在新兴生物科技企业中，知识耦合是创造力的关键

    近25年来，总部位于美国麻萨诸塞州的声名遐迩的立体声扬声器和其他音响设备生产商博士公司一直潜心钻研一个与声音毫无关联的问题——对汽车悬架系统进行改良。

 

博士公司的创始人阿玛尔·博士曾设想，他的公司拥有的声学物理知识同样可在对付撞击和路面凹坑时，助司机们一臂之力。因此，在2004年，博士公司推出了一种令人震惊的与音响毫不相干的产品：汽车悬架系统。该系统摈弃了传统的充液式减震器，转而使用高压电线圈和磁铁。该汽车悬架系统已研制完毕，有待上市。博士公司正在与汽车制造商探讨该系统的商业化前景。

博士公司的这一突破性进展成为一种知识耦合技术的典范——指将某一领域的专门技术应用于另一个迥异的领域内，从而创造出前所未有的产品或服务。

沃顿管理学教授许大卫（David Hsu，音译）与新加坡国立大学林光辉（Kwanghui Lim）教授的最新研究成果表明，知识耦合可以帮助各个公司更快地实现产品销售和盈利。他们在新论文《新兴生物科技企业的知识耦合》（Knowledge Bridging by Biotechnology Startups）中表示，“所有想成为知识耦合型组织的公司所要做的是将合适的人才招至麾下，并给予他们充分发挥创造力的自由。”

 

许教授和林教授写道：“我们研究了连续创业者阿莱加德罗·扎法罗尼（Alejandro Zaffaroni）的案例，他在该行业的不同领域内成功创办了七家生物科技公司。扎法罗尼从前的一位同事如此评价他：‘对于人类创造力领域内的任何新技术，他都无所畏惧。他跟许多不同领域的人打交道时都能左右逢源。因此他能洞察看似迥异的领域之间的关联。’”

扎法罗尼式的跳跃并不囿于商界。学术界的创新也同样喜欢把看似风马牛不相及的学科联系起来。新兴的演化经济学便是一例。作者写道：“从演化生物学中借鉴关键思想——比如遗传变异和遗传选择规律——演化经济学家们使我们进一步认识到组织是如何像自然界的生物一样演进。”

专利追踪

作为创业领域的专家，许教授一直痴迷于创新的历史以及公司内部超越故我和日常营运之间的紧张关系。他在思索，当公司需要把重心放在调整现有产品和削减成本等任务上时，应如何定位才能取得革命性进展？许教授的求知欲促使他又回到母校之一—-斯坦福大学。

作为现代生物科技基石的重组DNA技术就诞生于斯坦福大学。斯坦福大学拥有该技术的核心专利。任何公司都可以申请获得该专利的许可证，很多公司也这么做了。

对他而言，这些公司就是一个独一无二的实验室。它们一定都是技术密集型企业，而且自此之后都申请了许多属于他们自己的专利。这些专利都可以在更早期的专利中找到灵感源泉。许教授和林教授指出，在斯坦福大学授予许可证的公司中，知识耦合型公司较之其他公司而言，拥有的专利更多。由于专利上列出了发明者及其从属关系，因此可以观察到科学家在这些公司间的轨迹。

教授们指出，知识耦合型公司会聘用多种背景的研究人员，旨在促进知识的交叉互动。他们还加入企业联盟或与风险投资家们合作，后者以其交游广泛而著称。作者写道：“卓越的风险投资家能够使他们的被投资公司获得外部资源，如资本市场和劳动力市场上的资源，而他们自身则提供宝贵的知识，从而推动了创业型公司的发展。”许教授和林教授借助两个数据库，获得了企业联盟和风险投资的相关信息。

发现创新型公司并理解它们如何获取知识仅仅是一个开端。之后，两位作者需要确定知识耦合是否能提升公司的业绩或盈利能力。毕竟，在商业世界里，若是最终无法产生利润，广泛的求知欲只是徒劳无益。

在收集和分析相关数据后，两位作者继而做出结论，即知识耦合的确大有裨益。与非知识耦合型公司相比，他们认为，知识耦合型公司更有可能通过美国食品和药品管理署的新药认证，也更有可能通过首次公开发行来募集资金。

 

并非所有关于公司如何整合学习领域的方式都行之有效。公司加入的企业联盟数量或者所获风险资金的数额都不足以证明它属于知识耦合型组织，只有是否招聘了多样化的研究团队才最为重要。

两位作者对风险投资的研究结果似乎令人诧异，因为在此之前已有大量针对风险投资家如何搜寻创业公司的问题所进行的研究。但两位教授为他们这种有悖于直觉的结论提供了若干种可能的解释。他们指出，对于管理者而言，寻找风险资金耗时费力，对知识耦合工作的投入也必然减少。他们在文中写道：“第二种可能就是风险投资的介入有助于创业团队重点进行产品开发和营销，以实现商业化的成功。”在这一阶段，公司将格外重视产品销售的具体细节，而不太关注能取得专利的研究。

对于他们所研究的公司而言，虽然聘用各种领域的研究人员促进了公司之间的知识耦合，但是这样做并非没有风险。他们写道：“不同背景和专业技能的人聚集在一起，可能最终出不了成果。” 研究人员可能无法找到研究背景的互补之处，或者他们的合作无法迸发出有价值的思想火花。

尽管该研究中没有对人力资源的实践进行深入探讨，但许教授认为，知识耦合型公司绝不是聘请到不同领域内的人才之后就万事大吉了。一旦这些人来到公司，公司必须提供高薪和激励的环境。他说：“有时创新型人才并不只是为了赚大钱而工作。他们可能需要宽松的工作氛围、能够参加那些有趣会议的预算，或是对他们的共事伙伴不作限制。”

许教授说，公司试图激发知识耦合的其他方法包括设立信息交换场所，这样研究人员可以实现观念共享，并征求他人对项目的建议；举办自带午餐会，聘请外来演讲者进行技术课题的演讲。一些公司甚至独辟蹊径，比如沿着走廊摆放白色书写板，这样雇员可以在灵感闪现时将它们记录下来，或者是贴出初见雏形的概念，来征询同事们的意见；或者他们将美味小吃堆满休息室，这不仅仅是出于奖励员工、激扬斗志的考虑，而且也能吸引不同部门的工作人员前来光顾。

上述措施与苹果计算机公司（Apple Computer）的首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在2004年接受《商业周刊》采访时提及的对创新的观点不谋而合。乔布斯说：“在走廊里沟通交流的人或者晚上10:30打电话、彼此沟通新见解的人正是创新的源动力。又或者是某人认为他构思了一个最酷的新产品，于是召集了6个人召开临时会议，想听听别人的看法。”

英才专款

鼓励知识耦合的过程中最有希望但风险也最大的一个环节是允许研究人员无限时地研究勾起他们好奇心的项目。许教授解释说：“这就好比尝试复制学术环境。美国的3M和谷歌公司（Google）是这样做的。但这也有个隐患，即员工把20%的时间耗费在俄罗斯方块游戏上，又无人追究。”

3M公司甚至为那些愿意在本职工作之外进行项目研究的科学家提供“英才专款”。在申请拨款的研究人员中，3M公司每年都会拨给十几个人$50,000 至 $100,000不等的专款。收受人可以用这笔钱雇用其他人员或购买必要的设备。但是，即使是英才专款，也不能保证一定会有回报。研究人员可能不会在自由支配的时间里玩计算机游戏，但是他们天马行空的思想过程不一定能催生新产品。许教授指出：“你不得不做好失败的准备。有时候，员工们会做无用功。”

即便如此，许教授仍表示，他和林教授“很看好知识耦合的光明前景”。一言以蔽之，在他们所研究的生物科技公司中，创新型公司表现更为抢眼。

目前，许教授尚未打算让经理们整改公司的内部政策和流程。虽然聘用英才并给予他们诸多自由在许多领域是行得通的，但是两位作者研究的只是生物科技领域。上述过程可能在其他领域，比如软件业和通讯行业，执行的过程及结果会略有差异。

更重要的是，两位学者仅研究了企业方程式的一半，即通过提高创新能力和生产率来提升业绩和在理论上实现高收益的潜力。它并未进一步给出公司成为知识耦合组织所需的成本。

许教授说：“我们只能看到成功的专利，而无法看到被拒之门外的专利。我们也没有深入分析公司运作的内部政策及其执行时所产生的正式成本和管理成本。那些成本可能会非常巨大。这正是我们在对成本效益进行分析时有所顾虑的原因。”