強生公司（Johnson & Johnson）董事長兼CEO威廉姆·韋爾登（William Weldon）說，強生總是令消費者聯想起邦迪和嬰兒洗髮香波，但這些知名產品不過是強生公司的一小部分而已。事實上韋爾登的工作繁重程度令人震驚，因為強生旗下共有200多家公司，業務橫跨消費產品、制藥與醫療設備等三大領域。6月18日，韋爾登在2008沃頓領導力年會上發言，談到經營強生這個大家庭面臨的挑戰。他還接受了沃頓知識線上的採訪，對強生公司的分散架構，以及未來十年內衛生醫療行業面臨的核心問題進行了闡釋。
採訪內容如下：
沃頓知識線上：強生的消費品在我們讀者中間可謂耳熟能詳。但他們對強生這個大家族以及這個家族的各項業務並不熟悉。您能介紹一下強生的概況嗎？
韋爾登：我們把強生旗下的業務分成三塊，一塊就是您提到的消費品業務，包括各種嬰兒產品、嬰兒洗髮香波、爽身粉、邦迪等。另外還包括露得清（Neutrogena）、阿維諾（Aveeno）以及很多顧客並不知道隸屬強生旗下的消費品公司。
第二塊是醫療器械與診斷設備，這塊業務在全球的規模最大，包括心血管支架產品、人造膝關節和髖關節、ACCUVUE隱形眼鏡、血糖測量儀、Ethicon縫合材料和內窺鏡儀器等，所以說這塊業務的產品種類極其廣泛。
另外，制藥是強生公司規模最大的業務，在整個公司業務中的比重超過40%，包括心血管疾病藥物、抗腫瘤藥物、治療類風濕性關節炎的免疫調節藥物，以及治療愛滋病和肺結核等的抗病毒藥物。所以絕大多數消費者以為強生是專門生產消費品的公司，但其實它在我們公司占的份額最小。整個強生公司的收入為610億美元，市場資本在1800億美元至2000萬美元之間。
沃頓知識線上：強生公司是一個分散型的組織，業務遍及許多國家，而且擁有不同的文化，在這種環境下強生面臨的主要挑戰是什麼？
韋爾登：這是問題很有意思，我認為分散型和集中型的組織各有千秋，強生或許就是標準的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰就是控制力沒有集中性組織強大，但好處在於這樣的組織擁有許多出色的領導，你信任他們，對他們充滿信心，放手讓他們經營公司的業務。
以日本為例，日本企業喜歡任用當地的管理人才。這些人瞭解消費者，瞭解市場需要，也熟稔政府機構，而假如由美國人來管理，可能就做不到這些。所以我想分散型組織給我們帶來了許多機遇；損失的可能就是控制力度不夠。但我們有共同的目標和價值體系，我們對公司的領導和管理人員充滿信心，而且你也必須要信任他們，對他們有信心。
分散型組織的另一個好處是，這種組織創造了許多培養人才的機遇，他們有機會從事各種業務，在規模較小的公司鍛煉，在錯誤中不斷提升自己，最終升任到較大的公司。從你所說的文化角度來說，在這種組織結構下都是由當地的人才來管理公司。強生旗下各公司的管理人才通常都是當地土生土長的人才，他們瞭解當地市場，在當地市場上不斷成長。不論客戶是誰，他們都能想辦法瞭解客戶的需求。
至於挑戰……與其說是挑戰，倒不如說是優勢，因為集中型組織的問題在於，假如有一個人犯了一次錯誤，這個錯誤有可能會損害整個組織的利益。而在分散型組織中，你有許多優秀的領導。你必須相信他們，放手讓他們去管理，這樣也不會出現那種可能傷害整個公司的嚴重錯誤。
沃頓知識線上：您2002年出任CEO的時候面臨的最大挑戰是什麼？您當時又是如何克服這個挑戰的？
韋爾登：我認為挑戰永遠都是必須確保要有傑出的領導人才來管理公司。我們剛才談到分散型的組織有利於讓優秀的人才管理公司。強生旗下共有200多家公司，我們需要200名優秀的領導人才。所以挑戰從來都是如何培養優秀的管理人才。這應該就是我一直面臨的最重大的挑戰。
其實對於出任我這個職位的人來說，他們擔心的就是接任人選。這個人選當然可以由股東來決定，但你必須考慮到12萬名員工以及他們的家庭。而且，你也希望在離任的時候可以把公司交到你非常信任的人手裏。
強生的制藥業務也面臨挑戰。我們必須要對研發機構進行改革，實施各種改善措施，確保我們的研發更有競爭力；因為產品是否有競爭力是取決於研發的人才，所以我們必須同時關注研發人才以及研發的產品，我認為我們的焦點始終都應該放在這兩件事上。
沃頓知識線上：與其他很多公司一樣，強生公司的業務也需要不斷創新才能在競爭中立於不敗之地。強生公司的分散型組織結構是如何適應和促進創新的呢？
韋爾登：說分散型組織可以促進創新，是因為在這種組織結構下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產品和技術來滿足患者或消費者未被滿足的需求。譬如，我們開會的時候邀請醫療器械與診斷設備部門的工程師和制藥業務的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識。
我們很快就要在這裏推出一款剛在歐洲上市的產品。這項產品集工程師的技能和研究人員的智慧于一體，他們共同研發出這種可供術後病人使用的麻醉止痛貼，這樣病人就無需一直插著鎮痛泵和其他儀器。他們只需觸摸一下這種與信用卡一般大小的止痛貼，就能獲得適當劑量的麻醉藥。這種產品依靠電池工作，可以確保在適當的時候以適當的頻率正確釋放出適量的麻藥。這個研發例子就是彙集了各種技能、技術、產品與人才，而這種做法也讓我們具有強有力的競爭優勢。
我們計畫推出許多個性化的藥物。我們會關注生物標誌、基因與遺傳學特徵，找出哪些患者對藥物有效，哪些無效，哪些有副作用，哪些沒有。要做到這些，診斷設備團隊和制藥團隊就必須通力合作，共同找到問題的答案。
所以我認為分散型的組織結構以及旗下擁有如此眾多的公司其實可以促進創新，鼓勵在各個相似領域工作的員工發揮創造力。
沃頓知識線上：這種組織架構的缺點是什麼呢？我想強生旗下的分公司如此眾多，如何協調一定是個大問題吧？
韋爾登：你說的問題正是這種架構的劣勢。分散型組織或鼓勵創新的難點就在於協調。這類組織的目的就是要把所有人集中在一起，鼓勵他們朝著一個共同的方向前進。如我在前面所言，我們面臨的挑戰就是，我們有制藥公司，有醫療器械與診斷設備業務，還有消費品公司。這些公司有責任在各自的市場上競爭。
有時候我們需要把各個公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時會成立專案團隊（Skunkwork group），我們按照員工的意願派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內部的風險投資。但這其中也有協調的問題。協調的難點不是團隊成員的工作會有重複，而是如何才能找到具備這個團隊所需資源的合適人才，而不是只知道在自己的領域內幹活。
如果說純粹的創新，我們的制藥業務、醫療設備或消費品公司都有自己的研發部門，但真正的創新要依靠跨部門的合作才能實現。各部門的人才合作才能創造出突破性的成果。但要實現合作也需要協調能力和個人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領域里拉出來，讓各個領域的人在一起研究創新，才是最困難的事。
沃頓知識線上：您能談談強生公司是通過哪些正式和非正式管道來發現創新成果的嗎？
韋爾登：我們有幾種管道。其中之一是我們所說的內部風險投資，即由公司裏的某個人或者一組人共同提出某個想法。以我們在努力研究的幹細胞為例，這項技術不屬於任何一個團隊，但一旦成功將會收穫巨大的利益。於是這些人一起制定並提出業務計畫，制定出預算，然後我們允許他們集中在一起攻克這項計畫。
我們也會創造其他的環境。以腫瘤領域的研究為例，我們可能把消費品、制藥、醫療器械與診斷設備的人才集中起來，大家一起討論，之後提出建議，尋求共同研發新品的機會。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們去做的效果好得多。
大概一年前我們仔細審查了各項研發的進展，結果發現有80種在研發中的產品需要某種形式的協力。現在我們的當務之急就是確保自己理解這些產品的價值。或許這80種產品中值得我們關注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發項目。
我們醫療設備業務中的Ethicon團隊正在研發另一種產品，一種在傷口縫合和癒合領域具有重要意義的產品，而研發該產品需要生物工藝人才。這種產品的作用其實是止住嚴重的傷口流血，但它也需要一些生物技術。於是我們為Ethicon團隊引入了生物技術專家。所以說我們通過許多正式和非正式的管道來創造這種環境。
可能我們還有一個成功的方法就是，我們為我們的研究專家做了一個專門的網站，這樣他們可以上網查看其他人的進展，並且在網上相互交流。這樣假如他們對某個領域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領域進行探討，最終研製出上市銷售的產品。
沃頓知識線上：美國和其他國家的制藥及醫療保健公司面臨的主要挑戰是什麼？
韋爾登：就醫療保健的成本而言，我覺得我們有責任共同想辦法控制成本。推高成本的因素有人口分佈，有人口老齡化，有其他國家崛起的中產階級還有技術的進步。人們希望更加長壽，希望提高生活品質，身體更加健康。所以我們有好幾重責任，包括對疾病預防與保健進行研究，幫助他們保持身體健康，同時在他們需要治療的時候幫助他們治療。所以醫療成本是我們面臨的重大挑戰。
監管環境是另一個大問題。人們希望買到沒有風險的藥物。但你早晨起床走過馬路也是有風險的，所以研製沒有風險的藥物是不可能的。藥物的定義就是既有療效也有福作用。我曾經換過人工膝蓋，你知道換膝蓋是有風險的；我換的膝蓋一直都很好，但也存在惡化的風險。
這些問題還有很多，大家都希望服用沒有風險的藥物，但藥物不可能完全沒有風險。我們必須對風險進行定義，必須把研發工作做好，必須要證實藥物的療效。現在監管環境也多少有些規避風險，希望能把一切工作做到完美。而事實上由於患者使用產品的方式，你很多時候不可能做到完美。所以我認為最大的挑戰還是成本控制和監管。畢竟做每件事情我們都需要克服一些障礙。
所以這個行業承擔著義務，而這也不是壞事。它推動我們在進行臨床試驗和開展研究的時候做得更好，保持更高的透明度和資訊披露。這點真的非常重要，依靠監管機構的能力以及醫療行業共同努力才能完成。我們希望加強監管機構的能力，因為他們的能力越強，就越能推動我們完成目標，從而更好地造福于患者。
至於控制藥品成本，我們必須加快速度。整個制藥行業確實在為貧困人口提供支援。我們以極低的價格為非洲撒哈拉地區的愛滋病人提供藥品。美國的貧困人口只需向我們或其他的制藥公司提交一份表格，我們就向符合條件的人提供免費藥品。而這個合格的門檻也是非常之低。我們在竭盡全力地幫助他們，但我們還需要做出更多努力。
沃頓知識線上：強生公司在印度已有50多年的歷史。最近印度的制藥企業格局發生了很大變化，日本第一三共株式會社（Daiichy Sankyo）收購了印度制藥公司Ranbaxy。您對這起收購交易有何看法？它是否反映了印度制藥行業的現狀？
韋爾登：我的觀點不一定正確，但我認為美國現在開的藥有70%左右都是仿製藥。由於暢銷藥的專利即將到期，仿製藥市場蘊藏著巨大的潛力。但我認為研發實力強的公司還是應該以研發為重。任何一家對員工做出承諾的公司都應確保他們受到正確恰當的對待，而這樣做是需要成本的。
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