2007年亞馬遜CEO貝佐斯（Jeff Bezos）訪問中國時，他預計不久的將來，中國市場將占比亞馬遜銷售額的兩位數。然而，12年後，到了2019年，全球最強大、最成功的電子商務公司亞馬遜已經宣佈退出中國。
在《贏在中國：8個成功與失敗的故事》（Winning in China: 8 Stories of Success and Failure in the World’s Largest Economy）一書中，沃頓全球研究員桑樂樂（音譯，Lele Sang）和沃頓創業與創新副院長卡爾·尤裏奇（Karl Ulrich）探討了亞馬遜、現代汽車、領英（LinkedIn）、紅杉資本、InMobi移動廣告等多家知名企業在中國的成與敗。
兩人最近與沃頓商學院出版社的高級編輯羅古拉托（Brett LoGiurato）討論了他們的新書，以及企業如何在中國市場取得成功。
下麵是經過編輯的談話記錄。
羅古拉托：你們能否先談談你們最初為何對中國感興趣，以及這種興趣是如何發展成這次合作的？
桑樂樂：我是一名報導中國的商業和政治的記者。我關注的主題之一是跨國公司在中國的發展。
尤裏奇：我對中國感興趣很久了。我第一次去中國是在2006年，但是我從未在中國做過很多工作。事實上，樂樂來我辦公室說，“我想寫一本關於科技公司在中國失敗的書。”我說，“樂樂，這聽起來很有趣，但是除了科技公司之外，沒有其他公司的案例嗎？“之後我們才有了這樣一個話題：審視各種各樣的跨國公司在中國的成與敗。
羅古拉托：您選擇了將本書的重點放在八個案例研究上，同時涵蓋了許多知名大公司。當你做初步研究時，是什麼吸引你發現這些公司的？
桑：事實上，我們最初列出了200多家公司的名單，然後根據我們對成功和失敗的定義，找出了其中的大部分。
尤裏奇：我們不想寫有些眾所周知的案例。比如我們不想寫穀歌和臉書的故事，或者是星巴克在中國的成功。因此我們就在不同維度上尋找多樣性。我們想要找的是來自世界各地的公司，主要業務在消費，技術，和B2B領域。同時我們想要成功和失敗的結合。
羅古拉托：在你描述的公司中，誰的成功或失敗最讓你吃驚？
尤裏奇：在成功方面，我最驚訝的是紅杉資本，它實際上是我們書中最成功的公司之一。如果你仔細想一想，風險投資是一項真正涉及到本地人脈關係網以及與當地經濟生態系統緊密聯繫的業務，然而這家美國公司卻成了中國最成功的風險投資公司之一。
桑：我覺得因莫比（InMobi）的成功讓我大吃一驚。InMobi是一家印度的移動廣告公司。但眾所周知，外國公司很難進入中國的科技行業。有那麼多的明星企業都嘗試過卻失敗了，或者仍然在中國市場掙扎。因莫比成功了。它大約在10年前來到中國，但現在它是中國最大的獨立移動廣告網路平臺。
羅古拉托：帶我們看看你對在中國成敗的分析框架？
尤裏奇：很多商業書籍只是寫了很多故事，我們想為分析提供一些結構和框架，所以我們開發了一個分析框架。首先，你如何定義成功真的很重要。我們將成功定義為滿足您所在行業的大部分需求，並具有持續的競爭優勢。
然後我們確定了三個必要條件：1）你必須真正進入中國市場；2）本地市場對你的產品或服務必須有需求；3）相對於本地競爭對手，你必須有一些顯著優勢。然後我們考慮了五個管理因素。這些都是管理者在進入中國時做出的實際決定，它們分別是1）投入和承諾、2）管理結構、3）領導力、4）戰略，5）產品。最後，我們想說是運氣或是經濟學家所說的“外生因素”起著關鍵作用，這些因素超出了你的控制範圍，但卻可以決定你的成敗。
羅古拉托：亞馬遜是你在書中提到的第一個案例。亞馬遜顯然不是無名之輩。在這場疫情中，它已經躍升為全球第二大市值公司。為什麼它在中國失敗了？
桑：我們可以用我們的框架來分析。首先，亞馬遜沒有給中國市場帶來任何競爭性優勢。其次，亞馬遜對於中國市場沒有足夠的承諾和投入，尤其是與中國對手比如阿裏和京東相比。第三，亞馬遜的策略很笨拙。它的戰略是使用全球範本來管理中國業務，但由於中國的商業環境不同，這種做法沒有奏效。亞馬遜的架構沒有給予其中國分部足夠的自主權——除非總部同意，否則中國分部甚至無法在其網站上添加一個按鈕。綜合所有因素，亞馬遜沒有在中國取得成功。
尤裏奇：但我認為亞馬遜的故事有一點很有趣，那就是——事實上，他們離開中國是件好事？你看看亞馬遜離開中國後發生了什麼，他們創造了巨大的股東價值。你會問一個問題——如果我是傑夫·貝佐斯——我有額外的幾十億美元和一些管理資源來投資，是在其他市場上探索雲服務、AWS和其他專案，還是在中國和強大的對手打一場血戰？儘管他們敗走中國市場，但因此他們把資源投資於其他地方可能是正確的管理決策。
羅古拉托：挪威郵輪公司（Norwegian Cruise Line）進入中國是一個非常有趣的例子：文化差異如何推動或挫敗不同的公司？你能具體談談它在郵輪行業扮演的角色嗎？
尤裏奇：挪威郵輪公司是一個非常有趣的例子，因為傳統的觀點肯定是，你需要為中國客戶量身定做你的產品。挪威郵輪公司作出了巨大的努力，使其船舶非常中國，所以你可以想像很多紅色，金色和龍圖騰等等中國元素。實際上，具有諷刺意味的是，中國消費者想要的是西式的巡航體驗。他們將產品本地化的努力適得其反。
桑：是的，我認為公司需要瞭解什麼時候需要把產品本地化和標準化，這非常重要。
羅古拉托：我最後想談的公司是義大利知名男裝奢侈品牌傑尼亞（Zegna）。這在中國是另一個巨大的成功案例，當然現在它面臨來自疫情的巨大壓力。你認為它將做出怎樣的反應？
尤裏奇：傑尼亞是一家很吸引人的公司。從義大利北部的山丘開始，它已經存在了一個多世紀。它的成功可以真正歸功於一個非常長遠的價值觀和堅韌不屈的家族管理風格。在20世紀中葉，它在二戰的戰火中仍然倖存了下來。所以我預測傑尼亞不會被這場疫情擊敗。事實上，當它面臨逆境時，其管理層的堅韌、承諾和長遠眼光將成為它的寶貴資產。
羅古拉托：普遍來說，你認為這場疫情將會對跨國公司進入中國和在華經營方式產生怎樣的影響？
桑：我認為新冠疫情並不能改變這樣一個事實：隨著中國經濟繼續正常化，中國是一個非常有吸引力的市場。事實上，中國的許多行業已經出現了反彈，包括製造業、零售業、酒店業甚至奢侈品業。
中國是第一個從疫情中恢復過來的主要經濟體，因為中國政府採取了一種非常積極的方法來遏制病毒，並且取得了成效。因此，許多跨國公司為取得更好業績，比以往任何時候都更加依賴中國市場。一些公司，如沃爾瑪和星巴克，甚至在這段時間增加了投資。我認為，企業應該從長遠的角度來看待這場疫情。
尤裏奇：真的很有趣。實際上，對那些在中國進行直接投資的人來說，可能更有希望。由於近年來中美之間的貿易衝突，進出口貿易在很大程度上受到阻礙。而總部設在中國的公司業務卻可能在一定程度上得以避免此類衝突。因此，這將會增加直接在中國開展業務的重要性。
羅古拉托：這本書裏有很多見解和洞察，哪一個你認為最重要？
尤裏奇：對我來說，最大的教訓是確保對你帶來中國市場的資產和能力做出現實的評估。很多西方公司認為他們的品牌非常強大，但他們的品牌在中國可能並不強大。因此，你真的要以一種冷靜客觀的心態來看待你的資產和能力，它們是否足以克服在海外創業時不可避免的摩擦？
桑：我認為外國公司在中國市場不僅要發展自己的獨特優勢，還要能在激烈的競爭過程中保持這種優勢，這才是成功的保證。
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