創業者何時，以及如何做出“轉軸”式戰略改變？

 

“轉軸”（Pivot）是創業圈中流行的一個詞，意指如果最初的想法沒有按照計畫那樣發展，企業家就要準備好戰略性轉變，實施B計畫。 

但“轉軸”到底意味著什麼？企業家是否真地願意“轉軸”？在一篇新論文中，沃頓商學院管理學教授傑奎琳·科特莉（Jacqueline Kirtley）對七家清潔科技和能源領域的初創公司進行了實地調查。 

她最近做客“沃頓知識線上”節目談論她與同行合著的新研究“什麼是轉軸：初創公司何時以及如何做出戰略改變並轉軸”(What is a Pivot? Explaining When and How Entrepreneurial Firms Decide to Make Strategic Change and Pivot)。

以下為編輯後的訪談記錄。 

沃頓知識線上：“轉軸”這個詞用得很廣，你能說說它的緣起嗎？

傑奎琳·科特莉：專門把這個詞用在創業領域的是艾瑞克·艾耶斯(Eric Ries)和史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)。他們在一本關於“精實創業運動”(Lean Startup Movement)的書中建議如何用科學的方法創業。因為創業存在很多不確定性，他們建議你做出明確的假設，然後檢驗這些假設。而當你的假設不能被證實，或者不准確時，你應該做出改變。你應該做出戰略轉軸，創造新假設，然後再檢驗。“轉軸”這個概念就這樣進入了創業領域。

這個詞會讓人聯想到籃球運動員，他們一只腳牢牢地站在地上，轉動身體的方向。對於企業來說，有些東西是你保留的，但你在此基礎上完全改變了自己的方向。

在論文中，我特別提到了圖片分享網站Flickr和團隊通訊應用Slack。它們的聯合創始人巴特菲爾德(Stewart Butterfield)最開始是做大型線上電子遊戲的，但沒有成功，後來他轉變為運營Flickr，這是一個基於原先電子遊戲科技的圖片分享網站。我們認為這就是一個轉軸，因為這是一個巨大的方向性變化。

很多企業家會表示，“我們願意轉軸，我們的態度是開放的。”但是，“到底什麼是轉軸？它究竟意味著什麼？”這是我在研究中想瞭解的。 

沃頓知識線上：你是如何研究這個問題的？

科特莉：我的研究包括七家能源和清潔科技領域的初創企業，他們都希望把實驗室成果應用到市場上。研究剛開始時還沒有一家公司有產品上市，有些公司現在也還是沒有產品問世。

每隔幾個月我就會去這些公司，觀察他們，和人交流，瞭解戰略如何演變，技術如何變化？這可以讓我看到公司做出決定之前、當中和之後的情形。這是基礎的研究數據。

沃頓知識線上：深入研究決策的過程，是否讓你瞭解到了“轉軸”的本質？

科特莉：任何面對不確定性的企業家都知道有些地方自己可能出錯，但他們通常都很自信自己的核心戰略是能成功的。這是他們堅守信念的力量源泉。

在這篇論文中，我們研究了這些企業做的93個不同的決定，這些選擇中都至少有一部分涉及到改變策略。在這93個決定中，72個決定都是不變化。作為一個局外者，我覺得很意外。因為我會覺得改變是正確的事。 

沃頓知識線上：當你說到“改變策略”時，是改變企業的核心理念或技術嗎？ 

科特莉：是的，是改變這家企業一些根本的東西。戰略變化可以是：我們是服務公司，還是產品公司？也可以是：我們是通過有關機構撥款籌資，還是通過風險資本籌資？我們是要外包工程師，還是由內部員工來做？

舉個例子，一家公司在考慮他們是否要製造一個產品的物理原型，因為完整尺寸的產品有一間房子那麼大，要花費幾百萬美元。所以你造這個原型不可能只是為了顯擺。你負擔不起。但他們也覺得設計一個小的原型不值得，因為小的原型能做的事情市面上其他產品也能做，而他們的新技術只有在完整尺寸的產品中才能起作用。

他們覺得造這麼一個“大玩具”太浪費時間和金錢了。但是潛在的投資者一直在跟他們說，“你們手上沒有任何能起作用的產品。”所以他們問自己：我們是否應該為了籠絡投資者而造這麼一個玩具？我們需要多少錢來做這件事情？我們要把時間用在什麼事情上？”最終他們決定不造了。做出這個決定後直到公司真正起步，他們中間又花了幾年時間籌資。

作為局外人，我覺得他們這樣決定是因為他們找不到錢，找不到投資者。因此他們做得對還是不對？我不知道。但他們堅持自己的路線，不去造這個原型。

沃頓知識線上：有沒有什麼讓你印象深刻的發現？

科特莉：我覺得首要發現就是這個：作為創業企業家，他們有自己的價值觀和信念，他們對不確定的事情和調整存在一些信念，而且通常不會改變。如果信念不改變，戰略就不會改變。他們會保持原有路線。但他們時不時地也會做出改變，在這項研究中只有21個這樣的例子。

沃頓知識線上：在這些少數例子中，到底發生了什麼？聽起來要讓他們改變似乎門檻很高。 

科特莉：不幸的是，在目前這個階段，我還不完全知道確切是哪些因素促使他們的信念改變，那是未來研究的工作。

但從目前數據中，在有些情況中，企業家對他們不確定的事情原本持有一些看法，但如果他們的看法被反駁了，他們可能會說，“我對市場的看法是錯的，”或者“我原以為合作夥伴會購買我們的服務，但我錯了。”有些信念被新的資訊否定了。有可能他們原來的想法本身是錯的。

比如他原先認為，這個產品最好作為配件出售，安裝到別人的系統裏，系統製造商都不買這個產品。雖然他們仍然覺得這個產品的最佳市場定位是配件，但既然賣不出去，那他們也就只能做些別的事情了。這就是信念與事實的矛盾。

在這些情況中，企業家選擇撤出。他們覺得“好吧，這不是正確的產品。”然後他們終止了開發。當企業家做出這些決定時，他們看到了問題和機遇所在，他們得到的新資訊對他們不利。這些問題改變了他們的想法，讓他們選擇撤退。

沃頓知識線上：什麼是機遇產生的改變？有沒有例子？

科特莉：機遇，就是會讓企業家的想法會得到拓展。比如有一家公司剛成立兩三年，還沒完成第一個產品，也沒有那麼多錢。他們剛開始的理念是微晶片技術將會改變世界。然後他們得知有些產品不用微晶片，用現成的電子元件就可以製造。設計團隊就開始思考，“能不能製造其他不是微晶片的東西？”這些討論改變了最初的想法，並且逐漸聚焦在“我們的核心技術將會改變世界。”他們對自己面臨的不確定性的認知，以及核心理念更有信心了。於是他們增加了第二個產品，他們認為兩個產品是有價值的。他們的戰略得到了加強。

沃頓知識線上：這些改變符合“轉軸”的概念嗎？

科特莉：最符合“轉軸”理念的是巴特菲爾德從電子遊戲到Flickr，這個選擇比單純的退出或加法都更重大。你看看你有什麼，產品是什麼，你能賣出什麼。然後你發現，“我們有這個內部使用的圖片分享系統，我們可以把它變成一個產品。”我覺得這可能是關於轉軸的研究發現的核心。

轉軸就是“我改變了戰略，重定了方向。我原來是一個遊戲公司，現在我是一個圖片分享網站”。這種變化實際上是增加和退出的累積。累積，集成，完全改變戰略方向。

在我的研究中，有一家公司用了六個月時間，做了一些潛在的加法決定，最後決定“這就是我們要賣的產品”。他們在其中接受了這種不確定性。 

沃頓知識線上：對於那21個做出大改變的決定來說，其實是很多不同的東西日積月累，加起來形成了一次轉軸。 

科特莉：運營企業畢竟不像籃球運動員一只腳站在地上，完全轉身，改變方向。它是一系列的決定，需要從一段時間來看。比如以前你是把能源設備賣給不同行業的產品公司；兩年後你變成了一家服務公司，有一套針對能源領域內某個行業的產品。這就是一個轉軸，是公司發展方向的重大變化。

但就這家公司的內部來說，他們其實在這項轉型之後，有很多個決定，比如退出和停止一件產品，增加一個產品、增加一個客戶或合資公司、合作關係，把資源用在哪里，日常戰略是什麼，公司最主要是做什麼。一個實質性的“轉軸”需要很多決定才能完成。

另外一個感受是，企業家在做出這些決定的時候，他們不會用到“轉軸”這個詞。他們心裏想的不是概念。他們想的是，做什麼才是正確的事情？什麼事情能起作用？公司如何才能成功？ 

沃頓知識線上：你覺得這些清潔能源公司的戰略變化，跟那些製造成本較低的科技創業公司相比有什麼不同？ 

科特莉：我覺得都適用，但是他們面臨的挑戰，堅持的想法以及變化的難度是不同的。比如和一家新型替代能源公司相比，停止開發某個電子遊戲的決策就會做得快一些。

我的數據讓我可以研究這些極端案例，看到他們的選擇，一些他們正面臨或考慮的變化。我覺得研究結果可以推廣到其他行業。 

沃頓知識線上：你覺得企業家瞭解這些概念和案例有什麼價值？ 

科特莉：我覺得他們應該知道，你可以轉軸並生存。這是許多企業家喜歡“轉軸”理念的原因之一。如果原來的路線不行，你還有另一條可以生存、變化和前進之路。

同時你必須瞭解轉軸這個決定不是一天之內發生的，所有這些戰略轉型都是一步步積累而成的。