示,“當聽說IBM的史蒂文•沃德將領導新的IBM/聯想PC業務時,我們一開始都很吃驚,儘管從聯想的角度來看,這將有助於維持其在全球PC市場上的品牌保證。顯然IBM對此表示歡迎,因為由原IBM高管來領導新公司將有助於保持雙方的友好關係。”


        然而,邁爾對原聯想主席柳傳志的引退深表遺憾,柳傳志將不在新的管理團隊任職。據邁爾稱,柳傳志是一個“特別有能力的人”,他深諳與中國政府的公關之道。“高層管理團隊的整合情況目前還不明確。”另外,聯想員工的平均年齡低於30歲,而IBM高管的年齡則偏大,當然也更加富有經驗。聯想必須打造一個既能與中國政府打交道,又能在美國保持強勁市場位置的管理層。邁爾問道,“如果要IBM的高管與政府打交道時會發生什麼情況呢?畢竟我們不能忘記誰才是聯想的大股東。”


        儘管聯想並購的最終結果仍是個未知數,邁爾計畫密切關注以下兩個評估標準:一是聯想的銷售情況及留住IBM企業客戶的能力;二是公司完成管理層整合的速度。這項並購交易將於2005年第二季度完成。


        尤西姆預期聯想將會取得成功——因為中國是如此地傾力而為。畢竟,PC製造商的這次並購為更多的中國公司成長為全球競爭者指出了一條出路。尤西姆認為,“在政府的支持下,新聯想將會不遺餘力確保並購成功。對於中國而言,這項並購的戰略意義使它只許勝不許敗。”


        本文發表於2004年12月15日。


 

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"IBM/聯想並購案:中國的勝利?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 一月, 2005]. Web. [28 October, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/26/>

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