,

有沒有針對員工多樣性的商業案例?有,但量化遠遠不夠

試圖用成本和投資收益率之類的傳統尺度來衡量員工多樣性的價值,恐怕只會一無所獲,這是美籍非裔高管座談小組在參加沃頓商學院第33屆惠特尼·M·楊年度紀念大會(Annual Whitney M. Young Memorial Conference)時表示的。與此同時,他們還指出,員工多樣性在職場中的重要性正日益彰顯,少數族裔員工需要注重自己在一些關鍵領域的發展,收穫多樣性的果實。這些領域包括,求助可以輔導自己的前輩,展示自信,樹立積極但不激進的職場形象,以及參與並推動有關多樣性的探討。


針對座談會的題目所提出的問題“有沒有針對員工多樣性的商業案例?”,克萊倫斯·蜜雪兒(Clarence Mitchell)——埃森哲管理諮詢公司(ACCENTURE)通信及技術行業市場部合夥人,做出了回應。他指出,探討任何一個與人有關的話題如多樣性並將其量化,都絕非易事。“任何關於多樣性和包容性的話題,隨意談談還可以,但是要用傳統的商業案例模式對其進行推敲,怕是困難重重。而且,對這類回報設定預期值具有一定的危險性。”


斯塔希·亞當斯(Stacey Adams)——總部設在費城的特殊材料製造商羅門哈斯公司(Rohm & Haas Co.)全球多樣性主管,與蜜雪兒所見相同。她補充說,每一個公司都必須根據所在行業及其戰略制定出針對員工多樣性的妥善措施。


譬如,她指出由於羅門哈斯的企業對企業的經營環境,公司借助多樣性舉措吸引客戶的難度就會大於那些經營消費品的公司。她介紹說,過去羅門哈斯只是關注要按規定確保各等級員工中少數族裔享有充分的代表權。然而近幾年,公司開始實施更加全面深入的綜合方法來實現企業多樣性,目前他們正在研究供應商及其客戶的多樣性。此外,公司還開始考慮全球化對其員工多樣性舉措的影響。


亞當斯介紹說,羅門哈斯的印度裔首席執行官雷耶·古珀塔(Raj Gupta)鼓勵經理人員重視多樣性。“他讓大家對多樣性的認識得到整體提升。他是一個超級擁護者,我們甚至受到來自董事會的壓力。從被動遵守規定到主動實現多樣性,我們面對的是一個全新的標準。”


佛麗達·坎普貝爾(Freda Campbell)——瑞士信貸集團(Credit Suisse)全球多樣性及包容性辦公室助理副總裁,表示像可口可樂、百事可樂以及星巴克之類以消費品為主導的大客戶都會考察那些為他們提供投資銀行業務和其他服務的公司是否具備員工多樣性。


“他們想知道那些拿去資金的公司是否同樣重視多樣性。從這一點來看,這算是一個商業案例,”她說:“相對企業內部而言,針對多樣性的商業案例就更難有說服力了,這也是我們所面臨的挑戰。雖然企業的多樣性逐年提高,但是要將其量化定性,絕非一朝一夕之事,還有很長的路要走。”


她補充說:在華爾街,各公司已經開始強調在培訓和招聘過程中的人員多樣性,可是等到接下來分配重要工作時他們仍然顯得捉襟見肘。“我們要不要對這些人委以重任?啟用這些新人會有多少風險?面對這些問題,我們仍然不知如何作答。”


跨文化輔導


想要獲得坎普貝爾所說的那些機會,來自不同背景的員工需要在自己所處行業或公司環境中擔負起規劃自己職業生涯的責任,雷金納德·範·利(Reginald Van Lee)——管理技術諮詢公司博思艾倫(Booz Allen Hamilton)紐約辦事處高級副總裁,如是說。


“對於有色人種而言,重要的是謹慎選擇一家公司及其在公司裏的角色,”他說:“世界越來越多樣化,消費者越來越多樣化,我們在公司中的地位與日提高。這勢在必行。但不是每個人都在同一起跑線上。”


座談會主持金佰利·利德(Kimberly Reed)——德勤(Deloitte & Touche)費城辦事處多樣性招聘主管,向與會者提出了有關公司輔導計畫(mentoring)的問題。“在你的公司,輔導新員工由誰負責?確保有色人種獲得面試的機會,也許獲得一個職位,又由誰負責?”她問道。


範·利說,如果不是他人的幫助,他不可能得到現在的位置,這一點他永遠銘記在心。“我知道這不是全憑我自己的力量,我心存感激。”他同時指出自己常常遇到一些少數族裔員工,他們在招聘過程中倍受重視,而一旦得到錄用,便無人問津,失落感油然而生。他認為責任在他們自己身上,他們應該主動尋找可以請教學習的人,把握自己的職業生涯。


“他們說,‘我被錄用了,可我得不到重視,招聘的時候還倍受關注,可是現在我沒著沒落的,他們不再擁抱我了。’嗯,你得學會擁抱自己。”他補充說,有研究表明在工作場所,美籍非裔並不像白人那樣積極主動地向他人尋求幫助。“我們總是靠後站,等到我們開口求助時,往往為時已晚。你必須利用人際網路,遺憾地是,這不是我們的長處。”


坎普貝爾認為,美籍非裔員工必須讓自己更開放地接受跨文化輔導。她補充說,公司裏屈指可數的少數族裔高管,常常會被需要幫助的員工團團圍住。因此,她常常推薦新員工去找那些對多樣性和包容性持開放態度的白人。“你得告訴他們,‘雖然這個人和我有著不同的膚色,但我們的信念相同。’總有一些白人相信這項事業。”


亞當斯所看過的一些研究表明,如果公司高層職位幾乎沒有少數族裔,那麼美籍非裔員工通常會與級別低於他的人往來。“他們交往的人都是在事業上無法影響或幫助他們的人,這並不是說那些人沒有見解和經驗,”她說:“當我們搭建人際網路時,我們習慣向下看,因此結交的人可能都分佈在一個向下延伸的螺旋線上。這就是說,我們並不明確公司裏誰能輔導幫助自己。”


“坐在前排”


範·利介紹了他們公司的一項研究,結果發現公司高管普遍認為他們的美籍非裔同事具有三個共同點:一是分析能力有限。二是說話不看對方的眼睛,範·利認為這是奴隸制度殘留的痕跡。三是美籍非裔員工缺乏威嚴。他鼓勵在場的美籍非裔暢所欲言,敢於展示自己的、真實的個性,但切忌自大或“魯莽”而適得其反。


蜜雪兒指出少數族裔員工缺乏自信心,常常害怕在會上發言。他認為,如果他們不清楚自己在會議中的角色,就應該詢問會議的主持者,哪怕參與討論的一個方面也好。“事實是,他們總坐在後排,並希望無人注意自己,”他補充道:“這有一個簡單易行的方法,不妨一試:坐在前排,不要躲在後面。”


亞當斯指出,美籍非裔高管一旦被錄用,就需要考慮向上拓展人際網路,學會求助他人,解決自己的問題。“我發現了真正的差距所在。黑人不懂如何通過談判爭取自己的利益。”但是白人高管就會互相切磋怎樣談薪水和獎金,她指出。“索要別人都有的東西會讓我們感覺很糟糕。我們必須教會大家如何爭取自己的那份。”


另外亞當斯指出,她見過一些就讀於世界頂級商學院的黑人畢業生,這些人過於自信的做法非常危險,他們似乎以為一紙文憑就能保證自己前程似錦。“切忌盲目自信,”她勸誡說:“否則你很快就會被淘汰出局。”


亞當斯還認為,外部培訓也能讓非裔高管掌握如何在工作中樹立自信但不自大的形象。“要想確保培訓的效果,自信必須源於真實,虛偽只會讓人嗤之以鼻。”


激進分子“分界線”


利德向座談會成員提出一個問題:公司以外擁護員工多樣性的活動是否有礙於公司的非裔員工?她說自己在一個地方脫口秀電臺做兼職,在選舉期間她左右為難,如履薄冰。“我必須非常小心謹慎,因為畢竟我為德勤效力。我選擇了美國商界,選擇了德勤。我(在工作之餘)有自己的愛好,而且還在堅持做,但是你必須小心行事。”


亞當斯認為,如今公司對於工作與生活相互融入的態度越來越開放了。“在其他公司,我被貼上了‘激進’的標籤,就是因為業餘生活中的我與同事們眼中的我截然不同。他們無法將這兩個我聯繫在一起。他們會說,‘這還是我們認識的斯塔西嗎?’但是現在,我們就能積極公正地看待(那種情況)了,因為外面也許有許多懷才不遇的人,他們正是我們所需要的。”


就此,蜜雪兒提醒大家要慎重行事,並講述了一個黑人通過辦公系統散佈一封充滿政治色彩的郵件而惹禍上身的故事。“人們往往會聰明反被聰明誤,”蜜雪兒說:“由此可見,處事須謹慎。如果你想從政,那是一回事兒,但是如果你疏忽大意,模糊了激進主義的界線,就會自己帶來麻煩,不僅如此,還會殃及其它的知情人。”


蜜雪兒認為,公司裏的美籍非裔應該互相提醒,對於看似要越界的人,應及時勸誡。“如果你看到某個人不夠謹慎,幫他一把。讓他們明白自己的所作所為是不對的。我自己就這麼做,儘管會讓人感覺不舒服。”


這樣的討論有必要嗎?


最後,利德問大家:會不會有一天,員工多樣性為美國商界普遍接受,而今天的話題將成為歷史,無需再探討。


“我們需要將這個話題永遠進行下去,因為人們容易忘記過去,”範·利說。他指出猶太人從未停止對大屠殺(Holocaust)的關注,就是為了警醒世人不要忘記歷史。他告誡說,美國商界會單憑屈指可數的幾個知名少數族裔高管——如時代華納首席執行官理查·帕森斯(Richard Parsons),就認為種族歧視問題得到解決了。


範·利補充說,儘管自己在公司握有很大的實權,每天上班衣著考究,“當我走在大街上的時候,我就是一個黑人,我們無法擺脫這個事實。”學生時代的他熱衷於爭取公民權利,但是今天的黑人學生已經沒有了那種熱情,他感覺不到。“黑人學生一廂情願地認為我們是平等的,不分膚色,直到有一天事實告訴他們我們並不平等,但到了那個時候,為時已晚。因此,即使解決了員工多樣性的問題,這個話題仍然需要繼續。”


亞當斯同樣認為針對多樣性與種族的話題必須進行下去。“如果停止探討,我想我們就會倒退。”


         蜜雪兒指出,公司裏的美籍非裔員工不應該被其他種族問題所干擾,以至於忽略了自己可以通過日常工作中帶來一些改變的權力。“我們的地位日益改善,權力日益增加。我們眼下的挑戰就是不要做一個總是靠後站的人。敢於大膽行使你的職權,有權不敢用,就是不稱職。”

如何引用沃顿知识在线文章

Close


用于个人/用於個人:

请使用以下引文

MLA

"有沒有針對員工多樣性的商業案例?有,但量化遠遠不夠." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 十二月, 1969]. Web. [17 December, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1124/>

APA

有沒有針對員工多樣性的商業案例?有,但量化遠遠不夠. China Knowledge@Wharton (1969, 十二月 31). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1124/

Chicago

"有沒有針對員工多樣性的商業案例?有,但量化遠遠不夠" China Knowledge@Wharton, [十二月 31, 1969].
Accessed [December 17, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1124/]


教育/商业用途 教育:

如果您需要重复利用我们的文章、播客或是视频,请填写内容授权申请表.

 

Join The Discussion

No Comments So Far