在這篇領導人納米工具一文中，沃頓商學院院長埃麗卡·詹姆斯（Erika James）和西蒙斯大學校長佩裏（Lynn Perry Wooten）提出了一個行動計畫，教會您如何組建合適的團隊成功地管理任何危機。
領導者的納米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃頓商學院高管教育中心與沃頓領導與變革管理中心聯合開放的管理培訓專案，主旨是提供快速、有效的領導工具，讓您在不到15分鐘的時間內學會並開始使用，將可能對您的成功產生重大影響。
撰稿人：沃頓商學院院長埃麗卡·詹姆斯（Erika James）和西蒙斯大學校長佩裏（Lynn Perry Wooten）。該納米工具改編自兩人的著作《準備好的領導者：更有彈性地面對危機時刻》（The Prepared Leader: Emerge from Any Crisis More Resilient than Before）（沃頓商學院出版社，2022）。
目標
通過創建合適的團隊成功地管理任何危機。
納米工具
在組織或生態系統的不同級別，不同的人以不同的方式經歷危機。高層決策者不太可能像那些一線工作者即與客戶直接接觸的人或那些運營人員或技術工程師一樣有同樣的見解。因此，“準備好的領導者”（Prepared Leaders，即那些努力讓組織良好應對危機的領導者）應該對所有有助於創造解決方案和改善結果的觀點持開放態度，無論這些投入和觀點出現在組織中的任何層級。
作為有準備的領導者，您需要做好以下準備：
- 為其他人留出空間，讓他們能夠站出來，表達觀點，並根據情況做出貢獻；
- 放下你的自我，保持足夠的謙卑，讓他人在情況需要時發揮領導作用；
- 隨著形勢的變化，讓這些事情自然發生，不要設置障礙；
- 建立一個危機團隊就像拼湊一幅拼圖。每一片拼圖都應該發揮自己的作用，並與其他拼圖充分契合，從而形成完整的畫面。以下四個行動步驟可用於指導您的努力。
行動步驟
- 組建團隊：多元化、戰略性和包容性思維。
去尋找多樣化的能力，幫助您克服盲點，建立聯繫，鏈接所有的線索。在你的組織裏到處尋找這種人才——不要只盯著那些通常的人選或首批志願者。將真正傾聽和重視他人的貢獻列為你的優先事項。
- 確立目標和責任：通過明確目的和個人責任來建立共同的願景、目標和行動。
明確團隊的使命，並制定團隊目標，您可以對目標在不同的階段和時間點進行評估和修改。明確表示，每個人都有責任實現自己的目標。
- 創造文化：讓你的團隊有能力進行實驗，嘗試新事物，當事情出錯時反彈（或前進），並充分利用一路上的所有學習機會。
讓他們知道你也沒有所有的答案，你很開明。鼓勵他們建立新的聯繫，從新的或不同的來源獲取專業知識。激勵每個人分享、交流和尊重所有想法和意見——無論它們來自何處——而不受指責或評判。樹立這種心態，以身作則。
- 增強團隊的應對能力和適應能力：減少繁文縟節和官僚主義，盡可能保持開放和可接近。
做好分享壞消息和好消息的準備，將真正的威脅或風險降至最低，並鼓勵員工分享焦慮或壓力。也要知道，什麼時候該離開，讓別人帶頭。瞭解何時需要專注於長期戰略，將危機的即時性留給團隊，何時需要聽從他人的專業知識。
建立一個危機團隊就像拼湊一副拼圖。每一片拼圖都應該發揮自己的作用，並與其他拼圖充分契合，從而形成完整的畫面。
領導者如何使用它
案例1：
在疫情期間，馬克·特納（Mark Turner）是英國NHS（國家衛生服務）倫敦地區的主任。他將該組織非凡的韌性歸因於一項戰略決策：擴大危機領導團隊，並將一項非常關鍵但未充分利用的專業知識和資源引入所有關鍵決策中——即在NHS一線工作的醫生的專業知識。
他說， “幾周內，臨床醫生和管理人員組建了一個‘樞紐’團隊……在這裏，醫生可以對來自倫敦各地的患者進行高容量、低複雜性的擇期手術和程式，而不考慮他們的行政區或醫療保健系統。以這種方式合作—跨越組織邊界和競爭對手—意味著NHS London即使在各醫院忙於應對第二批新冠肺炎患者的時候，也能夠清理積壓的工作。
這一變化實現了兩件事：第一，它更好地利用了我們的勞動力，每個人都在做同樣的事情，以同樣的方式工作；第二，它創造了一個更高數量的良性迴圈，從而帶來了更優質、高效和更共用的學習成果。
案例2：
瑪麗·巴拉（Mary Barra）剛開始擔任通用汽車CEO時，就遭遇一次威脅到公司未來的產品召回。她所做的第一件事是建立一個團隊和團隊文化，以瞭解通用汽車將如何應對危機。
她說：“有時我們見面兩個小時，有時我們見面20分鐘……當你陷入危機時，並不是第一天就掌握了完美的資訊……每天見面時，我們很快就根據我們的價值觀確定了指導原則，因此第一個原則是，我們將盡一切可能為客戶服務；我們將保持透明；我們將盡一切努力確保這種情況不再發生。這個原則確實指引了我們前進的每一步。
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