把“我的梅西百貨”變成“你的梅西百貨”：CEO蘭葛籣談公司變革

美國梅西百貨公司（Macy’s）的首席執行官特裏· 蘭葛籣（Terry Lundgren）在30年前進入零售行業，當時他是南加州布洛克（Bullock）連鎖店在洛杉磯的採購商，他經常會收到附近橘子郡的一位元連鎖店經理的電話，要求為他的一家商店提供專門的商品。“我會把他需要的貨物裝進我的大眾車裏，然後開車趕往他的商店，解決他的問題，”蘭葛籣回憶道。

蘭葛籣在沃頓商學院的J.H.貝克零售計畫（J.H.Baker Retailing Initiative）舉辦的系列講座中發言道，那些經歷使得他為辛辛那提地區勾畫出一個新的願景，即俄亥俄州的梅西百貨零售連鎖。憑藉近240億美元的營業額和167,000名員工，梅西百貨目前已是全美中高端商場中的領先者。

蘭葛籣發現，現在的梅西百貨很難為顧客提供個性化服務，因為每位元購物者和中層經理不得不與遍及全國十個州的200家商店打交道。意識到這點之後，他在去年二月份推出了“我的梅西百貨” （My Macy’s）計畫，所依據的理念是讓顧客和高管與20個試點地區的少數商店進行合作。其目的是迎合當地口味，增加同類商店的營業額並削減成本。

據蘭葛籣稱，在短短幾個月內，“在這個生意艱難的時期，最初試點的商場將營業額提高了250個基點，”或者說，比在國內其他地區的商店提高了2.5%。2010年2月，他計畫將“我的梅西百貨”計畫擴展至其餘49個大都市區。梅西百貨在過去的五年內飛速發展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至目前的810家。

蘭葛籣胸懷大志 – 力求通過集中管理職能、擴大高科技成果、以及利用電腦技術來跟蹤顧客，從而節省數以億計的美元，同時還要求商場提供個性化服務——這場歷時長久的經濟衰退使得多數美國零售商紛紛落馬，在這樣的背景下，蘭葛籣的鴻圖大略似乎特別令人咋舌。但是蘭葛籣決定，去年受經濟衰退重創的聖誕銷售季之後，是做出一次性重大變革的絕好時機。

“早在一年半前，那時經濟衰退尚未真正顯現，我就說過，我們正在朝著一個充滿挑戰的時期邁進，我們將採納任何我們認為是好的[主意]……我們將在2009年實施這些想法 – 實施所有的一切，”蘭葛籣說道。他堅信，如果是漸進地做出一系列重大變革 – 在公司結構和商場技術方面 – 只會“緩慢折磨”他的員工。

梅西百貨在經濟衰退中奮力前行，2009年第二季度的營業額為52億美元，利潤為700萬美元，部分是因為公司重組的費用所致。由於“我的梅西百貨”計畫的本地化戰略取得的早期成功，公司正在贏得華爾街的青睞。今年秋初，花旗集團的分析師將她對梅西百貨的評級更新為“買入”，並將她的梅西股票的目標價格調高了兩倍，她寫道，“‘我的梅西百貨’計畫將推動公司未來的同類商場的銷售額不斷增長。”這份報告對前景表示樂觀，當時適逢美國零售商在九月份發佈報告，稱銷售額在13個月裏頭一次實現同比增長。

停止重複

在某種程度上，‘我的梅西百貨’戰略是57歲的蘭葛籣“回到未來”的一次嘗試。1974年，他在亞利桑那大學取得了學士學位，之後，他在家鄉南加州為布洛克連鎖店工作。公司經營著40家高檔布魯明戴爾百貨店（Bloomingdale’s），兩次並購推動了公司的快速發展，這兩次並購分別是1994年與美國聯合百貨公司以及2005年與五月百貨的並購。隨著合併的不斷發展，並購後的公司（最後簡稱為“梅西百貨有限公司”）收購了許多較小的連鎖店，這些原本被稱為本地機構的連鎖店包括芝加哥的馬歇爾·菲爾德（Marshall Field’s）商場、匹茲堡的考夫曼商場（Kauffman’s）、以及費城的沃納梅克商場（Wanamaker）。蘭葛籣坦承，在這些城市中，一些顧客對被梅西百貨收購表示憤怒。“最大的一起抗議是在芝加哥的馬歇爾·菲爾德商場。人們舉著我的頭像和標語，在大樓周圍走來走去，”蘭葛籣開玩笑地說。他補充道，但是這些老牌零售公司的經營狀況一直非常糟糕，特別是在與市場接軌方面，而這是那些顧客不想面對的現實。

‘我的梅西百貨’計畫是與2009年年初撤銷7<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingLiU; mso-bidi-font-family: Arial; mso-fareast-language: ZH-TW; mso-ascii-font-family: 宋体; mso-ha